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모던하우스 되살린 '3과 3분의 1 전략'
국내 홈리빙업계 1위 브랜드인 모던하우스엔 두 가지 원칙이 있다. 첫째, 오늘 매장에 진열한 상품 중 3분의 1은 1년 뒤 신상품으로 바꾼다. 둘째, 모든 입점 상품은 3년 주기로 원점에서 재검토한다. 이른바 ‘3과 ⅓’ 원칙이다. “모던하우스는 언제 가도 늘 새롭다”는 얘기가 나오는 이유다.

이 원칙을 만든 건 2017년 이랜드그룹으로부터 모던하우스를 인수한 사모펀드(PEF) 운용사 MBK파트너스다. 모던하우스는 1996년 이랜드리테일의 홈리빙 사업부로 시작해 알짜 사업부로 꼽혔다. 그러나 유동성 위기를 겪던 이랜드그룹이 구조조정 과정에서 6860억원에 MBK파트너스에 매각했다.

모던하우스 되살린 '3과 3분의 1 전략'
모던하우스는 MBK파트너스에 인수된 후에도 2년간 영업손실을 냈다. 시장에선 우려의 목소리가 나왔다. 가격 경쟁은 갈수록 치열해졌고 가파른 최저임금 인상도 수익성의 발목을 잡았다. MBK파트너스는 효율화에 집중했다. 구색을 갖추기 위한 상품에 큰 비용을 낭비하고 있었다. 잘 팔리지 않는 상품 순서대로 30%를 쳐내고 불필요한 상품을 덜어냈다. 매장마다 제각각인 판매 프로세스도 표준화했다. 그 결과 직원 1인당 생산성이 눈에 띄게 개선됐다.

MBK파트너스는 자체브랜드(PB) 상품도 확대했다. 이랜드그룹 시절 모던하우스의 PB 상품 비중은 30~40%에 그쳤다. 지금은 70%에 달한다. PB 상품 판매량이 늘면 수익성이 올라갔다. MBK파트너스는 올해 모던하우스의 PB 상품 비중을 76%까지 끌어올릴 계획이다.

비효율을 걷어내고 PB 상품 강화로 수익성을 높이자 모던하우스는 2020년부터 다시 흑자를 내기 시작했다. ‘3과 ⅓’ 원칙이 빛을 발하기 시작했다. 경쟁 브랜드인 ‘자주’와 ‘무인양품’이 패션의류 분야에 집중할 때 모던하우스는 특정 카테고리에 편중되지 않고 새로운 상품 발굴에 힘을 쏟았다. 이런 전략이 맞아떨어지면서 재방문객이 늘었고 매출은 꾸준히 증가했다.

모던하우스는 지난해 4130억원의 매출을 거둔 것으로 추정된다. 2020년(3474억원) 대비 18.9% 증가했다. 상각전영업이익(EBITDA)은 2020년 410억원에서 지난해 577억원으로 40.7% 급증했다. ‘가성비’(가격 대비 성능)가 좋은 신제품으로 승부하는 전략이 2030세대 1인 가구에 통했다는 분석이 나온다.

박종관 기자 pjk@hankyung.com