사진은 기사와 관련 없음. 사진=게티이미지뱅크
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평가의 목적이 조직과 구성원의 역량 향상과 회사의 지속 성장을 위한 성과창출에 있다면, 역량 향상을 점검하고 평가하는 것이 역량 평가이고, 성과 창출을 평가하는 것이 업적 평가이다. 기업마다 업적과 역량 평가를 통합해서 하는 곳이 있고, 분리해서 하는 곳도 있다.

업적평가와 역량평가와 관련해 고려해야할 착안점은 다음과 같다.

1 업적평가와 역량 평가를 구분할 것인가? 통합 실시할 것인가?
2 업적과 역량 평가의 진행 방법
3 업적과 역량 평가 결과의 가중치 부여와 활용이다.

업적평가와 역량평가를 구분할 것인가? 통합할 것인가?

국내 많은 기업들이 1년에 한번 평가를 실시한다. 2개의 큰 흐름이 있다. 하나는 업적평가와 역량 평가를 동시에 실시하는 방안이다. 평가를 하는데, 업적과 역량을 구분해 갈등과 혼란, 시간과 노력 낭비를 할 필요가 없다는 생각이다. 평가의 효율성을 강조하지만, 업적 평가의 결과에 역량평가가 종속된다는 큰 단점이 있다. 업적이 좋으면 역량도 좋다고 판단한다. 실제 업적 평가 상위 30% 인력의 역량 평가를 보면 상위 30%일 것이다. 업적 하위 10% 인력의 역량 평가 결과 역시 하위 10%일 것이다. 이러한 폐단을 없애기 위해 업적과 역량 평가를 분리해 실시하는 기업도 있다. 예를 들어 역량 평가는 10월에 실시하고, 업적 평가는 12월에 실시하는 경우이다.
다른 하나는 역량평가를 업적평가와 통합하여 사실상 하지 않는 경우이다. 굳이 목표도 과정관리도 기록도 없는 역량평가를 하기 보다는 업적평가를 하면서 인성과 근무 자세를 평가 항목에 넣어 살펴보는 식으로 진행하기도 한다.

업적과 역량 평가 어떻게 진행하는가?

업적평가는 대부분 기업들이 목표에 의한 방식, KPI 중심, 주 단위의 업적 실적과 계획 형식으로 진행한다. 연말에 목표에 대한 실적 중심으로 평가군을 나눠 실시한다. 업적 평가는 목표에 대한 실적이 평가의 기준이다. 피평가자는 자신의 업적 평가에서 좋은 등급과 점수를 받기 위해 업적 실적을 정리하여 평가자에게 설명한다. 평가자는 업적 평가는 기록에 의한 공정하고 투명한 평가를 실시하려고 노력한다.

역량평가는 평가 대상자에 따라 항목이 다르다. 직책자일 경우, 리더십 역량/ 직무역량/ 공통 가치역량으로 구분된다. 회사에 따라서는 직책자에게 직무역량 또는 공통 가치역량을 포함하지 않는 경우가 있다. 팀원의 경우에는 직무 역량과 공통 가치역량을 중심으로 평가를 실시한다. 실시 방법은 연말에 역량 평가 심사표의 각 영역과 항목별 자기 평가, 1차 평가, 2차 평가 순으로 진행된다. 역량 평가의 영역과 항목들이 현재 작업을 하는 직원들의 역량과 부합되지 않는다. 직책자가 되어야 할 직원에게는 직책자가 되었을 때 갖춰야 할 리더십 역량을 사전에 가르쳐야 한다. 하지만, 그런 내용은 전혀 없다. 직무 역량도 마찬가지이다. 현재 하고 있는 직무의 단계가 정해져 있는 상태에서 본인이 어느 수준인가 알 수 있어야 한다. 직무 수준을 알지 못하니, 주먹구구식의 직무 수행을 할 수밖에 없다. 공통 가치역량은 전적으로 평가자의 판단이다. 상황이 이렇기 때문에 역량평가 폐지론이 나오는 실정이다. 역량 평가도 업적평가처럼 피평가자의 직급이나 수준에 따라 목표를 정하고 과정관리를 해줘야 한다. 실적에 의한 역량 평가가 되어야 한다.

업적과 역량 평가 결과의 활용

업적과 역량 평가의 결과가 나오면 이를 활용하는 방법은 크게 2가지이다. 하나는 업적과 역량 평가에 가중치를 부여해 종합평가를 만드는 방법이다. 결국, 종합 평가를 가지고 활용을 하는 방법이다. 다른 하나는 업적과 역량 평가 결과를 활용 대상에 따라 구분해 활용하는 방법이다.

가중치를 부여하는 방법은 피평가자에 따라 가중치가 달라진다. 예를 들어 피평가자가 임원이라면, 업적 가중치가 10이고, 역량가중치는 0이다. 역량 평가는 단지 참고자료로 활용한다. 피평가자가 사원직급이라면 업적과 역량 평가의 가중치가 5 : 5로 동등하게 부여될 수 있다. 업적 성과를 내기 보다는 역량을 강화해야 할 시점이라고 보는 관점이다.
업적과 역량의 가중치는 민간기업이라면 업적 비중이 높은 것이 바람직하다. 역량 평가 방법의 모호성과 성과 중심의 사고가 반영된 결과이다.

업적과 역량 평가 결과를 활용 대상에 따라 다르게 사용하는 방법이 보다 합리적이다. 보상이라면 업적 평가 비중이 훨씬 높게 반영되어야 한다. 하지만, 승진의 경우에는 업적도 중요하지만, 보상 보다는 역량의 비중을 높게 가져가는 것이 옳다. 인재육성이라면 역량 평가의 결과가 높게 반영되어야 한다. 결과 활용은 피평가자의 직급이나 성숙도에 따라 업적과 역량 평가의 결과를 차별적으로 운용하는 방향으로 가는 것이 보다 합리적이다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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