사람경영, 리더의 크기가 조직의 크기다 [한경에세이]

이형우 마이다스그룹 회장·마이다스아이티 최고인사책임자(CHO)

우리는 호모 사피엔스다. 약 600만 년 전 인류의 조상은 나무에서 내려와 두 발로 걷는 직립 보행을 하며 초원에서의 새로운 생활에 적응하기 시작했다. 이 과정에서 20여 호미닌 종 가운데 유일하게 호모 사피엔스가 현생 인류로 살아남았다.

우리가 무수한 절멸의 위기를 넘기고 존속할 수 있었던 것은 공감, 협력, 성찰 등의 친사회적 능력을 바탕으로 집단 시너지를 추구하는 사회적 동물로 진화했기 때문이다. 집단 시너지의 핵심은 ‘리더십’이다. 집단은 개인보다 강하다. 집단의 응집력을 강화하는 리더십은 존속에 유리하기 때문에 자연선택되었다.
사자, 늑대, 침팬지 등도 종족 보존과 생존에 유리한 집단 시너지를 위해 무리를 지어 살아가는 사회적 동물이다. 동물행동학에서는 동물 무리 가운데 가장 높은 계급과 서열을 가진 개체를 ‘알파(alpha)’라고 한다. 알파는 먹이를 구할 수 있는 방향과 목표 지점으로 무리를 이끈다. 존속에 관련된 중요한 의사결정을 내리고, 사냥 성과를 공정하게 배분하여 무리의 조화와 통합을 이끈다.

냉엄한 자연 생태계에서 무리의 생존과 번성을 가르는 것은 알파의 리더십 역량이다. 호모 사피엔스가 열악한 신체 조건에도 불구하고 네안데르탈인과의 경쟁에서 살아남은 것 역시 리더십을 바탕으로 하는 집단적 협력과 시너지 덕분이었다.
동물의 알파가 그런 것처럼 리더는 조직의 안위와 번영을 책임지며 미래를 열어간다. 리더가 조직에 미치는 영향력은 절대적이다. 스티브 잡스라는 혁신적 리더가 없었다면 지금의 애플이 존재할 수 있었을까? 일론 머스크의 창의적 리더십이 아니라면 과연 스페이스X가 화성 이주를 꿈꿀 수 있을까?

리더는 기업 조직을 넘어 국가의 흥망성쇠에도 깊은 영향을 미친다. 명확한 비전과 강력한 실행력으로 신생 후진국을 세계에서 가장 경쟁력 있는 도시국가로 변모시킨 싱가포르의 국부 리콴유가 있는가 하면, 잘못된 경제 정책과 독재적 통치로 국민을 가난과 불행으로 몰아넣은 짐바브웨의 로버트 무가베도 있다. 좋은 리더는 국가를 번영으로 이끌지만, 잘못된 리더십은 국가를 위기로 몰아넣기도 한다.

리더십이란 무엇인가?

우리는 인간(人間)이다. 사람(人)으로 태어나 사이(間)의 관계로 살아가는 사회적 동물이다. 리더와 리더십이 중요한 이유도 여기에 있다. 우리가 사회적 동물로 태어나고 뇌에 성과 메커니즘을 갖추게 된 것은 진화의 법칙 때문이다.

진화의 법칙은 물리의 법칙에 기반한다. 인간은 본질적으로 물질이다. 생명 분자에 기반한 생물학적 개체이자 발달한 뇌를 가진 인지 심리적 존재이기도 하다. 우리 정체성에는 물질의 138억 년 역사와 생명의 38억 년 역사가 고스란히 스며 있다. 우주의 모든 것은 과거에 기반하여 현재 존재한다. 따라서 답은 과거와 현재를 연결하는 ‘인과’에 있다.

경영은 과거를 기반으로 현재를 통해 바람직한 미래를 추구하는 과정이다. 그래서 경영은 인과를 다루는 기술이다. 인과를 다루려면 현상 이면의 속성과 본질을 먼저 이해해야 한다. 과학은 속성적 이치를 실용적 지식과 지혜로 연결해준다.

지식은 단순한 사실의 집합이 아니다. 지식의 가치는 사실들을 인과 맥락적으로 연결하는 ‘관계’에 있다. 우리는 관계의 인과와 맥락을 통해 필요한 지혜를 얻는다. 우리가 과학에 경영의 길을 물어야 하는 이유가 거기에 있다. 바람직한 리더와 리더십에 대한 답도 과학에 있다.

리더십은 시대의 요구와 환경의 변화에 따라서 다르게 정의된다. 단적으로 과거에는 명령과 복종을 강조하는 권위적 리더십이 선호되었다면, 오늘날에는 변화에 대한 적응성과 더불어 협력과 포용을 강조하는 변혁적 리더십이 주목받는다.

리더십의 외연적 역할과 기능은 사회적, 경제적, 문화적 환경 변화에 유기적으로 조응하며 달라지게 마련이다. 그러나 과학이 알려주는 리더십의 속성과 본질은 변하지 않는다. 모든 리더십이 공통으로 도달하고자 하는 목적지이자 종착지는 하나다. 바로 ‘조직력’이다.

조직력이란 무엇인가?

경영학에서는 조직력을 ‘조직의 목적이나 목표를 달성하기 위한 힘’으로 정의한다. 막연하고 피상적이다. 어떤 것의 목적과 이유, 그것이 작동하는 원리는 속성에 담겨 있다. 속성을 모르면 다룰 수 없다.

실용적 지혜를 얻기 위해서는 먼저 과학 기반의 속성적 정의가 필요하다. 경영은 과학이다. 이는 단순한 비유적 표현이 아니다. 경영의 기반은 사람이다. 사람은 물리적, 생리적, 신경적, 심리적으로 존재한다. 경영학이 물리학, 생물학, 신경과학, 인지심리학과 같은 과학에 기반해야 하는 것은 당연한 이치다.

조직력은 물리력과 마찬가지로 ‘힘(force)’의 기본 속성을 품고 있다. 우주는 네 가지 기본적인 힘인 중력, 전자기력, 강한 핵력, 약한 핵력으로 작동된다. 고전 물리학이 기본 힘의 작용을 이해하기 위한 학문이었다면, 경영학은 본질적으로 조직력을 위한 인간의 집단적 힘을 다루는 학문이다.

조직력의 목적은 바람직한 ‘성과’를 만드는 것이다. 성과의 지향은 생물학적, 신경학적, 심리학적 가치다. 모든 사람은 존속적 가치로서 항상성(homeostasis)을 유지하는 생물학적 속성을 타고나며, 판단체계라는 신경학적 특성으로 성과 메커니즘을 가동해, 욕망이라는 심리학적 가치를 추구한다.

조직력에 대한 과학 기반의 속성적 정의는 ‘조직의 초 유기체적 성과 메커니즘(가치판단→열정 발현→전략 모색→추적실행)에 따른 집단 시너지를 통해 목표를 달성하는 능력’이다. 리더는 조직을 단순한 개체의 집합이 아닌 조화와 통합의 초유기체로 결속함으로써 집단 시너지를 도모하고 조직력을 만들어낸다.

조직력은 어떻게 만들어지는가?

물리 법칙과 경영 법칙의 속성은 같다. 조직력도 물리력의 속성을 따른다. 모든 힘은 ‘가속도 법칙(F=ma)’으로 설명할 수 있다. F는 힘이고, m과 a는 각각 질량과 가속도를 나타낸다. 조직력도 물리력과 마찬가지로 ‘F=ma’로 표현될 수 있다. F가 조직력이라면, m은 구성원이고 a는 리더이다.

리더에 대한 구성원의 신뢰는 결속을 통해 단단한 m을 형성한다. 여기에 리더의 열정과 전략이 변화의 가속도 a를 만들어낸다. 즉 ‘F(조직력)=m(구성원의 리더에 대한 신뢰) X a(리더의 열정과 전략)’이다.

이 조직력 공식에 의하면, 리더는 신뢰를 통해 조직을 결속시켜 하나로 뭉쳐진 질량체로 만든다. 또한 리더는 열정과 전략을 통해 구성원들이 바람직한 성과를 만들도록 가속한다. 리더의 열정은 집단 에너지의 크기이고, 전략은 집단 에너지의 방향으로 작용한다. 리더에 대한 구성원의 신뢰가 단단할수록, 리더의 열정과 전략이 탁월할수록 집단 시너지에 의한 조직의 결속력이 커진다. 조직력을 만드는 변수는 모두 리더로부터 비롯된다. 따라서 “조직의 크기는 결코 리더의 크기를 넘어설 수 없다”는 말은 진리다.

집단적 결속력이 커졌을 때 바람직한 조직의 모습은 네 가지로 드러난다. 신뢰 기반의 긍정적 가치 인식을 통한 ‘집중’, 조직의 목표에 대한 ‘정렬’, 추진 과정에서 만나는 문제와 한계를 극복하는 ‘도전’, 성과 중심적 집요한 ‘추적’이 그것이다. 집중, 정렬, 도전, 추적이 성과 중심적 몰입을 통해 조직력이 제대로 작동하는 바람직한 모습이다. 구글의 성과관리 방식으로 알려진 OKR(Objectives, Key Results)을 보급한 존 도어가 바람직한 조직의 모습으로 집중, 정렬, 추적, 도전을 네 가지 ‘슈퍼 파워’라고 정의한 통찰은 과학적으로 옳다.

바람직한 리더의 역할은 무엇인가?

이에 대한 답은 가치판단, 열정 발현, 전략 모색, 추적실행의 성과 메커니즘에서 찾을 수 있다. 그리고 성과 메커니즘에 대한 답은 38억 년 생명의 역사와 진화의 과정에서 차곡차곡 쌓여 모든 사람의 내면에서 내면으로 전수된 생물학적, 신경학적 ‘비서(秘書)’에서 찾을 수 있다.

우리 뇌는 어떤 자극에 대하여 가치를 인식했을 때 이를 기회로 받아들이고 자동으로 성과 메커니즘을 작동시킨다. 즉 자극에 대한 가치가 긍정적인지 부정적인지 판단하는 ‘가치판단’에 이어서, 가치의 크기에 따라 동기와 에너지를 가동시키는 ‘열정 발현’이 이루어지고, 가치를 획득하기 위해 효과적이고 효율적으로 사고하는 ‘전략 모색’을 하게 되며, 이러한 과정을 계속 ‘추적실행’하면서 성과가 만들어진다.

구성원의 이러한 성과 메커니즘이 잘 작동되도록 도움으로써 조직력을 키우는 것이 리더의 일이다. 그러므로 리더의 역할은 긍정적 가치판단을 유도하는 ‘신뢰 구축’, 적극적인 열정 발현을 높여주는 ‘동기 촉발’, 전략적 모색 과정에서 효과성과 효율성을 도와주는 ‘전략 코칭’ 그리고 진정성을 바탕으로 실행과 추적을 주도하여 성과를 유도하는 ‘솔선수범’의 네 가지로 정리할 수 있다. 리더는 신뢰를 구축하는 ‘후원자’이고, 동기를 촉발하는 ‘지원자’이며, 전략적으로 경험과 지혜를 코칭하는 ‘조력자’이고, 성과를 유도하는 ‘안내자’이다.

조직의 성과를 만드는 실체는 구성원이다. 구성원이 성과를 내도록 만들어 조직력의 크기를 결정하는 숨은 주체는 리더다. 리더는 구성원들과 긍정적 상호작용으로 신뢰를 구축하고, 이를 바탕으로 자발과 자율의 성과 중심적 몰입이 일어나도록 하는 핵심적 역할을 한다. 앞서 언급한 것처럼 리더가 조직에 미치는 영향은 절대적이다. 피터 드러커가 “실제로 리더십을 대체할 수 있는 것은 아무것도 없다”고 말한 것은 진실이다. 이러한 리더의 영향력은 권력이나 권한에서 나오지 않는다.

리더는 지위가 아니라 역할이다. 리더의 능력은 조직력으로 드러나고, 조직은 그 능력으로 발전한다. 특히 리더는 구성원의 성장에 중요한 역할을 한다. 구성원은 성과를 통해 성공 경험을 하고, 성공 경험의 축적으로 성장한다. 몸은 밥을 먹고 크지만, 삶을 키우는 것은 ‘성공 경험’이다. 성공 경험이 성장의 동력이고 이정표다. 결국 바람직한 리더는 ‘구성원의 성공 경험을 돕고 성장을 지원함으로써 조직의 성과와 발전을 책임지는 사람’이라고 할 수 있다.

동기부여라는 말이 착각인 이유

우리는 흔히 리더십의 가장 중요한 요소로 ‘동기부여’를 꼽는다. 과연 그럴까? 성과 메커니즘에서도 알 수 있듯이 동기보다 먼저 고려해야 할 요소는 신뢰다. 신뢰는 성과 메커니즘의 첫 단계이자 작동의 기반이 되기 때문이다.

뇌는 자극이 들어오면 1차로 뇌섬엽 및 편도체와 연계된 신뢰 체계를 통해 자극의 가치 여부를 판단한다. 다음으로 전두엽의 안와전두피질에서 기존 경험과 기억을 바탕으로 가치의 크기를 판단한다. 가치 여부와 크기가 판단되면 복내측전전두피질과 내측전전두피질에서 측좌핵 등을 포함하는 신경보상회로의 도움을 받아서 동기를 촉발시킨다. 그리고 동기 에너지가 발생하면 배외측전전두피질을 중심으로 가치 획득을 위한 전략적 사고와 행동이 일어난다. 이러한 전 과정은 전두극과 복외측전전두피질 등의 메타인지 체계를 통해 성과중심적으로 제어되고 통합된다.

우리 뇌는 성과 메커니즘을 전략적으로 가동하기 전에 자극의 가치를 먼저 판단한다. 가치란 기회를 제공한 리더에 대한 신뢰 가치와 기회 자체가 주는 기대 가치이다. 이 두 가지 가치를 통해서 동기가 만들어진다. 구성원은 리더를 신뢰하는 만큼 그리고 주어진 기회를 신뢰하는 만큼 일을 한다. 따라서 리더의 크기가 조직의 크기가 되는 것이다.

신뢰 다음이 동기다. 동기를 말할 때 일반적으로 외재적 동기와 내재적 동기로 구분한다. 신경학적으로 보면 틀린 표현이다. 동기는 모두 내재하여 있다. 동기를 발생시키는 자극의 경로가 외적이냐, 내적이냐로 다를 뿐이다. 동기는 이기적 본능과 사회적 본성에 기반하며, 환경과의 상호작용으로 학습된다. 이기적 본능에 기반한 동기는 각종 복리후생이나 연봉과 성과급 등의 물질적 보상과 관계가 있다. 사회적 본성에 기반한 동기는 승진과 포상을 비롯해 칭찬, 인정, 격려 등의 사회적 보상과 관련된다. 두 가지 모두 신경보상시스템을 수반하기 때문에 ‘쾌락 적응(hedonic adaptation)’의 특성을 띤다. 이는 어떤 수준에 도달하면 더 이상 효과가 지속되지 않는 ‘한계효용체감’의 법칙을 따른다는 의미이기도 하다.

물질적 보상의 또 다른 한계는 가치를 만드는 과정이 아닌 결과에 집중하는 쪽으로 작용한다는 것이다. 그 결과 일을 잘하는 것이 아닌 보상 자체를 목적으로 삼는 경우가 발생한다. 반면에 사회적 보상은 리더로부터 받는 긍정적 피드백, 조직에 대한 기여를 인정받는 포상, 안정적 소속감이나 직무만족도 등을 포함한다. 이러한 사회적 보상은 결과보다 과정에 집중하여 지속해서 동기를 유지할 수 있는 ‘수확체증적’ 특성을 띤다. 사회적 보상은 비용이 적게 들 뿐만 아니라 친사회적이고 친조직적이기 때문에 조직에서의 보상은 사회적 보상이 더 효과적이다.

조직에서 중요한 내재적 동기의 핵심은 성취, 책임, 자기실현과 같은 친사회적 욕망을 자극하고 활성화하는 것이다. 친사회적 욕망의 기반이 되는 것은 ‘성공 경험’이다. 성공 경험이 쌓이면 자신감, 존재감, 자존감이 강화되고, 그 결과 자신과 조직에 대한 동일시가 커지면서 친사회적 방향으로 성장하게 된다. 성공 경험이 성장의 동력이 되는 이유가 여기에 있다. 결국 리더가 해야 할 일은 구성원의 내재한 욕망을 활성화하여 성과 중심적 몰입의 에너지로 발현될 수 있는 환경을 제공하는 것이다.

여기서 한 가지 짚고 가야 할 것이 있는데, 동기’부여’라는 표현이다. 동기는 ‘부여’되는 것이 아니라 ‘촉발’되는 것이다. 동기부여를 뜻하는 영어 ‘motivation’의 어원은 라틴어 ‘movere’이다. 이는 영어로 ‘to move’, 즉 ‘움직이게 만들다’라는 뜻을 지닌 단어다. 그러면 사람의 마음을 움직이게 만드는 것은 무엇일까? 이기적 본능과 사회적 본성에 의한 욕망이다. 동기의 본질은 ‘가치를 인식하고 획득하고자 하는 욕망이자 내적 에너지’이다. 즉 동기는 이미 내재하여 있다가 내외부의 자극에 의해 촉발되는 것이다. 따라서 동기’ 촉발’이 더 적절한 표현이다.

동기 촉발의 핵심은 사람의 마음을 움직이는 것이다. 세계적인 반도체 설계기업 엔비디아의 창립자 젠슨 황은 리더십의 핵심을 이렇게 설명했다고 한다. “리더는 실력으로 관리하되 마음으로 이끌어야 한다. 더 나은 성과를 위해 관리할 수는 있지만, 위대해지도록 관리할 수는 없다. 위대함으로 가는 길은 스스로 만들어야 하기에 마음으로 이끌어야 한다.”

사람은 누구나 잘하고 싶어 하고, 잘 크고 싶어 한다. 위대함의 씨앗은 모두의 마음속에 있다. 인정받고 싶은 마음, 성장하고 싶은 마음이 자연스럽게 발현되도록 하는 것이 리더의 가장 중요한 일이다.

리더의 크기가 조직의 크기다

리더는 다른 사람보다 더 나은 능력을 가진 사람이다. 그 능력을 조직과 세상을 이롭게 하는 데 써야 할 책임을 부여받은 사람이다. 능력의 크기는 책임의 크기다. 사람경영에서 리더는 사람을 살리는 사람이고, 사람을 키우는 사람이고, 사람을 남기는 사람이다.

책임의 크기만큼 리더의 삶은 아프고 힘들 수 있다. 하지만 삶은 원래 힘든 것이다. 힘듦과 불행은 다르다. 힘듦은 더 나음을 위한 근력을 강화한다. 기분 좋은 뻐근함, 그것이 바람직한 리더의 삶이다. 비바람을 이겨낸 꽃이 더 아름답고, 뜨거운 햇빛을 견뎌낸 열매가 더 달콤하다. 자신을 태워 조직과 세상을 비추는 위대한 삶을 사는 사람, 그가 바로 리더다.

이 글은 한국경제신문 5월 17일자에 게재된 한경에세이 ‘조직은 리더의 크기를 넘을 수 없다’ 전문입니다.