사진=게티이미지뱅크
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대 퇴직 시대다

퇴직을 생각할 수가 없었던 시대가 있었다. 40년 전만 해도 평생 직장이었다. 상사의 폭력에 가까운 질책이나 난폭한 언행에도 참고 견뎌야 했다. 회사는 먹고 살아가는 수익의 원천이었고, 회사를 떠나 할 수 있는 일은 그렇게 많지 않았다. 무엇보다 다른 회사에 갈 수가 없었다. 어느 회사가 어떤 사람을 원한다는 정보를 얻을 수 없었다. 이직하는 사람들에 대한 인식이 매우 좋지 않았다. 뭔가 큰 사고를 쳤거나, 문제를 야기해서 쫓겨났다는 인식이 강했다.

구직에 대한 정보가 열려 있다. 채용 사이트에 들어가면 구직을 원하는 회사의 정보를 상세하게 제공한다. 채용 단계에 대한 설명부터 연봉까지 제시한다. 헤드헌터들이 적극적으로 원하는 회사의 정보를 주며 지원을 하라고 부추긴다. 많은 직원들은 회사에 대한 불만이 없어도, 연봉과 복리후생, 일과 생활의 균형, 안전과 자유로움, 성장의 관점에서 새 직장에서 새로운 도약을 생각한다.

요즘 입사자들은 농담 반, 진담 반으로 “나는 이곳에서 3년만 일하겠다. 이곳에서 직무 관련 이 정도 수준의 업적과 역량을 쌓고 한 수준 높은 회사로 이직하겠다”고 한다. 물론 면접을 볼 때에는 열과 성을 다해 업무를 배워 성과를 창출하고, 내부 직원들과 좋은 관계를 맺도록 하겠다고 한다. 하지만, 1년이 되지 않아 많은 입사자들이 이직하고, 3년 넘게 근무하는 이들이 적다. 왜 그럴까?

이직의 사유는 다양하다. 요즘은 연봉보다는 워라밸의 비중이 높다. 상사와 선배와의 갈등도 존재하지만, 조직과 상사에게 인정을 받지 못하는 것, 직무 성장이 안되는 데에서 이직하는 경향이 강하다. 일을 배워 업적을 쌓아 더 좋은 곳으로 이동하겠다고 하지만, 즐길만한 곳이 없거나, 퇴근이 늦고 주말에도 일을 해야 하는 직장이라면, 보다 인간적인 삶을 찾아 떠난다.
많은 직장인들이 어차피 회사가 개인의 미래를 책임져주지 않는다고 생각한다. 시작 단계부터 이직을 준비하는 직원들도 있다. 이직하는 것에 대한 두려움도 없다. 결혼은 하지 않아도 되고, 조직에 들어가지 않더라도 다양한 플랫폼을 통해 돈을 벌 수 있다. 심한 경우, 편의점 알바만 하더라도 먹고 사는 데는 문제 없다. 이런 생각들이 대 퇴직에 일조하는 것 같다.

어떻게 이직을 방지하고 성과를 창출하게 할 것인가?

사람이 경쟁력이고 답인 시대가 있었다. 모든 경영 시스템과 문화가 사람 중심이었다. CEO를 정점으로 피라미드 조직으로 상명하복의 문화가 지배적이었다. 물론 지금도 사람의 중요성이 없는 것은 아니다. 반도체 설계 등 핵심 직무의 한 명의 핵심 인재가 만 명을 먹여 살리는 시대이다. 하지만, 전반적인 패러다임은 사람 중심에서 직무 중심으로 바뀌고 있다. 직무 중심의 차별적 경쟁력이 생존을 책임지며 지속적 성장을 가져가는 핵심 비결이다. 기업의 경영 흐름도 핵심 역량을 보유하고 있는 사람을 채용하는 것도 중요하지만, 이들이 입사하여 조기 전력화 되고 성과를 창출하게 하는 것이 더욱 중요하게 되었다.
직원들이 자신이 속한 회사와 조직에 대한 충성심을 보다 높이고, 직무에 대한 높은 수준의 목표와 악착같은 실행으로 기대 이상의 성과를 창출하게 하기 위해서 무엇을 해야 하는가?

첫째, 신규 입사자에 대해서는 철저한 조기 전력화 프로그램의 운영이다.
입사 후 반드시 입문교육 또는 오리엔테이션을 반드시 해야 한다. 중소기업도 최소 1일 오리엔테이션, 3개월의 멘토링을 통한 회사와 직무 이해, 도전과제 부여, 개별 면담은 반드시 해야만 한다. 직무 유형에 따라 맞춤형 교육을 실시해야 한다. 3개월 동안 직무별 멘토링을 실시하여 도전과제를 부여해야 한다. 뛰어난 멘토를 선정하여 신규 입사자들이 직무, 조직의 업무 스타일과 문화, 직무와 관련된 내 외부 사람들을 알도록 지원해야 한다. 소속 팀장은 주 단위 멘토링 결과 보고서를 점검하고 멘토, 멘티에게 피드백을 통해 입사자 수준을 조기에 향상 시켜야 한다. 인사부서는 3개월 동안 한 달에 한 번 멘토링 실시 결과, 도전 과제 수행 수준, 신규 입사자의 건의와 애로사항 등에 대한 개별 면담과 집단 간담회를 실시하고, 경과와 결과를 보고 및 조치해야 한다.

둘째, 개인별 3개년 육성 계획과 실행이다.
직원 개인별 직무 특성에 따른 육성 계획의 수립 및 제도 운영이다. 매년 개인별 육성 계획에 따라 본인의 육성 목표를 점검하고 조직장으로부터 피드백을 받고, 역량 평가에 반영되어야 한다. 월 단위로 소속 조직장이 점검과 피드백 후 평가하며 기록 관리해야 한다. 인사부서는 조직과 핵심인재에 대해서는 월 단위로 점검하고 경영층에 보고하고 피드백해줘야 한다. 잘한 조직은 인정과 칭찬 및 홍보하고, 잘못하는 조직은 지도하고 지속적으로 개선해 나가야 한다.

셋째, 머물수록 성장하며, 즐겁다는 활력 넘치는 조직분위기 구축이다.
직원들이 회사를 이직하지 않고 머무는 이유는 크게 3가지이다. 이곳에 근무하면 할수록 성장한다는 Growth, 일을 하며 자부심을 느끼는 Pride, 회사 생활과 출근이 즐거운 Fun이다. 이것을 회사와 직원들이 만들어 가면 된다.
여러 방안이 있을 것이다. 가장 좋은 방법은 직접 자신이 참석하여 행하는 일이다.

-조직장의 역할 인식 및 육성이다. 조직장이 직접 조직과 관계 관리의 원칙과 방법을 직원에게 교육할 수 있어야 한다. 나아가 인정과 칭찬, 진정성 있는 질책을 통해 직원들의 의욕을 올려줘야 한다. 맡은 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고, 공정한 업무 분장과 권한위임을 통해 자신의 역할을 다할 때, 조직과 직원들은 강해진다.

-학습 CoP도 좋은 방안 중 하나이다. CoP를 만들어 주 단위로 팀별 ‘학습 모임’을 통해 주제 발표, 이슈 해결, 독서 토론 등을 통해 집단 학습이 가능하게 하는 제도이다.

조직장이 직원에게 관심을 갖고, 성장을 바라는 마음이 진정성 있게 전해져야 한다. 직원들이 꿈과 열정을 갖고 성과를 내게 되면, 머물게 되고 회사가 원하는 핵심 인재가 만들어진다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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