사진=게티이미지뱅크
사진=게티이미지뱅크
나를 따르라

PC와 스마트폰이 없던 시대에는 자료와 정보가 직책자에게 집중될 수밖에 없었다. 만남을 통해 의사결정이 이루어졌고 결정된 내용들은 대부분 Top Down 방식으로 전달됐다. 담당자 입장에서는 주어진 일에 대한 배경, 자료와 정보, 결과의 모습을 전혀 모르는 상황이다. 당연히 많은 정보를 알고 있는 직책자가 시키면 시키는 대로 할 수밖에 없었다. 사람과의 대면을 통해 정보와 자료를 받아야 했기 때문에 직장 생활의 관계는 대부분 회사 내부로 국한되었다.

이 시기 직책장인 리더의 역량에 따라 성과의 차이가 명확했고, 크게 3유형으로 나누어졌다.

첫째, 매우 행동 지향적이며 결과 지향적 리더였다. 이들이 원하는 것은 실행과 결과였다. 직원들은 자신의 지시와 동시에 행동을 해야 했다. 신중하고 꼼꼼한 보고보다는 신속하게 해 오기를 선호했다. 곤란하거나 어려운 일이 있으면 즉각 보고해야만 했다. 일을 했으면 빠른 결과를 내야만 했다. 용감하게 “전진 앞으로”를 외치며 솔선수범하는 사람이 리더라고 생각했다.

둘째, 전략적이고 팀워크를 강조하는 리더였다. 항상 상사의 의중을 살피고 방향과 과제를 정해 선제적으로 업무를 지시했다. 혼자 독불장군이 되기 보다는 직원 개개인의 성격과 역량을 고려했다. 권한을 주고 주도적 일 처리를 강조하지만, 관심을 갖고 점검과 피드백을 잊지 않았다.
생각 없는 실행 보다는 큰 그림과 틀을 먼저 생각하고 단계별 일 처리가 되길 선호했다.

셋째, 이것도 저것도 아닌 무미건조한 리더였다. 근면 성실하지만 일과 구성원을 장악하지 못했다. 일의 핵심 파악, 진행은 조직이 해야 할 수준을 마감을 맞추는 수준이었다. 도전적, 창의적, 자발적, 주도적으로 조직을 이끌어가기 보다는 무난한 형에 가까웠다.

당시, 직원에서 조직장으로 승진하는 사람을 보면, 생각하는 직원보다 밤을 새워 일을 마무리 하는 실행하는 직원이 훨씬 인정을 받고 조직장이 되었다. 정보가 집중되어 있는 상사가 큰 그림, 방향, 전략, 틀을 마련해주기 때문에 담당자 입장에서는 실행이 가장 중요했다. 리더를 중심으로 한 ‘나를 따르라’ 란 조직문화가 일반적이었다.

실행과 기획의 갈등

시대가 바뀌었다. IT 기술의 발달에 따라 디지털 역량이 강한 젊은 세대들이 정보와 자료의 수집과 분석에서 우위에 서있게 되었다. 리더의 역할이 변화에 대한 방향 제시, 의사결정, 조직과 구성원 육성과 관리를 통한 성과 창출이라면, 변화에 대한 방향 제시가 보다 더 중요하게 되었다. 의사결정에 대한 초기 자료 수집과 분석은 실무자가 담당하게 되었다. 역량이 높은 실무자는 자신이 조사한 자료를 기반으로 수준 높은 대안과 의사결정을 담당하기도 한다. 주어진 자원의 범위 내에서 어떤 결정이 회사에 보다 효과적이며 가치와 성과를 창출할 수 있는가 판단할 수 있게 되었다. 뛰어난 리더는 길고 멀리 보며 변화를 인지하고 새로운 과업을 선제적으로 창출하는 능력, 담당자의 대안과 결론을 종합 해석하는 능력, 보다 더 높은 가치와 성과를 내기 위해 조직과 구성원의 역할 분장, 동기부여와 육성으로 성과 창출이 보다 중요시 되었다.

모호하고 불확실하며 경쟁이 심한 글로벌 경쟁에서 속도를 중심으로 하는 실행은 매우 중요하다. 하지만, 갈수록 방향과 전략의 잘못은 회사의 생존에 엄청난 영향을 미치기에 생각의 차이가 성과에 더 큰 영향을 주게 되었다.
기업의 제품과 서비스, 업무 처리 능력의 속도는 물론이고 정치, 경제, 사회, 문화의 변화 속도는 무서우리만큼 빠르게 진행되고 있다. 세계는 갈수록 디지털 기반의 공유와 협업을 바탕으로 새로운 가치를 창출해내고 있다. 농업적 근면성을 기반으로 안되면 되게 하라는 밀어붙여 식의 실행의 경쟁력도 중요하다. 이제 보다 높은 고부가가치 성과는 창의를 기반으로 앞선 기술력을 갖춘 제품과 서비스, 글로벌 네트워크 장악력에서 창출된다. 이를 가능하게 해 주는 것이 변화를 앞선 생각의 차이다.

경영층의 생각이 경쟁력으로 한 방향 정렬을 해야 하는데 문제가 있다. 부서와 개인의 이기이다. 열린 경영 하에서, 구성원은 전체 이익 보다 자신의 이익을 추구한다.
공평의 논리 속에 약간의 차별을 가져가는 보상으로는 성과를 내는 조직, 우수 핵심인재를 유지할 수 없다. 지금 자신의 기여도가 100중 30이라면, 다른 직원에 비해 30 수준의 보상을 받길 기대한다. 자신보다 낮은 기여를 했는데, 같은 보상을 받거나 수준의 차가 적다면 이들은 불만을 토로하고 결국 떠난다.

변화 속에 리더는 정보와 자료를 통제하고 나를 따르라고 하는 닫힌 리더가 되면 곤란하다. 새로운 것을 창출하여 분장하고, 담당자의 역량을 최대한 발휘하도록 이끌고, 성과를 내야만 한다. 길고 멀리 전체를 봐야만 한다. 돌격 대장이 아닌 오케스트라 지휘자가 되어야 한다. 앞선 생각을 통한 방향과 전략, 나아가 중점 과제를 정하고 솔선수범으로 실행을 이끌어야 한다. 이 모든 과정과 결과에 대해 공정한 금전적, 비금전적 보상을 해야만 한다.
리더는 조직과 구성원의 마음 속에 간직돼 감동을 줘야 한다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com