/사진=게티이미지뱅크
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지금 멘토링 현실은 어떠한가?

‘선배에 의한 후배 지도’가 강조되던 시기가 있었다. 신입사원을 배정받은 팀은 가장 먼저 누가 멘토가 될 것인가 의견이 분분하다. 팀장은 멘토로 적합한 2명 정도의 팀원과 면담을 한다. 일이 바쁘거나 개인 성격 탓으로 난처함을 표하는 경우도 있지만, 대부분 하겠다고 한다. 멘토링의 중요성 뿐 아니라, 자신이 처음 회사 생활했을 때, 멘토로부터 많은 도움을 받았기 때문에 조금이나마 보답하겠다는 생각도 있다. 신입사원 환영 회식에 팀장은 입사를 축하하며 멘토를 소개하고 당부한다. 회사는 멘토 멘티 결연식을 진행하고, 길게는 1년 짧게는 3개월간의 멘토링을 진행하였다.

시대가 바뀌었다. 팀원들이 자신의 일이 아니면 관심이 없다. 직무 중심의 채용이 대세이다. 인사팀에 보상 담당하는 신입사원을 선발하는데, 퇴직하는 팀원이 채용된 신입사원에게 인수인계를 한다. 다른 팀원들은 자신의 일이 아니기 때문에 인수인계에 관심이 없다. 신입사원은 떠나는 팀원에게 직무 뿐 아니라 회사 전반에 대한 설명을 듣는다. 자신이 희망하여 회사가 붙잡는 상황에서 퇴직하는 경우가 아니라면, 좋은 감정을 가지고 떠나는 사람은 얼마 되지 않을 듯하다. 이 상황에서 백지 위에 그림이 그려진다. 좋은 면을 강조하기 보다는 부정적 측면에 대한 주의가 더 많을 수도 있다. 인수인계가 끝난 이후, 자신의 직무에 대해서는 자신이 이끌고 가야 한다. 누구에게 물어볼 수도 없다. 일을 추진하는 과정에서 애로사항은 팀장을 찾을 수밖에 없는 구조이다. 팀장은 타 팀원들이 신입사원을 지원해주길 기대하지만, 이렇게 하는 팀원은 거의 없다.

회사가 진행하는 멘토링도 유명무실하게 진행된다. 일이 바쁘다는 이유가 가장 많다. 신입사원 입장에서는 묻고 싶은 것이 많지만, 멘토의 바쁜 모습에 미팅의 시간을 갖지 못한다. 멘토 입장에서는 바쁘기도 하지만 멘티의 자세, 책임지고 싶지 않은 심정 등으로 불편하다. 혜택은 하나도 없고 부담과 책임만 있는 멘토이기에 굳이 시간과 노력을 뺏기고 싶지 않다. 점심 한번 사면서 질문 받아주고 잘 지내자는 말 한마디로 멘토링은 마무리된다. 경력 사원이 입사하는 경우, 이러한 현상은 더 심해진다.

기존 직원들에 대한 멘토링의 시작

입사 20년, 팀장으로 근무하면서 받은 것에 대한 환원을 생각하게 되었다. 인사 한 직무만 수행했기 때문에 타 기업의 인사담당자 대상으로 1년간의 멘토링을 실시하기로 했다. 지인들에게 과장 이하의 직원을 대상으로 1년간 비용 부담 없이 멘토링에 참석할 멘티 추천을 요청했다. 당시 멘토링의 조건은 4가지였다. ① 매일 해야 할 우선순위 6개를 적어 보내기 ② 매주 업무 실적과 계획, 책 1권 독서 정리 ③ 월 미팅을 통한 주제 토론, 월 실적과 계획, 연간 목표 진행 현황 ④ 연말 리뷰 및 마무리였다. 이중 매일 우선순위, 주 독서 정리, 주/월 실적과 계획을 3번 전송하지 않으면 멘토링에서 제외되는 조건이었다. 5명을 대상으로 실시했는데, 매년 3명 정도 수료하였다.
코로나 상황이 되어 대면 미팅이 불가능하게 되었다. 결국 비대면 멘토링으로 전환하며 인원을 10명으로 했다. 대면 점검이 어렵기 때문에 일일 우선순위 6가지 선정을 제외했다. 주 독서를 월 독서 정리로 완화했다. 대신 1년에 2번 세미나를 실시하는 것으로 했다. 기준을 대폭 완화했는데, 10명 중 3~4명이 중간 포기를 한다. 12월 마지막 멘토링 해단식에 수료하는 직원들에게 1년 멘토링 전반에 대한 소감을 듣는다. 힘들었지만 많은 생각을 했고 배웠다는 말을 이구동성으로 한다. 멘토링이 신입 사원 뿐 아니라 기존 직원에게도 도움이 된다는 것을 확신할 수 있었다.

성공적인 멘토링이 되기 위한 제언

서로 모르는 상황에서 만나 멘토 멘티가 되어 일정 기간 후 성장함을 느끼게 하려면 어떻게 해야 하는가? 가장 중요한 것은 서로의 관심과 진정성 그리고 성장하겠다는 마음이다. 멘토링에 절박하게 임하는 사람은 없다. 하지만, 필요성을 인지하고 꾸준히 하면 변화가 일어난다. 멘토의 일관되고 지속적인 적극적 표현과 멘티의 참여가 멘토링의 성공요인이다.

멘토링이 성공적으로 되기 위해서 5가지 제언을 한다.
첫째, 멘토링이 추구하는 목표와 그라운드 룰이다.
멘토링을 통해 얻고자 하는 바를 분명이 해야 한다. 조기 전력화, 지식 습득, 바람직한 회사 생활, 인성, 자격증 취득 등 목표는 다양하다. 무엇을 위한 멘토링인가 분명히 하고, 이에 따른 그라운드 룰을 만들어야 한다.
둘째, 최소 주 단위 해야할 일을 정하는 것이다. 매일 해야할 일을 정해 실행해 가는 것이 가장 바람직하다. 만약 회사에서 진행하는 팀 단위의 멘토링이라면, 매일 같은 공간에서 볼 수 있기 때문에 일일 멘토링이 가장 효과적이다. 하지만, 회사 또는 부서가 다른 멘토링이라면 주 단위 진행이 가장 바람직하다. 주 단위 무엇을 할 것인가 실행계획이 있어야 한다.
셋째, 철저한 점검과 피드백이다. 목표에 따른 주 단위 실행 계획이 어느 정도 진행되고 있는가 점검하고 피드백을 해줘야 한다. 점검과 피드백이 없으면 유명무실해질 가능성이 크다.
넷째, 멘토의 관심과 진정성이 담긴 적극적 표현이다. 멘토링의 핵심은 멘토에 있다. 멘토가 열정을 가지고 멘티에게 관심과 진정성을 표현하면 멘티는 참여하며 따라올 수밖에 없다. 멘토가 멘토링에 관심이 없으면 멘티는 눈치를 보다가 포기하게 된다.
다섯째, 주관부서 또는 상사의 관심이다. 멘토링을 주관하는 부서가 결연식만 하고 관심을 갖지 않으면 현업에서는 일이 우선이기 때문에 형식적으로 운영된다. 가장 중요한 사람은 조직장이다. 직원의 육성은 조직장의 역할이며 책임이다. 자신이 해야 할 일을 멘토에게 일임했다고 방관하면 곤란하다. 멘토링을 통해 멘티 뿐 아니라 멘토의 육성도 되어야 한다. 조직장이 얼마나 참여하느냐에 따라 그 성과의 차이는 판이하다.

현장에서 일을 통해 배우는 것이 육성의 첩경이다. 혼자 고민하면서 알아가는 것은 어려움이 있다. 현명한 멘토가 있어 알려주며 도와주고 힘이 되어 준다면 보다 효율적이고 효과적으로 성장해 갈 수 있다. 멘토링이 중요하다는 것은 모두 알고 있다. 성과가 나지 않는 이유는 제대로 실천하지 않기 때문 아닐까?

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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