[이찬의 호모파덴스] 리더 부재 사회, 다양성 품은 집단지성 나와야
새해를 앞두고 국가·사회적으로 아젠다를 설정하고 비전을 공유해야 할 연말인데, 요즘 우리는 초유의 ‘리더 부재의 사회’에 살고 있다. 환율이 치솟고 소상공인은 폐업이 줄 잇고 있다. 자국민의 사업을 도와주지는 못할망정 훼방을 놓고 있는 국가의 리더 부재 상황에 기업 경영자들의 한숨은 깊어지고 있다.

고수인 리더들은 스스로 무엇이 결핍됐는지 알고 겸손하고 다양한 의견을 경청하지만, 하수인 보스들은 본인이 모든 걸 안다는 근거 없는 자신감으로 오류를 범하고 나와 다른 의견을 가진 자들을 배척한다. 리더든 보스든 현존하는 수많은 지식과 정보의 양을 감안하건대 각 개인이 무엇을 모르는지조차 모른 채 여러 가지 의사결정을 하고 행동에 옮기는 경우가 비일비재하다.

그렇다면 이런 구조적인 문제를 해결해 나갈 수 있는 방법은 무엇이 있을까? 개인이 ‘모른다’는 사실을 모르고 있는 상황에서 슬기롭게 판단을 내리기 위해서는 나와 다른 의견, 배경, 경험, 관점을 가진 사람들과 끊임없이 소통하며 우리가 미처 상상도 못 한 시각과 내용을 습득해 나가야 한다.

국가든 기업이든 다양성과 포용성을 포기한 채 동질적인 경험과 사고를 둘러싼 구성원들만 모여 있으면 작금의 사태는 반복될 수밖에 없다. 지능이 높고 동질적인 배경의 구성원들로 형성된 그룹보다 상대적으로 지능이 낮더라도 이질적인 배경의 구성원들로 형성된 그룹이 문제 해결력이 높다.

기업도 마찬가지다. 대기업 그룹 내에서 특정 관계사 출신, 특정 부서 근무 경력자만 승진을 거듭하면 어떻게 될까? 해당 그룹은 기업의 생명줄인 혁신성을 잃고, 전략 부재와 판단 미스(실수) 반복, 등 돌리는 고객들로 매출 하락, 주주들의 실망 속 주가 하락 등을 겪을 수밖에 없다.

필자가 어떤 그룹 최고경영자(CEO)와 임원 코칭을 할 때의 일화다. 그룹 안팎에서 존경받는 그분이 하신 말씀이 아직도 귓가에 생생하다. 일과 시간 이후에는 본인과 같은 직군 출신인 엔지니어들을 가능하면 만나지 않고, 해당 기업 임직원들도 만나지 않으려고 노력 중이란다. 그들과는 일과 시간에 숙의하고, 일과 후에는 평소 교류하기 어려운 다양한 사람을 만나 소통해야 균형감 있게 사리 분별을 해 나갈 수 있다는 얘기다. 임원 코칭 일정도 3개월 전에 소통을 위해 짜임새 있게 계획하고 실천한 분으로 기억된다.

다양성과 포용성 수준을 가늠하는 기준의 하나인 ‘여성 사회 진출’도 대한민국은 경제협력개발기구(OECD) 국가 중 29위로 바닥을 벗어나지 못하고 있다. 성별 하나만 놓고 보더라도 국회의원이나, 기업 임원들이나 얼마나 우리가 편향된 사회 속에서 그들만의 리그를 형성하며 살고 있는지 반성할 수 있다.

리더는 축적된 ‘팔로십’의 경험 속에서 진정한 리더십을 발현할 수 있다. 그러기 위해서는 다양한 구성원에게 팔로십과 리더십을 경험할 기회가 주어져야 한다. 동시에 팔로십 경험이 결여된 인물에게 중요한 의사결정권이 주어지고 남용되는 일이 재발하지 않도록 해야 한다. 다양성을 유지하도록 의사결정 구조를 개편하고, 리더에게 권한을 부여하기 전 축적된 경험과 지혜를 가진 인물인지 검증할 수 있는 잣대가 필요하다. 리더 부재 사회에서 온 국민이 집단 지성으로 슬기롭게 위기를 극복해 나갈 수 있기를 소망해 본다