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"개선업무만 시켜놓고 성과지표 미달이라니요?"
◆사례 “상반기 내내 KPI(핵심성과지표) 외에 ‘개선업무’만 지시하셨으면서, KPI 달성률이 저조하다고 하시면…” “그건 P사원 담당업무 개선과제잖아. 그리고 KPI는 P사원이 따로 알아서 챙겼어야지. P사원 전담업무 관련 목표잖아?” P사원의 첫 번째 인사평가 중간면담은 이해할 수 없는 것 투성이었습니다. 아무리 생각해도 KPI와 관련 없는 업무만 했다며 중간평가에서 달성률 저조를 지적하는 것은 너무나 억울했습니다. 결국 P사원은 최종 평가에도 불이익이 있을까봐, 회사에 고충상담을 신청했습니다. 그런데 오히려 고충상담원은 “억울한 마음은 이해하지만, 평가나 업무지시는 회사의 재량 아니겠느냐. 사정이 있지 않겠느냐.”라며 자신을 나무라는 것 같았습니다. 그래서 고민 끝에, P사원은 부서장인 K팀장을 상대로 ‘부당한 평가 결과’라며 직장 내 괴롭힘 신고를 하기에 이르렀습니다. 신고 후 P사원은 외부에서 조사 전문가인 공인노무사에게 조사를 받았고, 조사기간 동안 냉랭해진 팀 분위기를 견뎌가며, 결과가 나오기만을 초조하게 기다렸습니다. 그런데 조사 후 내부심의 결과, 직장 내 괴롭힘으로 성립되지 않았습니다. 낙담한 P사원은 앞으로 직장생활이 힘들어질 것 같아 크게 걱정하고 있습니다. ◆판단 회사는 재량적으로 근로자를 평가하고, 업무지시를 내릴 수 있습니다. “근로자에 대한 인사고과는 원칙적으로 인사권자인 사용자의 권한”이라고 대법원은 판단하고 있으며(대법 2015.6.24 선고, 2013다22195 판결 참조), 위법·부당한 업무지시가 아니라면 근로자에 대한 회사의 지휘명령권은 상당히 포괄적으로 인정될 수 있습니다. 그렇기에 ‘평가’와 결부지어 ‘직장
2023.07.18 17:52
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법카 부정사용·횡령… 이 정도는 돼야 해고 가능하다
기업 인사노무 실무에서 근로자들이 금전적인 비위행위를 하는 경우를 많이 볼 수 있다. 가장 대표적인 것은 법인카드 부정 사용이며, 더 나아가 경비유용, 심한 경우에는 업무상 횡령·배임에 해당하는 비위행위들이 발생한다. 판례는 금전적인 비위행위의 경우 다른 비위행위에 비해 다소 엄격한 태도를 보이고 있다. 특히 그러한 금전적 비위행위가 기업 경영질서의 기초를 침해하거나 그럴 가능성이 있다면 비교적 쉽게 징계의 정당성을 인정하는 경향을 보인다. 그럼에도 기업 입장에서는 금전적 비위행위에 대한 징계양정을 고민하는 경우가 많고, 특히 기업 실무에서 소액금전에 대한 유용 등은 너무나 흔히 볼 수 있는 문제임에도 불구하고 어느 정도의 금액을 유용해 문제가 되어야 해고에 이를 수 있는지를 정확히 알 수 없기 때문에 고민하는 경우가 많다. 주지하는 바와 같이, 징계양정의 적정성은 판단자의 관점에 따라 결론이 달라질 수 있는 부분이므로 일도양단 격으로 해고 가능 여부를 가름할 만한 표지는 없고 제반사정을 고려하여 그때 그때 경우에 따라(case by case) 해고 가능 여부를 판단할 수밖에 없다. 다만 금전적 비위행위에 대한 판례의 경향을 살펴봄으로써 시행착오를 줄일 수는 있을 것이다. 금전적 비위행위에 대한 징계에 있어 양정을 결정함에 있어서는 기본적으로 유용된 금전의 액수가 가장 중요하다. 그러나 그 외에도 회사가 영위하는 업종, 비위행위자의 회사 내에서의 업무상 역할과 지위, 비위행위의 계속성 내지 상습성, 비위행위의 동기와 태도, 회사의 관행 등을 두루 고려한다. 사업의 목적과 성격 등 회사가 영위하는 업종이 고려된다. 판례는 금융기관 임직원인
2023.07.11 16:14
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노동법 '입법'하는 법원…삼권분립의 위기
헌법은 '입법권은 국회에, 행정권은 정부에, 사법권은 법원에 속한다'고 규정하여(제40조, 제66조, 제101조) 삼권분립주의에 입각하고 있다. 그래서 국회는 법률을 제정하고, 사법부는 법률을 적용하며, 행정부는 법률을 집행한다. 그런데 노동분야에서는 법원이 사실상 입법에 가까운 판례를 선고하는 경우가 많고, 심지어 행정심판기관인 노동위원회에서도 새로운 법리를 만드는 등 이런 현상에 동조하고 있다. 법률에서 모든 상황을 규율할 수 없기에 판례가 법률의 조항을 해석하여 구체적인 사건에 적용을 할 수 있지만, 법률 조항의 구체적인 해석을 넘어 새로운 입법으로 볼 정도의 판례나 노동위원회 판정은 그 사정이 다르다. 특히, 법률을 변경하는 경우에는 입법예고를 하고, 변경되는 법률의 내용이 사회에 미치는 영향이 클 경우 특정 조항의 적용시점을 유예시키는 등의 조치를 통해 사회 혼란을 최소화하고, 원칙적으로 소급입법을 하지 않는다. 그런데, 새로운 판례가 선고될 경우에는 이미 오래 전부터 형성해 온 사실관계(법률관계)에 그대로 적용이 되므로 사실상 소급해서 효력이 미치는 등 법률개정보다 사회에 미치는 혼란이 더 크다. 법원이 사실상 입법에 가까운 새로운 판결을 선고하는 경우는 상당히 많다. 예를 들어, 근로기준법 제94조는 근로자 과반수 동의를 받으면 취업규칙을 불이익하게 변경할 수 있도록 하여, 통일적인 근로조건을 형성하도록 규정하고 있다. 이 경우 변경된 취업규칙은 근로자 개개인의 동의를 받을 필요없이 유효하다(대법원 2008. 2. 29. 선고 2007다85997 판결 등). 그런데 최근 대법원은 과반수 동의를 받았더라도 변경된 취업규칙보다 유리한 개별 근로계약이
2023.07.11 16:14
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'동일노동 동일임금'에 앞서 …차별시정제도의 4가지 쟁점
미국 연방대법원은 최근 미국 대학들이 60여년간 신입생 선발 때 적용해 온 소수인종 우대 정책(Affirmative Action)이 위헌이라고 판단하였다. 어느 영역에서든 차별 문제는 항상 어려운 문제인데, 우리나라 노동법 분야에서는 기간제법 및 파견법에 도입되어 2007년부터 시행된 차별시정제도를 통하여, 기간제근로자 및 파견근로자에 대한 차별 문제 위주로 사례가 축적되어 왔다. 차별시정제도에서 주요한 절차상·실체상 쟁점 4가지를 살펴본다. ◆절차상 쟁점 – 제척기간 6개월 기간제근로자 또는 파견근로자는 차별적 처우가 있은 날(계속되는 차별적 처우는 그 종료일)부터 ‘6개월 이내’에 그 시정을 신청할 수 있다(기간제법 제9조 제1항, 파견법 제21조 제3항). 임금은 근로관계가 유지되는 이상 매일 계속적으로 발생하므로, 계속되는 근로제공에 대하여 임금 차별이 있었다면 특별한 사정이 없는 이상 그와 같은 임금 차별은 ‘계속되는 차별적 처우’에 해당한다는 것이 대법원의 입장이다. 따라서 근로관계가 종료된 날부터 6개월 이내이기만 하면 6개월 이상이 경과한 임금 차별 부분에 대하여도 시정 신청을 할 수 있다. 지급주기가 1개월을 초과하는 성과상여금의 경우 문제인데, 지급사유의 발생이 불확정적이고 일시적으로 지급되는 금품이라면 ‘계속되는 차별적 처우’에 해당한다고 보기 어려울 것이다(같은 취지로 서울고등법원 2011. 1. 27. 선고 2010누22940 판결). ◆실체상 쟁점 기간제법은 “기간제근로자임을 이유로 해당 사업 또는 사업장에서 동종 또는 유사한 업무에 종사하는 기간의 정함이 없는 근로계약을 체결한 근로자에 비하여 차별적 처우를 하여서는 아니 된다”고 규정하고 있고
2023.07.11 16:13
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조직 망치는 리더의 탈선 '리더십 디레일러'
“발가락 때만도 못한… 지금, 네 존재 가치는 의미가 없다.” K에게 L이사가 퍼붓는 폭언이다. K는 세계적인 다국적 기업의 한국지사에서 16년 동안 별 문제없이 근무했다. 그런데 장기근속 휴가를 다녀온 뒤 악몽이 시작됐다. 직속상사인 L이사 때문이다. L이사는 K에게 휴가를 갈거면 3개월치 급여를 줄테니 퇴사하라는 압박하고 다른 구성원 앞에서 비아냥거리듯 핀잔을 주었다. 폭언 뿐만 아니었다. 주말 업무 지시, 밤늦은 시간의 메시지와 전화는 물론이고, 노트를 찢어서 얼굴에 뿌리고 노트로 뒤통수를 가격하는 등 충격적인 행동도 서슴지 않았다. K에게 뿐만 아니라 다른 팀원들에게도 이어진 폭력적인 언행으로 인해 팀원들은 정신과 상담을 받는가 하면 줄지어 회사를 그만두었다. 하지만 L이사 계속 승승장구하며 조직에서 높은 자리로 올라갔다. 성공하는 리더가 갖추어야 할 요건을 흔히 리더십 역량으로 부른다. 리더의 지향점이자 완성된 리더의 모습을 대변한다. 많은 조직에서는 지향하는 리더상을 토대로 리더십 역량을 수립하고 모든 리더가 이를 따르게 한다. 리더가 실패하는 이유는 이러한 리더십 역량이 부족하기 때문이라 가정한다. 그런데 역량이 우수한 리더라고 여겨지는 인물들도 상당한 수가 실패를 경험한다. 잭 웰치(GE의 전 CEO)와 마크 허드(오라클의 전 CEO)는 섹스 스캔들에 휘말렸다. 켄 레이(엔론의 전 CEO)와 버니 애버스(월드콤 전 CEO)는 성과를 불법으로 조작해 엄청난 파산 스캔들을 일으켰다. 데니스 코즐로스키(타이코 CEO)는 회사 돈으로 6000달러짜리 샤워커튼을 사고 아내 생일 파티를 위해 100만달러를 지불했다. 이런 사태가 이어지면서 리더가 실패하는 이유를 다른
2023.07.11 16:13
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흡연도 근로시간? 고객접대는 공짜노동?
주 52시간제가 시행된 이후 기업들은 근로시간을 효율적으로 관리하기 위해 업무방식을 개선하고 근무시간제도를 정비하고 있다. 여기에 ‘워라밸’을 중시하는 경향이 강해지고 ‘공짜 노동’에 대한 의문이 더해지면서 종래에는 관행적으로 근로시간이라고 인식되지 않았던 영역이 문제되고 있다. 대기시간, 당직근무, 출장이동시간, 연수·교육시간, 체육대회·봉사활동과 같은 행사 참여 등이 자주 거론된다. 한 걸음 더 나가는 질문도 있다. 흡연하는 시간에 대해서도 임금을 지급해야 하는가? 근무 중에 흡연을 하는 시간도 근로시간으로 볼 수 있는지에 관한 질문이다. 반면 고객 접대는 근로시간이 아닌가? 고객 접대도 사용자의 고객관리업무의 일환이므로 연장근로에 해당하고 연장근로수당을 주어야 하는 것이 아니냐는 문제다. 이러한 질문은 우리나라의 전통적인 기업문화에 익숙한 사람들에게는 다소 이질적인 질문이다. 그러나 법적으로는 근로시간의 본질에 관한 것이다. 근로기준법에는 근로시간에 대한 직접적인 정의 조항이 없지만, 작업을 위하여 근로자가 사용자의 지휘·감독 아래에 있는 대기시간 등은 근로시간으로 보고 휴게시간은 근로시간에서 제외한다는 규정을 두고 있다. 대법원은 이에 관하여 근로시간을 근로자가 사용자의 지휘･감독을 받으면서 근로계약에 따른 근로를 제공하는 시간으로 정의하고, 이에 대칭되는 개념으로 근로시간 도중에 사용자의 지휘･감독으로부터 해방되어 근로자가 자유로이 이용할 수 있는 시간을 휴게시간으로 파악한다. 현실적으로 작업을 수행한 시간 뿐만 아니라 근로자가 사용자의 지휘･감독 아래 놓여 자유로운 시간 활용이 어려운
2023.07.04 17:07
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'일못러'와의 이별에는 준비가 필요하다
인터넷을 돌아다니다 보니 '일잘러'(일을 잘하는 사람)과 '일못러(일을 못하는 사람)에 대한 이야기가 많다. 일잘러와 일못러의 특징, '갓생하는 일잘러 되기'와 같은 이야기이다. 일잘러는 상황 판단이 빠르고 정확한다, 일못러는 시켜야만 일을 한다는 것이 대표적인 특징으로 지적되고 있고 많은 이들이 공감한다. 일잘러와 일못러를 잘 알고 있고, 누구나 일잘러가 되고 싶어 하지만 현실은 그렇지 않다. 어느 조직이든 뛰어난 역량과 성과로 조직을 이끄는 에이스가 있는 반면, 두각을 나타내지 못하거나 뒤쳐지는 사람도 있기 마련이다. 그것이 현실이다. 그리고 조직의 최하위권에 속한 극단적인 저성과자들도 있다. 저성과자들이 생기는 원인에는 본인의 능력 부족, 기업의 인력관리 실패 등 여러가지가 있겠지만, 조직에서 인정받지 못한다는 것은 의욕이 꺾이는 일이고, 철저한 평판조회(레퍼런스 체크)가 일반화된 요즘 이직도 쉽지 않다. 회사로서도 경쟁력 약화를 초래하는 불행한 일이고, 직원간 격차가 벌어지는 것은 인사관리상 결코 바람직하지 않다. 에이스만으로 운영되는 팀은 없기 때문에 저성과자 관리가 필요하다. 저성과자 관리의 첫 단추는 정확하고 공정한 평가이다. 평가가 정확해야 현재 자신의 상황을 알고 다음(next step)을 준비할 수 있고, 평가가 공정하게 이루어져야 모든 이들이 그 결과를 수용할 수 있다. 대체로 중간 정도 하는 사람은 “나는 잘하고 있다”고 생각하고, 조금 처지는 사람은 “나는 중간은 하고 있다”고 생각하는 경우가 많다. 스스로 바라보는 모습과 남이 바라보는 모습 사이에 괴리가 있는 것인데, 평가결과를 전달 후 이를 이해시키는 과정 역시 수반될
2023.07.04 17:07
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"저녁먹고 다같이 야근합시다~" 직장내 괴롭힘입니다
#사례1. A가 팀원으로 있는 재무팀은 팀장B를 포함한 전원이 과도한 업무에 시달리고 있으며, 팀원들이 개인적인 일로 연장근로를 하기 어려워도 팀장B에게 말하지 못하는 분위기 형성되어 있습니다. 그래서 주 3회 이상 퇴근시간이 되면 팀장B가 “저녁먹고 다 같이 야근합시다. 일도 많은데 빠지는 사람 없죠”라고 하면 모든 팀원들이 군말없이 야근을 하게 되고, 연장근로 관리 시스템이 없는 상황에서 상시적인 연장근로로 주52시간을 넘겨 일하는 경우도 허다합니다. #사례2. C가 속한 기획팀은 프로젝트 마감 전 항상 인력 부족에 시달리다 보니 C는 2주일 내내 불가피하게 연장근로를 했습니다. C는 회사에 별도로 연장근로 관리 시스템이 없어서 상급자인 팀장D를 직접 찾아가 연장근로를 했으니 수당을 챙겨달라고 했는데, D는 “사장님이 연장근로 신청하는 거 싫어하는 거 잘 알면서 그러냐. 나도 10년 넘게 매일 연장근로 해도 한번도 수당으로 받아본 적 없지 않냐. 너만 추가근로를 인정해줄 수는 없다”며 연장근로를 승인해주지 않고 수당 역시 지급하지 않았습니다. 실제로 기획팀 다른 팀원들은 모두 연장근로를 하고도 아무도 보고하지 않았습니다. A는 연장근로를 강요한 행위로, C는 필요한 연장근로를 승인해주지 않은 행위로 신체적·정신적 고통을 호소하며 각 행위를 지시한 회사와 관리자를 대상으로 직장 내 괴롭힘 신고를 하였습니다. 직장 내 괴롭힘이 성립할 수 있을까요? [판단] 직장 내 괴롭힘 성립요건 중 하나인 ‘업무상 적정범위를 넘는 것’으로 인정되기 위해서는 ① 그 행위가 사회 통념에 비추어 볼 때 업무상 필요성이 인정되지 않거나, ② 업무상 필요성은 인정되더라도
2023.07.04 17:07
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불확실성의 시대…스킬HR로 앞서가는 기업들
대퇴사 시대에서 대잔류(Big Stay) 시대로 넘어왔다. 불투명한 경기 전망, 테크기업의 대량 해고로 인해 미국 근로자들의 퇴사 행진이 멈추는 추세다. 일자리에 대한 불안감은 비단 미국만의 이야기는 아니다. 매일같이 갱신되는 챗GPT의 활약담과 자동화 테크놀로지 소식은 국적을 막론한 직장인들의 마음속에 언젠가 기계가 나의 일자리를 빼앗을 수 있다는 불안감을 심고 있다. 눈깜짝할 사이에 변화하는 환경 속에서 생존을 위한 기업의 고민도 늘어나고 있다. 경쟁우위 선점을 위해 기술력과 인재를 빠르게 확보해야 하며, 팬데믹과 같이 그 누구도 예상치 못한 위기 상황에 침착하게 대처해야 한다. 인력과 인건비 효율화 방안을 모색함과 동시에 사회적 책임을 다하기 위해 고용안정에도 신경써야 한다. 구성원과 기업 모두의 불안과 혼란을 한번에 종식시킬 수 있는 만능 해법을 찾기란 쉽지 않다. 다만 다양한 비즈니스 시나리오와 조직·인재 관리 방안을 실험해보며 미래를 준비할 수는 있다. 최근 글로벌 기업들은 미래 준비의 일환으로 ‘스킬 중심 HR’을 도입하고 있다. 스킬 중심 HR은 구성원의 다양한 능력과 잠재력에 집중하며 이를 효과적으로 이끌어내는 인사관리 방식이다. 직무 이력과 학력보다는 실질적 전문성에 따라 채용, 육성, 평가가 이뤄진다. 스킬 기반의 인사체계는 조직이 미래를 대비하는 데 어떻게 도움을 주는 걸까? 스킬의 중요성을 인지하고 이를 HR에 정착시킨 선도 기업 사례에서 답을 엿볼 수 있다. IBM은 2000년대 초반부터 스킬 체계를 구축한 스킬 중심 HR의 대표 선발주자다. 빠른 사업영역 확장과 글로벌 진출로 관리해야 할 조직, 인력의 규모가 점차 커진 시기다. 사업,
2023.07.04 17:06