저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.
병원 가며 배운 3가지 군대에서 다쳐 수술한 무릎이 갈수록 상태가 안좋다. 몇 년 전 병원에서 빠른 시일내 인공 관절 수술을 권했는데, 최소 2주 입원과 2개월 재활 기간이 필요하다는 말에 차일피일 미룬 것이 심각한 수준이라고 한다. 2개월 동안 일상에서 벗어나 누워 있거나 목발을 짚고 다니는 것이 싫었고, 2개월 동안 일에서 멀어지는 것도 큰 부담이었다. 다소 절름거리는 나를 본 지인이 군에서 다쳤으면 보훈 장애 진단서를 제출하면 심사한다고 해서 병원을 찾았다. 전국 47곳의 3차 병원에서만 국가 보훈 장애진단서를 발행한다. 일산 소재 병원은 해당되지 않아 인천에 있는 성모병원을 향하면서 진단 보다 소중한 3가지 교훈을 배웠다. 첫째, 이루고자 하는 목적에 최선을 다하는 것이다. 대곡역에서 부평으로 가는 지하철을 기다리다 시간 여유가 있어 대기실에서 지인과 전화를 했다. 만날 시간을 정하기 위해 날짜와 장소를 확인하는데 몰입하여 지하철이 오는 것을 인지하지 못했다. 에스컬레이터로 승객들이 올라오는 것을 보고 급히 내려갔으나 지하철은 떠났다. 10분 넘게 기다리면서 무엇이 중요하다면 그것에 집중하는 것이 옳음을 배우게 되었다. 동시에 2가지 일을 하는 것, 어떻게 생각하는가? 중요한 한가지에 집중하는 것이 옳음을 알았지만 실천하지 못했다. 둘째, 삶은 배움의 연속이다. 병원에 도착해 정형외과를 찾는데 쉽지 않다. 묻고 물어 찾았는데, CD를 등록하라고 한다. 등록할 CD도 없고 무엇을 등록하는 것이냐 물으니 이전 병원에서 X-RAY 등 촬영한 CD를 말한다. 없다고 하니 소견서가 있냐고 한다. 3차 병원은 이전 병원의 소견서가 필요하고 없으면 의료보험 혜택이 되
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 삶은 배움의 연속이다](https://img.hankyung.com/photo/202311/99.34210688.3.jpg)
높은 팀 목표와 지역에 떨어져 있는 팀원의 성과 관리 영업 본부는 각 도의 도청 소재지에 있고, 본부는 지원팀과 영업팀으로 구성돼 있다. 영업팀장은 각 도의 군 단위 조직별 팀원들을 관리하며, 자신도 도의 핵심 거래처 영업을 해야만 한다. 코로나19 이후 대면 접촉의 어려움으로 매출과 영업이익이 절반 이상 급감하였으나, 최근 적극적 공격 영업으로 코로나 이전 수준으로 회복 중에 있다. 영업 담당자 모두 전년 대비 130% 이상의 매출과 영업이익을 올리고 있는 상황이다. 회사는 내년도 사업계획을 확정했다. 매출은 금년 대비 180% 증가이며, 영업이익은 150%이다. 매출을 늘리는 활동뿐 아니라 강력한 내부 효율을 올리는 노력을 해야만 한다. 최근 3년 동안 회사는 긴축 경영을 하여 많은 인원이 구조조정됐다. 꼭 필요한 비용 이외는 대부분 삭감되거나 폐지된 상태이다. 1달에 한번은 회식을 할 수 있었으나 회의비는 절반 이상 줄었다. 교육 출장과 인력 충원은 전부 취소되고, 출장비도 전부 실비 처리를 해야 하며, 교통비는 대중교통 이용 또는 자차는 기름값과 톨게이트비만 지원하는 상황이었다. 팀장 입장에서 각 지역의 팀원들을 만나기도 어려운 상황에서, 자신도 핵심 거래처 대상의 180% 매출 확대와 150% 영업 이익은 신규 거래처를 만들지 않고는 불가능했다. 팀장으로서 어떻게 내년도 사업 목표를 달성할 것인가? 목표와 과정 관리는 기본 중 기본이다. 회사는 각 팀별 12월말 전 팀원과 하루 종일 워크숍을 실시해 왔다. 코로나19 이전에는 각 팀의 년말 워크숍은 축제 분위기로 한 해 성과에 대한 감사와 축하의 송년 회식이었다. 하지만, 금번 워크숍은 회식할 비용도 없는 상황에
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 목표와 과정 관리는 기본 중 기본이다](https://img.hankyung.com/photo/202310/99.21999641.3.jpg)
삼성 신경영 1993년 6월 7일, 이건희 회장은 프랑크푸르트에서 ‘질 위주 경영’을 천명한다. 이 회장은 양 위주의 의식, 체질, 제도, 관행이 낳은 학연과 지연에 의한 개인적 편애, 타율과 획일, 이기와 권위주의, 흑백 논리와 불신으로 도덕 불감증에 걸린 현실에 위기를 느꼈다고 한다. 이 회장은 신뢰를 바탕으로 모두가 힘을 합쳐 한 방향으로 나아가기 위해서는 변화해야 한다고 강조한다. 개인과 부서간의 벽을 허물고, 자율과 창의가 살아 숨쉬는 조직, 도덕심과 인간미 회복, 현실 안주에서 일류 지향을 하기 위해 자신부터 변화해야 한다. 쉬운 것, 작은 것부터 지속적 변화를 위해 한 방향으로 가되 제발 뒷다리를 잡지 말라고 강조한다. 삼성 신경영은 크게 3개의 영역으로 그 내용을 살필 수 있다. 첫째, 무엇을 추구하는가? 삼성 신경영이 지향하는 모습은 ‘인류 사회에 공헌하는 21C 세계 초일류 기업’이다. 이 회장이 생각하는 초일류 기업이란 (1) 삼성인 모두가 인간미, 도덕성, 에티켓을 갖추고 세계를 바라보고 크게 생각하며 (2) 상품, 조직, 회사, 국가의 질을 높이는데 주력하고 (3) 경쟁력의 진정한 의미와 환경 변화에 대한 예견력을 갖고 (4) 가장 좋게, 싸게, 빠르게, 최상의 서비스로 소비자에게 제품을 공급할 수 있는 기업이라고 했다. 둘째, 무엇을 해야 하는가? 이를 위해서 기업의 본질을 생각해야 한다며, 국제화, 최고 효율의 경쟁력, 복합화를 통한 질 위주의 경영을 강조하고 있다. (1) 미국의 국제화 수준이 100이면 우리나라는 30밖에 되지 않는다며, 의식 수준의 국제화가 선행되어야 한다. 살아있는 데이터를 모으며 정보의 공유와 협력, 국제화 인력의 사전 양성, 세계 우수 인재의
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 삼성 신경영 30년, 그 이후를 생각한다](https://img.hankyung.com/photo/202310/01.33525038.3.jpg)
한강의 기적이 시작됐다 해방이 되고, 곧 이어 전쟁으로 폐허가 된 우리나라는 ‘한강의 기적’을 일구어냈다. 정부의 경제개발 5개년 계획 속 중화학 공업 중심의 정책, 국민들의 ‘먹고 살자’에서 ‘잘 살아 보자’는 정신력 바탕의 실행이 주 원동력이었다. 물론 기업도 있다. ‘무에서 유를 창출하자’, ‘사업보국’의 각오가 기적을 낳았다. 정부, 국민, 기업 모두가 열심히 했다. 자원은 없었지만 사람이 있었고, 그 사람들은 한 마음 하나가 되어 세계 최빈국에서 선진국의 문턱을 향해 거대한 발자취를 남기기 시작했다. 배우지 못한 아버지, 어머니는 자식만큼은 학교에 보내려고 먹지도 입지도 즐기지도 못했다. 평생직장의 시대였다. 자신이 선택한 직장에서 근면 성실하게 일했다. 직장이 삶의 전부였다. 가족을 위해 그 달 벌어 그 달 전부 쓸 수밖에 없었다. 얼마 되지 않은 월급은 모두 저축했다. 자녀의 학자금, 주택 구입 자금을 모으기 위해 악착같이 아꼈다. 직장이 있다는 것은 큰 축복이었고, 직장에서 유일한 꿈은 승진이었다. 직장에서 하라는 일은 전부 해내야 했고, 가라는 부서는 그 날 옮겼다. 이유가 없었다. 당연히 해야 한다는 생각이 전부였다. 이렇게 한강의 기적은 시작됐고, 최빈국에서 개발도상국, 이제는 전 세계 무역 강국으로 우뚝 섰다. 새로운 전략이 필요하다. 시대가 바뀌었다. 국내 생산, 국내 소비만으로는 살 수 없는 환경이 되었다. 글로벌 수출을 통해 이익을 창출해야만 한다. 후진국과 개발 도상국과의 경쟁이 아닌 선진국과 세계 최고의 기업과 경쟁에서 이겨야만 한다. 차별화된 경쟁력이 없으면 불가능하다. 허리 띠 졸라매고, 악착 같이 1원을 벌기 위해 근
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 이제는 전술이 아닌 전략이다](https://img.hankyung.com/photo/202310/99.27544742.3.jpg)
리더가 좋아하는 직원 조직장인 리더가 좋아하는 직원은 어떤 특징이 있을까? 알아서 실적을 잘 내고, 성실하고 순종하는 좋은 인성을 가졌고, 직무 전문성이 뛰어난 직원이라고 답할 것이다. 좋아하는 직원의 기준이 업적, 인성, 전문성일까? 신입사원이나 경력사원을 선발하는 선정 기준으로 이 3가지를 선정하면 될까? 혹시 부족한 가치가 있다면 무엇일까? 많은 리더들은 다음과 같은 특성을 지닌 직원과 함께 근무하기를 원한다. (1) 신뢰 - 자신이 맡은 일을 다하고 상대를 인정하고 존중할 줄 안다. (2) 수용력 - 상대와의 다름을 인정하고 건전한 갈등을 수용한다. (3) 전문성 - 담당하는 직무에 대한 지식과 경험 수준이 높고 성장 욕구가 강하다. (4) 책임감 - 담당하는 일을 끝까지 수행하며, 자신의 결정과 행동에 책임질 줄 안다. (5) 성과 지향 - 팀의 성과에 집중하며 기여할 수 있다. (6) 소통 - 열린 마음과 긍정적 마인드로 경청과 공감, 적극 표현을 통해 주위 분위기를 활성화한다. 50년 넘는 제조기업에 근무하는 후배 팀장에게 어떤 직원을 가장 좋아하냐고 직설적으로 물었다. 잠시 생각한 후 “이타적이며, 목표가 분명하고, 자신의 일에 열정이 있으며, 주위 사람과 잘 어울리는 직원”이라고 한다. 과거 근무했던 직장의 본부장은 “자주 찾아와 이런저런 이야기를 해 주며, 자신을 좋아하는 직원”이라고 했다. 내가 좋아하는 직원은 어떤 특성을 가졌을까? 이 특성은 조직의 팀워크를 강화하고, 회사 성과에 기여하겠는가? 리더를 힘들게 하는 직원 조직장인 리더가 좋아하는 직원의 특성보다 힘들게 하는 직원의 특성을 나열하는 것이 더 쉬울 것이다. 일, 인간관계, 생활 태도, 생각의 측면
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 리더는 어떻게 직원을 이끌어야 하는가?](https://img.hankyung.com/photo/202310/99.32818304.3.jpg)
선배에 의한 후배 지도 1970~80년대는 평생직장이었습니다. 20대에 직장 생활을 시작해 50대에 퇴직할 때까지 한 직장에서 근무했습니다. 회사는 직원 중에서 관리자, 경영자를 선발해야 했습니다. 전사적 관점에서 다양한 지식과 경험으로 올바른 판단과 결정을 해야 합니다. 관리자가 될 직원의 조건, 경영자가 될 직원의 조건과 비공식화된 프로세스를 가지고 사전 내정을 했습니다. 당시는 과부제였기 때문에 과장이 될 대리, 부장이 될 과장, 임원이 될 부장에 대해 크게 3가지 요건을 살폈습니다. 업적, 역량, 리더십입니다. 업적은 주로 평가 결과로 판단했고, 역량은 한 단계 위의 직책을 수행할 수 있는가? 리더십은 대부분 상사의 의견으로 점검했습니다. 부장과 임원은 선임 개념으로 공석이 생겼을 때 선임 과장, 선임 부장이 승진했습니다. 이 시대에는 기수에 의한 선배와 후배가 명확했습니다. 신입사원이 입사하면, 2년 정도 먼저 입사한 과의 직원이 ‘OJT 선배’가 되어 지도합니다. 회사 생활, 기본 예절, 문화와 분위기, 매뉴얼 등 일의 전반적인 내용을 설명하고 업무를 줍니다. 이 보다 더 중요한 지도는 인간관계입니다. 과 선배들이 업무와 관련이 있는 타 팀 또는 외부 네트워크 구축에 큰 영향을 줍니다. 직접 소개하거나 만나는 방법을 지도합니다. 이렇게 신입사원은 선배에게 일을 배우고 회사 전반에 대한 이해를 하며 한 사람, 한 사람 알아 갑니다. 팀제로 바뀐 요즘 ‘선배에 의한 후배 지도’는 희미합니다. 선배와 후배라는 개념보다 동등한 팀원으로 수평 관계를 중시합니다. 입사 시점부터 업무가 분장돼 다른 팀원의 업무에 신경 쓸 여력도 없고, 쓸 수도 없습니다. 전임자에 의
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 훈육과 처벌](https://img.hankyung.com/photo/202309/99.27438301.3.jpg)
알아서 일하는 거야 입사 1개월이 되지 않은 A사원은 야근을 할만한 일이 없다. 업무 분장 상 채용과 승진 업무 담당인데, 채용과 승진 시즌이 아니기 때문에 하루 종일 책상에 앉아 지난 자료를 보는 수준이다. 팀의 선배들이 지원 요청을 하면 응해주고, 먼저 퇴근한다고 인사하고 정시 퇴근했다. A사원이 퇴근한 후 팀장이 팀의 부장과 차장을 불러 A사원이 일을 찾아 해야 하는데, 적극성이 부족하다며 어떻게 하면 좋겠는가 의견을 묻는다. 담당 업무를 좀 더 부과하자, 멘토를 정해 팀 전체의 직무를 배울 수 있도록 하자, 도전과제를 부여하자 등 다양한 의견이 나왔다. 팀장은 자신이 면담을 하고 조치하겠다고 한 후 미팅을 마무리했다. 팀장은 A사원을 불러 회사 생활 전반에 대해 어떠냐는 질문을 했다. A사원은 갑작스런 질문에 조금 당황하며 열심히 배우고 있으며 전반적으로 불만은 없다고 했다. 팀장은 채용 및 승진은 특정 시기에 일이 몰리는 경향이 있는데, 지금은 여유가 있는 만큼 A사원이 다른 직무에 대한 학습, 개선 활동, 자료 정리 등의 일을 수행하는 것에 대해 어떻게 생각하는가 물었다. A사원은 자신의 업무가 아니더라도 업무를 부여하면 열심히 하겠다고 했다. 팀장은 A사원에게 1달의 여유를 주며, 도전과제를 수행하여 본부장에게 발표하라고 지시했다. A사원은 도전 과제란 무엇이며, 왜 수행해야 하며, 어떻게 해야하는지 구체적으로 설명해 달라고 했다. 팀장은 A사원이 했던 질문에 대한 답변도 알아서 하라고 한다. 자신이 신입사원 시절에는 알아서 눈치껏 수행했다며, 하다가 어려우면 팀 선배들에게 물어보며 잘하라고 했다. A사원은 알아서 눈치껏 하라는 말이 이해되지
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 눈치껏 or 일의 방향과 목적](https://img.hankyung.com/photo/202309/99.13968031.3.jpg)
더욱 어려운 2024년, 생존과 변혁이 방향이다. HR은 ‘사업과 연계해 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 올리며 회사가 지속 성장하도록 리딩’을 해야 한다. HR이 제대로 그 역할을 다하기 위해서는 먼저 사업이 성장해야 한다. HR은 사업 성장을 위해 뒤에서 지원하는 조직이 아닌, 사업의 변화 흐름을 읽고 선제적 조치를 하는 조직이 돼야 한다. 2024년 우리 기업이 처한 환경은 2023년에 비해 개선의 여지가 많지 않다. 오히려 악재가 더 심화될 가능성이 높다. 구조적 요인으로 제조업 기반의 한계에서 벗어나기 힘들다. 미국으로의 큰 방향을 틀었지만, 중국에 대한 수출과 수입 의존도는 매우 높다. 급속한 고령화와 출산율 0.7명은 우리에게 큰 부담이 될 수밖에 없다. 총선이 있다. 이미 진보와 보수로 갈라져 반대를 위한 반대를 하는 정치 등 암초가 많은 내년도 사업 전망은 매우 불투명하다. 어려운 여건 속에서 HR이 가져가야 할 방향의 두 축은 생존과 변혁이다. 기업이 망하면 남는 것은 잊혀져 가는 회사명뿐이다. 토지와 건물은 누군가에게 팔리고, 조직은 회사와 함께 사라지고, 구성원은 뿔뿔이 흩어져 각자 제 갈 길을 걷게 된다. 기업이 생존하기 위해서는 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 남의 기술이나 돈으로 살아갈 수 있는 순간은 지났다. 지금껏 벌어놓은 이익잉여금도 한계이다. 매출은 없는데 고정비가 많이 발생한다면 생존 가능성은 없다. 기업의 생존 전략으로 가장 먼저 사업, 조직, 인력, 제도, 문화의 효율화 방안이 강력하게 추진돼야 한다. 부가가치가 낮은 사업, 제품, 조직, 인력은 뼈를 깎는 구조조정을 해야만 한다. 살아서 버티며 성장할 수 있는 사업과 제품으로 어려움을 견뎌
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 2024년 HRM과 HRD의 방향과 과제](https://img.hankyung.com/photo/202309/99.21999641.3.jpg)
평가 왜 하는가? 제조공장은 전부 베트남에 있고, 국내에는 디자인, 영업, 구매, 관리업무를 담당하는 10명의 직원이 있다. CEO는 전 직원을 본인이 직접 선발해 가르치고 지금까지 함께 생활했기에 한 명 한 명의 성격과 직무 역량에 대해 잘 알고 있다고 말한다. 작년부터 컨설턴트의 제언에 따라 평가제도를 운영하는데, 불만이 많다고 한다. 조직장은 몇 명 되지 않는 직원들을 서열을 나누고, 피드백 하는 것이 힘들다고 한다. 구성원들도 성과와 역량 평가가 형식적이고 공정하지 않다고 생각한다. 이들은 이 작은 회사에서 누가 무엇을 얼마나 잘하는가 다 아는데, 굳이 평가를 실시해 기분 나쁘게 한다고 불만이다. “10명 미만의 회사도 평가를 하는 것이 맞느냐?”는 질문에 어떻게 대답할 것인가? 팀장과 임원, 인사담당자를 대상으로 평가자 교육을 실시하며 항상 하는 질문은 “평가를 왜 하는가?”이다. 대부분 직원들은 평가 결과의 활용을 강조한다. 평가를 통해 1년의 성과에 대한 성과급을 주기 위한 수단이라고 한다. 성과가 있으면 보상을 줘야 하는데, 더 많은 성과를 낸 직원과 덜 낸 직원은 구분해야 하지 않겠는가? 이를 위해 평가를 한다고 한다. 혹자는 승진을 위해 평가를 해야 한다고 한다. 직장인의 꿈은 승진인데, 승진 기간이 되었다고누구나 다 승진하게 할 수 없는 상황이다. 성과를 보고 승진을 결정하는 가장 큰 기준이 평가라고 한다. 틀린 대답은 아니지만 이 답변으로는 부족함이 많다. 보상과 승진 등의 평가의 결과만 필요하다면, 목표를 수립하고 조정하고, 점검과 피드백의 과정 관리를 할 필요가 없다. 년말 기억 또는 수시로 기록한 결과를 중심으로 조직장이 평가 결과
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원 10명인 회사도 평가해야 하는가?](https://img.hankyung.com/photo/202309/99.25538106.3.jpg)
회사의 병폐가 무엇인가? 제조업을 하는 A사장은 근심이 많다. 젊을 때부터 일군 사업이고 인생의 전부이기 때문에 애정이 많을 수밖에 없다. 초기에는 다들 자신의 일 마냥 열심히 해주었다. 그 덕분에 빠른 성장을 할 수 있었고, 아직 중견기업은 아니지만, 300명 넘는 임직원과 500억 넘는 매출을 올리고 있다. 하지만, 몇 년 전부터 회사에 이상한 기류가 흐르고 있다. 자신의 일이 아니면 하려고 하지 않고, 도전하려고 하지 않는다. 제조업의 특성 상, 어느 한 부서만 잘한다고 성과가 높은 것이 아니다. 전 공정, 전 부서가 하나가 되어 합심해야 하는데 이 곳 저 곳에서 삐걱거리는 소리가 들린다. 초기 함께 일을 했던 본부장들과 회사의 이상 기류에 대해 이야기를 나눴다. 대부분 시대적 현상이라고 한다. 자신의 이익을 우선시하는 젊은 직원들의 워라밸, 주 52시간 근무가 가져온 적당주의, 개인과 조직의 이기가 낳은 결과 아니겠냐고 한다. 다 맞는 이야기이다. 하지만, 이곳은 학교가 아닌 기업이기에 문제가 무엇이냐가 중요한 것이 아닌 어떻게 해결해 성과를 내야하는가에 대해 각자 방안을 가지고 다시 만나기로 했다. A사장은 몇 년 전부터 시행하고 있는 대리 이하 직급자 대상의 주니어보드 5명을 모이도록 했다. 이들에게 ‘회사의 병폐가 무엇인가?’ 10가지를 정하고 그 해법을 간략하게 적어 오라고 지시했다. 2주 후, 주니어보드는 10가지 병폐와 그 해법을 적은 보고서를 사장에게 보고했다. 가장 큰 병폐는 역시 개인▪조직 이기주의였고, 소통의 부재, 관계 중심의 조직문화, 책임 전가, 비전 불투명, 말 뿐인 했다주의, 미래 성장 동력의 부재, 협업 불가능 등이었다. 팀원들 대상으로 실
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 왜 협업이 힘들까](https://img.hankyung.com/photo/202309/99.32644951.3.jpg)
자신이 하지 않았다고 책임이 없는 것은 아니다. 재무팀 A팀장은 B팀원의 횡령 사실을 전혀 몰랐다. 일일 재무 보고를 매일 받고 숫자를 확인했지만 보고서상의 금액과 실제 은행 잔고를 확인한 적은 없었다. B팀원의 씀씀이가 남다르고 의심이 된다는 제보 후 감사팀의 감사로 횡령이 확인됐다. 금액이 크지는 않았지만 7개월 동안 지속적으로 횡령했다. 재무팀 팀장과 팀원은 있을 수 없는 일이라고 말하지만, 횡령은 사실이었다. 징계 위원회가 열려 B팀원은 퇴직 조치가 됐고 팀장은 팀장 보직 해임과 감봉 3개월의 중징계가 결정됐다. A팀장은 자신은 알지 못한 일이며 매월 수차례 정도 경영에 대해 강조했다고 항변했지만 받아들여지지 않았다. 인사팀 B대리는 쾌활하고 적극적인 팀원이다. 작년까지 채용 관련 업무를 수행하다 1월부터 노무 업무를 담당하며 사내 외에서 폭넓은 활동을 했다. 주 1~2회 노동조합 구성원과 저녁을 함께 하며 이슈에 대해 실무 논의를 진행했다. 외향적이며 술을 좋아하는 B대리는 저녁 회식의 사회를 보며 돌아가며 건배 제의를 하는 등 술자리를 주도했다. 사건이 있던 날, 회식이 마무리되는 시점에 누군가 2차로 노래방에 가자는 말을 했다. B대리는 노래방에서 흥에 겨워 노동조합 여직원의 어깨에 손을 올렸다. 다음 날, 노동조합은 B대리의 성희롱을 문제 삼았고 팀원 관리를 하지 못한 인사팀장까지 처벌을 요청했다. CEO는 대노하여 인사팀이 배제된 징계위원회를 개최했고 B대리는 영업본부 근무, 6개월 감봉 조치, 인사팀장은 3개월 감봉이 결정되었다. 인사팀장은 알지도, 하지도 않은 일로 중징계를 받은 것에 대해 불만을 토로했다. 하지만 경영층은 인사팀장
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 리더의 정도 경영은 어디까지인가](https://img.hankyung.com/photo/202308/99.28260063.3.jpg)
직장 상사는 남인가? 팀장, 본부장, CEO가 부르면 어떻게 하는가? 내가 첫 직장 생활을 할 때는 책상만 붙여놓고 칸막이가 없었다. 다만, 조직장인 과장 자리는 과원들과 1m정도 거리를 두었고, 부장은 그 뒤로부터 2m, 본부장은 별도 사무실에서 근무했다. 과장이 부르면 “예” 소리와 함께 수첩을 들고 간다. 대부분 과장은 앉아 말로 지시하고, 과원들은 선 상태에서 지시사항을 받아 적었다. 과부제가 팀제로 변했다. 팀장과 팀원은 일정 거리를 두고 앉는다. 팀원들도 앞과 옆에 칸막이가 있어 일어서지 않으면 서로 얼굴을 볼 수가 없다. 물리적인 거리는 같지만, 심리적인 거리는 예전에 비해 엄청나게 멀어졌다. 회사에서 ‘우리는 가족이다’는 말을 자주 한다. 직원들에게 주인 의식도 강조한다. 이 말을 듣는 직원들은 가족이며 주인이라는 생각을 가질까? 자신에게 일을 지시 점검하고, 올바른 마음가짐과 자세로 일하도록 요청하고 지도하는 상사를 남이 아닌 가족이라고 생각할까? 모르는 것을 알려 주고, 성과를 낼 수 있도록 이끌어주는 고마움과 가족은 다른 차원이다. 직장 내 임직원 중에 상사를 가족으로 생각하는 사람은 그리 많지 않다. 남이라는 것을 인정해야 한다. 하지만, 마음 속에 고마움을 잊지 않는 것이 중요하다. 간직해야 할 사람, 간직 되는 사람 모두가 노력해야 가능하다. 나와 함께 하는 직원들을 활용해서 내 성과만 챙겨야겠다고 생각하는 상사는 없다. 다들 직원들이 성장하고 성과를 내도록 지원하고, 올바른 방향과 결정으로 목표를 달성해 성과를 이끌고 싶어 한다. 자라온 환경과 성장에 따른 다양성으로 인하여 생각과 행동이 다름을 인정해야 한다. 결국 상사는 직
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 남을 의식하고 활용하라](https://img.hankyung.com/photo/202308/99.32644951.3.jpg)
새로운 조직의 장이 되었을 때 외부 영입한 임원들이 1년을 넘기지 못하고 퇴직하는 경우를 많이 봤다. 왜 그들은 기대한 만큼의 성과를 내지못하고 그만두는 것일까? 영입한 회사도 자리를 옮긴 본인도 성과를 내지 못하고 퇴직하면 큰 손실이다. 회사는 추진했던 일이 중단되거나, 조직과 구성원에게 ‘우리 회사는 안 된다’는 부정적 이미지를 주게 된다. 퇴직하는 본인의 심정은 말해 무엇 하겠는가? 선택에 대한 후회, 퇴직까지의 고뇌, 퇴직 후의 미래 등 복잡한 마음일 것이다. 이것을 잘 알면서도 퇴직하는 이유는 회사와 본인 모두 기대한 바에 비해 매우 미흡하기 때문이다. 왜 기대 수준보다 미흡하게 되었을까? 여러 요인이 있지만, 초기 목표와 현실 인식이 안되어 있는 것도 큰 원인일 것이다. 회사가 자신에게 원하는 바가 무엇이며, 자신이 어떤 성과를 내야 하는가를 아는 것이 가장 중요하다. 이를 달성하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 현실 파악이다. 임원이라면 회사에 대해 8가지를 자료 없이 설명할 수 있어야 한다. 8가지는 업의 본질, 제품과 서비스, 방향과 전략, 재무상태, 조직과 조직별 역할, 인력구조 및 핵심인력, 시장과 경쟁사 동향, 고객이다. 신규 영입 임원은 회사 지원 또는 스스로 노력해서 회사에 대한 이 8가지의 지식을 자료 없이 설명할 수 있는 수준으로 빨리 자료를 수집하여 정리해 내재화 해야 한다. 3개월 정도의 기간이 지난 다음에는 가르칠 수 있어야 한다. 문제는 회사가 임원에 대해 이런 교육이나 지원, 자료를 제공하지 않는다. 외부 핵심 인력이라면, 알아서 다 하겠지, 우리가 엄청난 비용을 지불하여 영입한 인재인 만큼 뭔가 큰 성과가 창출될 것이라
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 조직원을 분석하라](https://img.hankyung.com/photo/202308/99.31053794.3.jpg)
1년차 A사원의 면담 요청 급한 업무를 처리하고 있는데, 입사 1년이 되지 않은 A사원이 조심스럽게 면담을 요청한다. 무슨 일이냐 물으니 회의실에서 얘기하고 싶다고 한다. 심각한 내용이라 판단하고 회의실로 향한다. 면담 내용 중 어떤 것이 곤욕스럽고, 어떤 경우 기쁘겠는가? 2023년 멘티들에게 질문 하니, 곤욕스러운 경우는 ‘퇴직’이 가장 많았고, 기쁜 것은 업무를 잘하고 싶은데 역량이 부족해 어떻게 하면 좋겠는가 하는 면담 내용이었다. 멘티 중 한 명은 곤욕스러운 경우로 1년이 되지 않았음에도 불평, 불만이 많고 다른 직원, 팀과 비교하는 경우라고 한다. 듣기만 해도 짜증이 나는데, 최대한 그 이유를 물어본다. 답변 가능한 것은 답변해 주되 지금 본인 입장에서 할 수 있는 일과 할 수 없는 일 (할 필요가 없는 일)을 구분해 준다. 나아가 감사하는 마음, 배우는 마음을 갖도록 조언하고 지원해 줄 것, 도와줄 것이 무엇인지 확인한다고 한다. 면담 시 기쁜 경우는 부족한 것이 아직 많고 회사, 팀에 기여를 많이 못하고 있어 힘들다고 하는 겸손한 직원이다. 그 동안 가장 잘 했던 일, 기억에 남는 일, 감사했던 일을 물어보고, 이미 잘하고 있다고 격려해 준다. 특히 앞으로 지원할 것이 무엇인지 목표 달성을 위해 어떠한 노력을 하면 좋을지 조언해 주었다고 한다. 직장생활중 수 많은 면담을 했지만, 가장 기억나는 사람은 10년 사귄 여자친구와 헤어지고 어떻게 하면 좋을지 묻던 직원이었다. 일단 힘들어 하는 부분에 대해 공감하고, 헤어진 이유보다는 즐거웠던 추억에 대한 이야기를 나누었다. 그와 저녁 약속을 잡고 아내와 함께 우리의 첫 만남, 결혼 전까지 있었던 많은 일들을 이야기
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 1년차 A사원의 면담 요청](https://img.hankyung.com/photo/202308/99.14050848.3.jpg)
이름 없는 생일 축하 선물 어릴 적 오른 손이 한 일을 왼 손이 모르게 하라고 배웠습니다. 직장생활을 하면서 이런 행동이 오해와 갈등을 낳을 수 있음을 알게 되었습니다. 물론 상대에게 굳이 자신을 밝히지 않으려는 생각으로 보이지 않는 선행을 하지만, 받은 상대의 입장에서는 부담이 되는 경우가 많습니다. 생일 날 아침, 책상에 꽃 한 송이가 놓여 있고, 작고 예쁜 카드에 ‘생일 축하합니다’라는 글이 적혀 있습니다. 누가 놓은 것인지 모르는 경우 어떻게 하겠습니까? 저는 "생일 축하해 주셔서 감사드립니다. 저에게 이름 없는 사랑을 전한 분이 계신데, 제가 너무 부담이 됩니다. 생일날 고민에 빠지지 않도록 배려 부탁드립니다. 오늘 모두 행복하세요" 수준으로 큰 소리로 말할 것입니다. 아니면, 전체 휴게실에 음료를 두고 "말 없이 선물을 주신 분을 위해 놓았습니다" 정도로 마무리할 것입니다. 누구인지 모르면 오랜 기간 찝찝한 기분이 지속될 것입니다. 이 보다는 자신의 어려움을 털어 놓고 나중에라도 대상을 밝히는 편이 옳지 않을까요? 다면 평가는 왜 하는가? 생일 선물과는 다른 예가 되겠지만, 많은 회사가 무기명 다면 평가를 합니다. 자신이 알지 못하는 많은 이야기가 있습니다. 강점에 대한 내용도 있지만, 단점에 대한 내용도 있습니다. 만약 본인이 아래 직원들에게 다면 평가를 받았다면 그 결과를 인정하고 얼마나 공감할까요? 본인이 공감하지 못한 결과에 대해서는 도대체 왜 이렇게 답변을 했을까 매우 궁금할 것입니다. 긍정적 내용에 대해서는 관대하고, 부정적 내용에 대해서는 민감합니다. 무기명이면 누가 왜 이렇게 답변했을까 알 수가 없어 인사팀에 누가 했느냐를
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 모호한 피드백이 주는 피해](https://img.hankyung.com/photo/202307/99.11398304.3.jpg)
요청과 부탁 후 더 멋진 사람이 돼라 [사례] 영업 팀 A팀장은 CEO의 지시에 급히 사업 분석 보고서를 작성 중, 3개년 영업실적분석 자료가 필요하게 됐다. 급히 재무팀의 아는 지인인 A과장에게 요청하여 해당 자료를 밤 11시에 메일로 받고, 답장으로 감사를 표했다. A팀장은 아침 일찍 출근해 보고서를 마무리하기 시작해 퇴근 무렵 CEO에게 보고했다. CEO는 오랜만에 보는 제대로 된 보고서라며 칭찬했다. A팀장은 기쁜 마음으로 퇴근했다. A팀장은 업무를 추진하면서 잘못한 점이 있다면 무엇인가? 많은 직장인은 CEO가 급히 자료를 찾거나, 보고서를 작성하라고 하면 긴장을 하게 된다. 빠른 시간에 정확한 자료와 보고를 해야 하기 때문에, 당장 이 일이 최우선이 된다. 최고 의사결정자의 지시이기 때문에 상대 팀 또는 타인의 상항을 고려하지 않고 요청하고, 빨리 해달라고 재촉한다. 하지만, 자료 제출 또는 보고를 마친 다음에는 자신이 부탁 또는 요청한 부서나 담당자에 대한 감사와 배려는 매우 인색하다. 우선 급한 불을 끈 자기 자신만 생각하는 경향이 있다. 요청이나 부탁을 할 때에는 온갖 아쉬운 소리를 다하고, 끝났을 때 결과 조차도 이야기하지 않는다면 한 두 번은 요청을 들어주지만, 또 아쉬운 소리를 할 때 어떻게 하겠는가? 직장 일을 하면서 바쁘지 않은 부서와 직원은 없다. 다들 바쁘지만 일의 중요성, 우선순위, 긴급성, 관계 등을 고려해 상대의 요청을 들어주는 것이다. 아무리 중요한 일이지만 내 일은 아니라는 생각이 들면 어떤 행동을 하겠는가? 매번 밥을 산다, 술을 산다고 하지만 정작 밥 또는 술 한번 사지 않는 상대를 보면 여유 시간이 있어도 해주기 보다는 차라리 쉬겠다는
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 요청과 부탁의 기술](https://img.hankyung.com/photo/202307/99.32457863.3.jpg)
상반기 평가 홍팀장은 상반기 평가 결과에 대해 팀원들에게 피드백하기가 고민이 된다. 회사는 상반기 평가를 실시하고, 그 결과를 팀원 전원에게 피드백하라고 한다. 절대 평가가 아닌 상대평가이다. 어쩔 수 없이 8명의 팀원의 점수를 매기고 등급화 해야 한다. 물론 상반기 40점이고, 하반기 60점이기 때문에 낮은 점수를 받은 팀원에게 힘을 내고 하반기에 잘 하자는 사기진작을 할 수 있지만, 한계가 있다. 작년 년말 평가에 낮은 등급을 받은 대리 2명이 전부 퇴직을 했기 때문에 이번에 낮은 점수를 받은 사원 1명과 과장 1명에 대한 피드백이 부담스럽다. 사실 다른 팀에 비해 더 오랜 시간 야근을 하고 힘든 일도 많지만, 상대평가이기 때문에 등급별 가중치를 유지해야만 한다. 홍팀장은 팀원들의 자기평가 점수와 내용을 전부 살펴보았다. 팀원 모두가 40점 만점에 35점 이상이다. 모두 목표를 달성했다고 기술했다. 미진하거나 보완해야 할 과제는 하나도 없다. 팀원들의 점수와 내용을 보면 모두가 A등급이다. 하지만, A등급 이상은 8명 중에 2 또는 3명이다. 3명의 경우 C등급이하가 2명이 되어야만 한다. 홍팀장은 S등급은 없고, A등급 2명, B등급 4명, C등급 2명으로 평가를 마무리했다. 등급을 보고 불만할 팀원을 생각하니 답답해진다. 무엇이 문제인가? 홍팀장에게 질문했다. “팀원을 평가하며 무엇을 가장 염두에 두었냐?” 물었다. 홍팀장은 업적이라고 한다. “상반기 팀원 개인별 업적에 대한 기록을 가지고 있느냐?” 물었더니 없지만 주간 업무 실적과 계획을 받아 다 알고 있다고 한다. 주간 업무 실적과 계획 양식을 보니, 개별 목표에 대한 실적과 계획이 아닌 팀원들이 주별 하는 일을 1장
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 상반기 인사 평가와 팀장의 고민](https://img.hankyung.com/photo/202307/99.21999641.3.jpg)
잃어버린 목표 상반기 평가를 실시하지 않는 A회사의 CEO와 우연히 식사를 함께 하였다. 평가 툴로서 글로벌 기업들이 운영하고 있는 OKR(Objective Key Results)에 대한 질문을 한다. 일단, 평가 툴이 아니고 성과관리 툴이라고 설명했다. 평가와 성과관리의 차이를 묻는다. 성과관리는 목표, 과정 관리, 평가를 포함하고 있고, 이중 도전적 목표 설정과 지속적이고 체계적인 과정 관리가 매우 중요하다고 설명했다. CEO는 목표 설정에 대한 불만을 토로한다. 사업계획을 보면, 가져온 목표가 전부 낮은 수준이며, 모호하다고 한다. 구체적으로 언제까지 무엇을 얼마나 어떻게 달성하겠다는 모습이 보이지 않는다고 한다. CEO에게 회사의 목표를 알고 있냐고 물었다. 자신은 수첩에 회사의 목표와 달성율, 다음 달 중점 과제를 적고 항상 점검하고 있다고 한다. 수첩을 보여 주는데, 회사 전체의 목표, 본부별 목표가 깨알 같이 적혀있다. 5월에 만났는데, 6월까지의 달성율과 하반기 주요 과제가 본부별로 적혀 있다. CEO에게 질문을 했다. 팀장들이 4가지에 대해 알면, 회사의 성과는 초과 달성된다고 했다. ① 올해 회사의 목표와 가중치를 알고 있는가? ② 올해 직속 상사의 목표, 가중치, 달성율을 알고 있는가? ③ 자신의 목표, 가중치, 달성율을 알고 있는가? ④ 팀원의 목표 대비 매월 업적, 역량, 잘한 점 3가지, 애로사항을 알고 있는가? 이 4가지에 대해 질문하면 팀장들은 각 100점 만점에 몇 점이 될 것이냐 물었다. 적어도 회사 목표, 자신 목표, 팀원의 목표는 알고 있지 않을까 생각한다고 한다. 팀장들에게 팀의 목표 대비 월별 업적과 역량 결과물, 목표 이외의 결과물, 월별 잘한 점 3가지, 상반기 전체
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 왜 중간 평가가 필요한가?](https://img.hankyung.com/photo/202307/99.11047255.3.jpg)
2:8의 법칙 팀원들의 하루 일하는 모습을 살펴 보면 몇 가지 특징이 있다. 첫째, 주도적으로 아이디어를 내고 자신의 일을 하는 팀원과 지시 받고 일하는 팀원이다. 대부분 팀원은 주어진 일에 대해 자료를 수집하고 분석하여 대안을 만든다. 두 개 이상의 대안 중 중요성, 긴급성, 실현 가능성 등을 고려하여 자신 만의 최종안을 결정하여 팀장에게 보고한다. 하지만, 일 잘하는 20% 수준의 팀원은 주도적이고 자발적으로 일을 만들어 팀장에게 아이디어 단계부터 말하고 이를 과제로 만들고 이끌어간다. 둘째, 혼자 일하는 팀원과 함께 일하는 팀원이다. 일하고 있는 팀원을 자세히 살펴 보면, 자신이 맡은 일을 혼자 해결하려는 팀원이 많다. 자료 수집부터 최종안 선정까지 혼자 다 한다. 옆 동료 또는 타 팀의 담당자에게 요청하면 10분 만에 끝날 자료를 만들기 위해 몇 일을 고생한다. 몰라서 못하는 것인지, 못 믿어서 안하는 것인지 모든 일은 오로지 혼자 한다. 하지만, 대부분 팀원은 주어진 일에 대해 선배 또는 유사한 일을 했던 담당자에게 도움을 요청한다. 가장 뛰어난 팀원은 지시를 내린 팀장에게 일의 바람직한 모습, 전체적인 일의 프로세스와 추진 일정, 빼서는 안되는 내용, 일을 하며 예상되는 애로사항 등을 질문을 통해 명확하게 한다. 일의 바람직한 모습과 방법, 반드시 해야 할 것을 알기 때문에 잘 알고 있는 사람에게 적극 요청한다. 특별한 일이 아니면 일의 완성도가 높다. 일을 하며 더 잘하는 상사와 선배의 도움을 받거나, 주변 동료나 타 팀의 지원을 받는 것을 두려워하지 않는다. 오히려 당연하게 생각한다. 이런 직원도 20% 수준이다. 일을 주도적이고 자율적으로 하며, 타인의
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 주도적이고 자율적인 팀원 만들기](https://img.hankyung.com/photo/202307/99.27544742.3.jpg)
평가자 교육 A기업 인재육성 담당자로부터 팀장과 임원 대상의 ‘평가자 교육’ 강의 요청을 받았다. 6월이기 때문에 평가자 대상으로 중간 점검을 하고, 하반기 어렵다고 하는데 목표 조정이 목적이라고 한다. 담당자와 일시 및 장소를 정하고, 회사의 평가 제도에 대한 자료를 요청했다. 4가지 큰 특징이 있었다. 첫째, 개인 목표 수립이 3월에 마무리 된다. 사원 승진이 2월에 이루어지다 보니 사원 승진과 이동이 끝난 다음 개인 목표 수립을 해왔다고 한다. 둘째, 역량 평가에 대한 목표가 없다. 셋째, 분기 단위로 팀장에게 팀원과 1:1 면담을 하라고 했지만, 의무 사항은 아니라고 한다. 넷째, 개인 평가는 철저한 상대 평가이며 인사팀에서 주관하지만, 조직 평가는 전략팀에서 주관하여 조직 평가와 개인 평가는 별개로 운영되고 있다고 한다. 평가는 1, 2차 평가자가 실시하며, 상대평가 등급은 5단계이며, 가중치는 10, 20, 40, 20, 10%으로 진행하고 있었다. 강의가 시작되었다. 참석자들은 공히 “다들 열심히 했는데, 누구는 좋은 등급, 누구는 낮은 등급을 부여하는 것이 가장 힘들다”고 한다. 평가를 하는데 하라는 것은 많고 불만이 쌓이어 가는데 왜 하느냐는 평가무용론을 주장하는 참석자도 있었다. 대부분은 어쩔 수 없이 보상과 승진을 하려면 평가가 있어야 하지만, 불편하다고 한다. 반대로, 팀장의 경우, 년말 평가 최종 면담에 팀원들에게 “감사합니다”, “올해 많이 배웠습니다”, “내년에도 많은 지도편달 부탁드립니다”라는 말을 들어야하지 않느냐 물었다. 그렇게 말하는 팀원은 없다는 것이 전체적인 분위기였다. 성과를 창출하고 조직과 구성원의 육성을 하는 성과관리가 필요한 것
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 왜 성과 관리에 실패하는가](https://img.hankyung.com/photo/202306/99.21285742.3.jpg)
허탈한 A팀장 A팀장은 팀원 한 명 한 명에게 관심을 갖고 세심하게 업적과 역량에 대한 점검과 피드백을 했다. 인사팀에서 분기로 점검과 피드백 면담을 하라고 하지만 A팀장은 최소 월 1회는 점검과 피드백 면담을 해야 한다고 생각했다. 팀원들이 타 팀원의 업무 실적과 계획을 알고, 나만 힘들고 어려운 일을 하고 있다는 생각이 들지 않도록 매월 팀원 성과 발표회를 진행했다. 성과 발표회가 끝난 후 A팀장은 팀원 1 : 1로 면담을 실시한다. 팀원과의 면담에서 A팀장은 업적과 역량 목표에 대한 달성율, 목표 이외의 업적과 역량에 대한 결과물, 자신이 잘한 일과 애로사항 또는 건의 사항에 대한 설명을 듣고 피드백을 한다. 우선, 잘한 것에 대한 칭찬을 한 후 다른 방식의 일하는 법, 다른 시각의 접근이나 생각, 보다 높은 결과를 창출하기 위한 고려사항 등을 피드백 해준다. 팀원들은 A팀장과의 월별 면담에 높은 만족을 보인다. 자신이 미처 생각하지 못한 피드백, 목표에 대한 점검이 가능하기 때문이다. 특히 자신의 직무와 가치에 대한 역량 피드백에 감사를 표한다. 이러한 A팀장이 팀원에 대한 평가를 완료했다. 팀원 중 열정 그 이상으로 도전 과제를 수행했고, 성과를 높게 낸 B과장을 선배인 타 차장과 부장들 보다 높게 평가했다. 가장 높은 점수인 100점과 등급은 S등급을 부여했다. B과장이라면 S등급을 받아도 충분하다고 생각했다. 평가는 1, 2차로 구분해 진행하며 2차 평가자는 본부장이다. 1차 평가자가 70점, 2차 평가자는 30점의 비중이다. 본부장은 B과장의 평가를 50점과 B등급을 부여했다. 최종적으로 85점으로 B등급을 받게 되었다. 매월 팀원들에게 피드백하면서 B과장의 업적과 잘한 점
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 인사고과 1, 2차 평가가 크게 차이 난다면?](https://img.hankyung.com/photo/202306/99.21999641.3.jpg)
시간 관리 잘하세요? 시간은 누구에게나 일일 24시간 동일하다. 하지만, 이 시간을 어떻게 활용하는 가는 모든 사람이 다 다르다. 시간에 대해 각자 처한 상황의 차이로 인해 잘했다 못했다 판단하는 기준을 정하기는 어렵다. 사실 자신이 보내고 맞이할 시간에 얼마나 만족하고 있느냐가 중요하다. 만약, 시간별 돈의 가치 측면에서만 보면 시간 사용을 잘한 사람과 못한 사람은 큰 차이가 발생한다. 동일한 시간, 만원을 버는 사람부터 1억을 버는 사람도 있다. 시간을 활용하여 돈을 버는 생각과 방법의 차이이다. 자기계발서 및 주변 성공한 사람들의 시간 관리에는 몇가지 특징이 있다. 1) 계획을 세워 시간을 관리한다. 2) 시간을 절약하기 위해 메모가 습관화 되어 있다 3) 잠, 자투리 시간을 활용한다. ‘중요하면 더 소중하게 여기고 실천해야 한다’ 이 생각은 시간 관리에도 마찬가지이다. 자신만의 시간 관리 원칙이 있는가? 다음 3가지를 실천하면 어떨까? 첫째, 아침에 일찍 일어나 6개 일의 우선순위를 정한다. 시간관리와 무관한 것 같아도 효과적으로 시간을 관리하게 된다. 둘째, 하루 중 습관으로 해야 할 일, 우선순위 높은 일 하나에만 집중한다. 반드시 매일 해야할 일을 습관화 하고, 우선순위 높은 일을 할 때, 그 일만 하고 다른 일을 하지 않는다. 이 일 저 일하는 것이 효율적일 것 같아도 지나고 나면 더 비효율적이다. 3) 쓸데없는 일은 하려 하지 않는다. 이것이 가장 어렵다. 쓸데없는 일이 재미있다. 지나고 나서 생각하니, 있는 곳에서 매 순간 배우고 고민해 자신을 성장하게 한 것이 잘했다. 직장은 배울 수 있는 가장 좋은 곳이다. 일의 장애요인 어떻게 제거하는가? 시간 관리의 중
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 성공하는 직장인의 시간 관리](https://img.hankyung.com/photo/202306/99.33286472.3.jpg)
[사례 1] CEO의 급작스러운 미팅 A부장은 한 달 전 타 팀의 팀원 2명과 금일 저녁 함께 하기로 약속을 했다. 아침에 두 팀원과 문자를 하고, 퇴근과 거의 동시인 6시 반 회사 근처 맛집에서 만나기로 했다. 예약 잡기도 어려운 곳이고, 무엇보다 팀이 다른 3명이 이렇게 만날 수 있는 것은 쉽지 않은 일이었다. 많은 기대를 하고 있던 4시 갑자기 문자가 울린다. CEO가 회사 부장 이상 전원 6시 반까지 회사 앞 가장 큰 식당에서 보자고 한다. 여러분은 누구와 저녁을 함께 할 것이며, 또 다른 상대에게는 어떻게 하겠는가? [사례 2] 노조위원장의 명절 선물 설날이다. 설 연휴가 시작되기 전, A기관장은 기관 내 모든 직원에게 수건과 양말 셋트를 자비로 지급했다. 30명 남짓한 인원이었기에, 기관장은 작은 카드로 개개인에게 감사의 글을 남겼다. 명절 하루 전날, 택배가 왔다. 한과 셋트이고 발신인은 회사 노조 위원장이었다. A기관장은 한과 셋트를 그대로 반송시켰다. 여러분이 노조위원장이라면 어떤 마음이겠는가? [사례 3] 누가 화장실 청소를 할 것인가? A회사는 청소를 담당하는 직원이 없다. 사무실, 공장 모든 곳의 청소는 단 하나의 원칙에 의해 실시된다. ‘먼저 본 사람이 한다’이다. 정문에서부터 화장실, 사무실이나 공장을 가는 모든 곳에 쓰레기를 찾아 볼 수 없다. 중간중간 종류별 쓰레기통이 있는데, 이곳도 깨끗하기는 마찬가지이다. 식당의 테이블, 화장실의 세면대는 언제 누가 사용하더라도 불편함이 없도록 정돈되어 있다. 화장실 세면대의 수건은 젖었다 생각하면 바로 화장실에 비치된 세탁기에 넣고, 세탁물이 찼다고 판단되면 누군가 세탁을 시작하고, 끝났을 때 본 사람이 수건을 들고
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원 모두가 청소하는 회사](https://img.hankyung.com/photo/202306/99.19279237.3.jpg)
나는 상사를 어떻게 생각하는가? “상사를 좋아하는 분 손들어 주세요” 강의에 참석한 분들에게 물었다. 30명이 참석했다면 몇 명이 손을 들까? 질문의 깊이를 더해 “상사가 다소 힘들고 해결하기 힘든 과제를 지시했는데 자신이 할 일도 아니다. 상사의 지시에 토를 달지 않고 곧바로 실행하는 분 손들어 주세요?” 하면 몇 명일까? 첫 질문에는 서너 명이 손을 들었지만, 두 번째 질문에는 손을 드는 참석자가 없었다. 직장 생활을 하면서 상사는 가장 도움을 받을 수 있는 사람이기도 하지만, 부담되는 사람이기도 하다. 직원 모두는 상사가 이끌고 도와줘야 더 성장한다는 것을 잘 알고 있다. 상사가 자신에게 관심을 갖고 찾거나 불러 자신의 업적이나 역량에 대한 피드백을 해 주고, 도전하고 성취하게 이끌어 주는 것을 좋아하며 감사해 한다. 직원도 상사를 찾아가거나 이런저런 이야기를 나누거나, 상사에 대한 관심과 진정성을 갖고 좋아해야 한다. 상사가 자신을 좋아해 주길 바라지만, 자신이 상사를 좋아하는 노력을 하지 않는 직원이 많다. 내가 생각하는 상사와 상사가 생각하는 나에 대한 인식이 같아야 한다. 신뢰가 중요하다. 내가 얼마나 상사에게 찾아가 이런저런 이야기를 했는가에 따라 관심과 신뢰의 정도는 달라진다. 내리사랑과 치사랑이 있다. 회의, 지시, 보고라는 상황을 제외하고, 출근하여 팀원끼리 대화를 나누는 시간과 상사와 대화를 나누는 시간을 생각해 보자. 10을 기준으로 몇 대 몇이 되겠는가? 미래지향적이고 상사의 도움이 필요하다면 적어도 팀원끼리 대화를 하는 시간보다는 적겠지만, 상사를 향하는 시간이 10을 기준으로 3 이상은 되어야 할 것이다. 놀라운 것
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 나의 상사는 몇 점인가](https://img.hankyung.com/photo/202305/99.32644949.3.jpg)
정부와 공기업의 직무 순환 멘티가 A공기업에 입사했다. 어려운 문을 통과했기에 입사 당시 함께 식사를 하며 여러 직장생활에 도움이 될 이야기를 전해주었다. 3년이 지나지 않아 전혀 다른 직무로 부서를 옮겼다는 말을 들었다. 그리고 2년이 지나 또 다른 부서로 옮겼다. 경영학을 전공하고 인사 업무를 하겠다던 멘티였는데, 인사 업무는 하지 못하고 회계, 마케팅, 전략 등 다양한 직무를 수행한다. 워낙 밝고 성실한 성격을 보유하고 있어 어떤 부서 무슨 직무를 해도 잘해낼 것이라는 확신이 있지만, 한편으로는 아쉽다. 처음 회계 직무를 했다면, 회계에서 세무, 외환, 재무 기획으로 직무를 경험하며 공인회계사 또는 세무사 자격을 취득하는 것이 훨씬 바람직하다는 생각이 들었다. 7년이 지나 우연한 인사 담당자 모임에서 만날 수 있었다. 여전히 밝고 활기찬 모습이다. 하지만, 이론으로 알고 있는 인사와 실제 담당하는 업무인 인사는 차이가 크다. ‘세미나가 진행되면 될수록 표정이 없다. 한 직무의 7년차이면, 그 직무에 대한 문제가 발생하거나 성과가 떨어지면, 그 근본 원인을 찾아 개선하고 매뉴얼을 만들고 내부 인력에 대해서는 가르치는 수준이 되어야 한다. 정부와 공기업에 종사하는 직원들은 철저한 직급 중심의 구조이다. 직급에 따라 역할과 하는 일의 수준이 달라진다. 5급 주무 사무관은 대부분 실무 중 중요한 직무를 수행하고, 의사결정을 담당한다. 5급 행정고시 출신이냐? 7급 또는 9급에서 승급 되어 올라왔느냐 중요하지 않다. 5급 주무 사무관은 그 위치에서 해야 할 일이 정해져 있다. 이 주무 사무관이 서기관이 되지 못하고 다른 부서로 가도 주무 사무관 역할을 수행해야
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직무순환인가? 직무 전문성인가?](https://img.hankyung.com/photo/202305/99.32644953.3.jpg)
선배에 의한 후배 육성이 되지 않는다 채용 후 신입직원들의 퇴직이 많다. 3개월 이내에 퇴직하는 직원을 대상으로 면담하면 ‘이 곳에서 배울 점이 없고 성장하기 어렵다’는 답변이 있다. 채용 시 NCS기반의 직무 역량 중심으로 면접을 실시하여 기초 직무역량을 심사한다. 직무에 적합한 부서에 배치하고 3개월에 걸친 1:1 멘토링을 진행한다. 하지만, 멘토링이 끝난 다음, 신입 직원에 대한 설문을 하면 조직에 대한 애정이나 직무에 대한 역량이 매우 낮은 응답을 보인다. ‘이 회사에 입사한 것이 자랑스럽다’는 문항의 긍정 응답율은 10%가 되지 않는다. ‘주어진 직무를 수행하면서 성장한다는 생각이 든다’, ‘상사와 선배로부터 직장 생활과 직무에 대한 조언을 듣고 배운다’도 긍정 응답율이 20%가 넘지 않았다. 멘토를 담당한 직원들을 인터뷰했다. 3~5년 정도의 팀 선배 직원이 멘토를 담당했다. 대부분 3개월 동안 체계적이고 지속적인 멘토링을 진행하지 못했다고 한다. 가장 많은 이유는 ‘업무가 바쁘다’ 이다. 그 외, ‘멘토링을 하라고 하고 아무도 관심을 갖지 않는다’, ‘신입직원도 자신의 직무가 있는 상태에서 다른 직무에 대한 관심이 떨어져 대략 어떤 직무가 있고 이런 프로세스로 하고 있다는 수준으로 설명한다’, ‘신입직원인 멘티들이 배우려는 자세도 안돼있다’ 등이었다. 신입직원들의 불만도 매우 높았다. 선배인 멘토들이 바빠 멘토링하자는 말도 꺼내기 어렵다가 단연코 많다. 어렵게 멘토링을 하면 다 알고 있는 내용을 설명한다. 일의 밸류 체인에 따라 처음부터 구체적인 내용을 설명하는 것이 아닌 수박 겉핥기 식이다. 눈치껏 알아서 하라고 하거나 매뉴얼을 주
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 조직과 직무에 적합한 인재 육성법](https://img.hankyung.com/photo/202305/99.13968031.3.jpg)
육성의 대상이 무엇인가? 팀장과 임원의 역할 중 하나는 육성이다. 회사가 지속 성장하기 위해서 조직과 임직원의 역량 수준이 높아야 한다. 이를 위해 육성을 해야 한다는 것에 대해서는 모두가 동의한다. 문제는 육성의 대상이다. “육성의 대상이 무엇이냐?”고 질문하면, 가장 많은 답변이 핵심 인력이다. 전문가, 후계자가 그 뒤를 잇는다. 조직장은 자신이 육성해야 할 대상으로 조직원을 생각한다. 조직원에 국한되어 있기 때문에 생각과 수단이 협소할 수밖에 없다. 조직장 대상의 강의 시 강조하는 것은 ‘전사적 관점’이다. 조직장이 자신 또는 자신의 조직만 생각하고 판단하며 실행한다면 회사는 어떤 모습이 되겠는가? 자신 또는 자신이 속한 조직을 벗어나 전사적 관점에서 고민하고 의사결정을 하며 실행하여 성과를 창출해야 한다. 이렇게 말하면 다들 옳다고 고개를 끄덕인다. 하지만, 육성에 있어서는 그 한계를 벗어나지 못한다. 조직장으로 전사적 개념이 아닌 자신이 속한 조직원의 육성에 몰두한다. 조직장의 육성 대상은 조직원은 물론이고, 조직 그 자체가 되어야 한다. 조직의 육성이 기반이 되어 회사 전체의 관점에서 의사결정을 찾아야 한다. 육성 대상을 조직으로 보고, 조직을 키우고 확대하며 강하게 만드는 방안을 찾아 실행해야 한다. 조직을 육성하는 가장 좋은 방법은 가치체계의 구축과 내재화 및 실천이다. 조직의 미션, 비전, 핵심가치(그라운드 룰)을 만들어 조직원들에게 내재화하도록 해야 한다. 왜 조직이 존재하며, 무엇을 어느 수준으로 달성해야 하고, 이를 위해 어떤 그라운드 룰을 가져갈 것인가를 정해 내재화하고 업무를 통해 실천해 가도록 해야 한다.
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 육성의 대상과 방법이 바뀌어야 한다](https://img.hankyung.com/photo/202305/99.14723876.3.jpg)
코로나 19 이후, 뒷전이 된 인재육성 부존자원이 없는 우리나라가 세계 무역 강국이 된 원인 중에는 우수한 인재도 한 몫 할 것이다. 누구보다 근면 성실하게 일에 임해 한강의 기적을 이끌었다. 우리 나라의 기업인들은 일제 강점기와 한국전쟁의 아픔을 이겨내고 무에서 유를 창출했다. 하루 3끼 먹는 것이 어렵던 못사는 나라에서 먹고 사는데 걱정하지 없는 나라가 되었다. 유학을 가던 나라의 국민들이 유학을 오는 나라가 되었다. 이러한 큰 변화의 원동력은 인재였다. 우리나라 10대 그룹 중 연수원을 보유하고 있지 않은 그룹은 없다. 대부분의 정부기관도 모두 연수원을 가지고 있다. 각 도와 시, 공기업, 은행도 독자적인 연수원을 보유하고 있다. 연수원은 교육과 휴양의 개념을 겸하고 있다. 그래서인가 대부분 연수원은 교통이 혼잡한 도심 한가운데 본사 건물이 아닌 경치가 좋은 산과 강 또는 계곡에 위치하고 있다. 인재 육성의 산실인 연수원은 기관과 기업 직원들의 직무 교육, 공통 가치 교육, 글로벌 교육 뿐만 아니라 관리자와 경영자 교육, 핵심 직무 전문가 교육, 계층별 분야별 심층 교육을 통해 직무 전문성과 애사심을 고취하는 원동력이 되었다. 특히 연수원에서 진행되는 신입사원 입문 교육은 학생에서 직장인으로의 변화를 이끌고, 회사에 대한 애사심, 직장인으로서 마음가짐, 꿈과 열정을 심어주었다. 이러한 연수원 중심의 인재육성이 코로나19가 발병하며 전면 중지되거나 비대면 교육으로 전환되어, 일일 500명 이상 수용할 수 있는 연수원이 어느 순간 활용되지 못하고 비용만 먹는 애물단지가 되었다. 본사와 거리가 떨어져 있어 회의실 또는 다른 용도로 사용하기도
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 인재육성, 이대로 가면 안된다.](https://img.hankyung.com/photo/202304/99.20147921.3.jpg)
개인 CDP(경력개발 계획)이 있는가?많은 직장인이 자신의 구체적인 경력개발 계획을 가지고 있지 않다. A팀장도 팀원들의 경력개발에 대한 조언을 해주고 있지만, 정작 자신의 경력을 어떻게 가져갈 것인가 고려하지 않고 있다. 막연하게 임원이 되고 싶다는 생각은 하지만, 임원이 되기 위해서 무엇을 준비하고 노력해야 하는지 알지 못한다. 막연하게 성과가 있어야 하며, 운이 있어야 한다고 생각한다. 임원인사를 담당하며 임원 후보자들의 면담을 진행하였다. 모두에게 2가지 질문을 했다. 하나는 임원이 되기 위해 어떤 노력을 해 왔는가? 다른 하나는 임원이 된 후의 성과 창출 계획이다. 대부분 임원이 되기 위한 노력으로 업적을 이야기한다. 담당 팀에 주어진 역할을 수행하며 도전적인 과제를 만들어 회사에 큰 성과를 창출했다고 한다. 향후 임원이 되면 회사에 기여할 수 있는 과제를 도출해 성과 향상에 기여하겠다고 막연하게 답한다.자신이 전문가로 성장할 것인가? 경영자의 길을 걸을 것인가? 언제 결정을 내려야 할까? 대리에서 과장 승급할 단계에서는 어느 정도 결정이 되어 있어야 한다. 전문가의 길은 당연 같은 직무로의 이동이며 자격증과 그 직무와 관련된 업적을 축적해야 한다. 내부 타 직무 담당자와의 관계도 중요하지만, 같은 직무를 수행하는 다른 회사, 기관, 단체의 전문가와 관계가 보다 중요하다. 하지만, 경영자의 길은 한 직무에서의 전문성 보다는 중요 직무에 대한 경험과 성과, 회사 내에서의 타 분야 관리자와 경영자와의 관계가 매우 중요하다. 평생 직장 시대에는 자신이 담당하는 직무도 중요하지만, 신뢰를
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 전문가가 될 것인가 경영자가 될 것인가](https://img.hankyung.com/photo/202304/99.14723876.3.jpg)
A사장의 고민서비스업으로 8명의 팀원과 팀장 2명, 총 10명의 직원과 함께 중소기업을 이끌고 있는 A사장을 만났다. 하루하루가 전쟁이고 쉬고 싶다는 생각도 많지만, 10년 넘게 운영한 회사이고 10명 직원의 오늘과 내일이 있기에 매일 출근을 하고 있다고 한다. 회사가 파주에 있어 가장 젊은 직원이 30대 후반이고, 신입사원들은 출근했다가 한 달을 채우지 못하고 퇴직한다. 현재 근무하는 10명은 전부 5년 이상 근무해 성격이나 업무 스타일은 물론 가정 상황까지 알고 있다. 최근 고민은 팀원들의 근무 자세와 성과이다. 경기가 최악인 것은 누구나 안다. 넋 놓고 하늘에서 비 오기만을 기다리는 농부가 아닌 기업인이다. 뭔가 주도적으로 위기를 기회로 만들 안들을 수립하고 조금 더 도전적으로 일해야 하는데 다들 넋을 놓고 있다. 밖에 나가 영업을 하는 직원은 점심도 못 먹고 뛰어다니는데 성과는 미미하다. 사장이 되어 매번 전 직원 모아 놓고 이야기 한들 잔소리 밖에 되지 않아 주 2회 팀장들과 실적과 현안 이슈에 대한 회의를 한다. 이런 상태가 지속되면 10명을 이끌고 갈 수 없는 상황이다. A사장은 지금까지 평가를 하지 않았는데, 조심스럽게 직원 평가에 대해 물어본다. 평가 왜 하는가?평가제도를 도입하여 얻고자 하는 것은 무엇인가? 최근 추세는 평가가 아닌 성과관리에 관심이 많다. 지금까지 많은 기업들이 상대평가를 운영해 왔다. 평가 등급별 가중치에 의해 사람들을 평가하면서 전부 목표를 달성했음에도 불구하고 일부는 낮은 등급을 받을 수 밖에 없다. 반면 전원 목표 미달이고 회사가 적자가 났음에도 높은 등급을 받는 사
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원이 10명인데…평가를 해야 하나요?](https://img.hankyung.com/photo/202304/99.14203971.3.jpg)
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