"개선업무만 시켜놓고 성과지표 미달이라니요?"
◆사례

“상반기 내내 KPI(핵심성과지표) 외에 ‘개선업무’만 지시하셨으면서, KPI 달성률이 저조하다고 하시면…”

“그건 P사원 담당업무 개선과제잖아. 그리고 KPI는 P사원이 따로 알아서 챙겼어야지. P사원 전담업무 관련 목표잖아?”

P사원의 첫 번째 인사평가 중간면담은 이해할 수 없는 것 투성이었습니다. 아무리 생각해도 KPI와 관련 없는 업무만 했다며 중간평가에서 달성률 저조를 지적하는 것은 너무나 억울했습니다.

결국 P사원은 최종 평가에도 불이익이 있을까봐, 회사에 고충상담을 신청했습니다. 그런데 오히려 고충상담원은 “억울한 마음은 이해하지만, 평가나 업무지시는 회사의 재량 아니겠느냐. 사정이 있지 않겠느냐.”라며 자신을 나무라는 것 같았습니다. 그래서 고민 끝에, P사원은 부서장인 K팀장을 상대로 ‘부당한 평가 결과’라며 직장 내 괴롭힘 신고를 하기에 이르렀습니다.

신고 후 P사원은 외부에서 조사 전문가인 공인노무사에게 조사를 받았고, 조사기간 동안 냉랭해진 팀 분위기를 견뎌가며, 결과가 나오기만을 초조하게 기다렸습니다. 그런데 조사 후 내부심의 결과, 직장 내 괴롭힘으로 성립되지 않았습니다. 낙담한 P사원은 앞으로 직장생활이 힘들어질 것 같아 크게 걱정하고 있습니다.


◆판단

회사는 재량적으로 근로자를 평가하고, 업무지시를 내릴 수 있습니다. “근로자에 대한 인사고과는 원칙적으로 인사권자인 사용자의 권한”이라고 대법원은 판단하고 있으며(대법 2015.6.24 선고, 2013다22195 판결 참조), 위법·부당한 업무지시가 아니라면 근로자에 대한 회사의 지휘명령권은 상당히 포괄적으로 인정될 수 있습니다.

그렇기에 ‘평가’와 결부지어 ‘직장 내 괴롭힘’의 판단기준을 적용하는 것은 상당히 어렵습니다. 누가 보아도 부당하다고 볼 만한 경우가 아닌 이상, 업무상 적정범위의 초과 여부를 판단하기가 곤란하기 때문입니다. 상기 사례의 경우에도 P사원의 입장에서는 억울할 수 있지만, K팀장의 입장에서는 P사원이 담당하는 업무의 효율성을 높일 수 있도록 도움을 주었다고 이해할 수도 있는 것입니다. 따라서 추가적인 사실이 없다면, 상기 사례에 대한 직장 내 괴롭힘 불성립 판단은 충분히 이해할 수 있는 범위 내에 있다고 볼 수 있습니다.

물론 그렇다고 하더라도 얼마든지 직장 내 괴롭힘이 성립될 가능성도 있습니다. 상기 언급한 판례에서 “인사고과는 원칙적으로 인사권자인 사용자의 권한”이라고 하면서도, “사용자의 인사고과가 헌법, 근로기준법 등에 위반되거나 객관적이고 공정한 평정의 기준을 현저하게 위반하여 정당한 인사권의 범위를 벗어난 때에는 인사고과의 평가 결과는 사법심사의 대상이 되어 그 효력을 부인할 수 있다”라는 제한을 두고 있기 때문입니다(상기 판결 참조).

따라서 P사원으로서는 진정으로 직장 내 괴롭힘이라고 주장하고자 한다면, 사례에서처럼 단순히 자신이 처한 ‘평가결과’만을 두고 직장 내 괴롭힘을 주장할 것이 아니라, 평가제도 자체 또는 평가제도 운영과 관련하여 섬세하게 ‘업무상 적정범위 초과 요소’를 주장해야 합니다. 특히 사례에서는 실제 평가결과가 아닌 ‘중간면담’ 단계에서 직장 내 괴롭힘 신고를 한 것이기 때문에, 하반기 평가기간까지는 K팀장의 행동을 지켜볼 수도 있을 것입니다. 그리고 K팀장, 나아가 회사로서는 이번 사건을 계기로 하여 현재 운영하고 있는 평가제도에 문제가 없는지 다시 한번 점검하며 대응 노력을 할 필요가 있겠습니다.


◆제언

인사평가는 매우 중요합니다. 회사의 입장에서는 생산성이나 조직질서를 개선하기 위한 동기부여 도구가 되고, 근로자의 입장에서는 더 나은 연봉 인상이나 승진을 위한 발판이 되기 때문입니다.

다만 인사평가는 아주 중요하게 관리해야 할 대상입니다. 위와 같은 긍정적인 목적과는 달리, 인간의 ‘효율 추구적 행동’이 인사평가의 본질을 상실시킬 수 있으며, 한편 상기 사례를 부정적으로 해석한다면, 평가권을 수단으로 부하직원을 ‘길들이기 위해’, 또는 다른 직원에게 평가를 ‘몰아주기 위해’, 일부러 목표와 관련 없는 업무만을 부여하는 것도 얼마든지 가능하기 때문입니다. 그렇기에 현실에서의 인사평가는 ‘필요악’처럼 여겨지기도 하며, 때로는 ‘백해무익’, ‘유명무실’한 제도로 메타평가되기도 함을 독자 여러분께서도 잘 알고 계실 것입니다.

현재 객관적으로 드러나있는 고충사항인 'KPI 상의 업무를 전혀 부여하지 않은 상황'은 가급적 만들어지지 않는 것이 바람직합니다. KPI를 부여한 목적 자체를 훼손할 수 있기 때문입니다. 적어도 목표를 정하였다면 그 목표치를 놓치지 않고 업무분장을 하는 것이 좋습니다. 상기 사례에서처럼 업무 효율을 위해 KPI 외에 ‘프로세스 개선’ 등을 추진하더라도, KPI 달성률을 확보할 수 있도록 적절한 업무량을 부여하는 방법, 당사자로 하여금 본인의 KPI 달성률을 꾸준히 확보할 수 있는 방안을 스스로 강구하도록 지도하는 방법, 또는 중간점검 후 KPI를 변경하는 방법 등이 권고됩니다.

이렇듯 현장에서 피평가자와 직접 관계를 맺고 업무 관련 소통을 주고받는 ‘1차 평가자’의 역량은 매우 중요합니다. 평가제도와 업무지휘권을 조화롭게, ‘직장 내 괴롭힘의 여지 없이’ 운영해야 하는 막중한 책임이 있기 때문입니다. KPI를 중심으로 하는 MBO는 물론이고, 최근 확고한 트렌드로 자리잡고 있는 OKR을 도입한 기업에서는 꾸준한 방향성 유지와 시의적절한 피드백 제공을 위해 더더욱 1차 평가자의 역량을 크게 강조하고 있기도 한 점을 고려할 필요가 있습니다. 한편 평가운영부서나 평가담당자는 현장에서 올라오는 평가 관련 고충사항을 면밀히 관찰하여 제도의 적정 운영 여부를 모니터링하여야 하고, 평가목적에 일치하지 않는 행동이 발견되는 경우에는 먼저 가이드라인을 제공하고, 개선되지 않을 경우에는 인사권자와 함께 조치방향을 논의하여 지체없이 실행에 옮겨야 할 것입니다.

위와 같은 사항을 ‘직장 내 괴롭힘 심의위원회’에서 직접 심의하여 평가담당부서에 대한 건의 의견으로 의결할 수 있도록, 규정상 근거를 마련하고 운영할 수도 있을 것입니다. 직장 내 괴롭힘이 성립되지는 않더라도, 사건과 관련하여 동일·유사한 고충이 재발되지 않도록 하는 의견을 제시할 명분을 부여할 수 있는 것이 바로 심의위원회이기 때문입니다.

곽영준 행복한일연구소/노무법인 수석노무사