사진은 기사와 관련 없음. 사진=게티이미지뱅크
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주인 없는 회사

민간기업에 근무하다 공기업으로 옮긴 직원들을 당황하게 만드는 말들이 있다. ‘주인 없는 회사’, ‘적당히 일해라’, ‘했다 주의’, ‘남의 일에 신경 쓰지 말고, 내 일에 간섭하게 하지 마라’ 등이다. 이런 말들을 하는 이유는 무엇일까?
민간기업은 오너가 있다. 오너가 있는 상태에서 전문 경영인이 경영을 해도 주인 있는 회사이다. 하지만, 오너가 없는 상황에서 CEO가 3년 정도의 임기제이면 주인 없는 회사라는 말이 많다. 그렇다면 직원들은 종인가? 여러 복잡한 생각이 들게 한다.

많은 기업들이 3월 주주총회로 CEO가 교체된다. 회사의 CEO가 교체되면 임직원 입장에서는 해야 할 일들이 많다. 당장 현황보고부터 준비해야 한다. 그래서인가 성과관리 주기가 11월~4월, 5월~10월인 기업들도 있다. 3월 CEO가 교체되고, 현황파악 후 사업계획을 4월부터 작성하기 시작해 개인 목표는 5월 수립되게 된다.

성과관리가 5월~10월, 11월~4월이 되면 어떤 문제가 있는가?
사실 12월~1월초에 개인 목표를 설정하는 회사와 5월경 목표설정을 하는 기업의 차이는 크다.
사업 계획은 12월에 설정되는데, 개인 목표가 5월에 확정되는 엄청난 공백도 문제지만, 어떤 가치와 성과를 창출했는가 차이도 중요하다. 하지만, 대부분의 조직과 구성원들은 12월이 마지막 달이고, 1월을 시작하는 달이라 생각한다.
1월 새롭게 시작하는 달인만큼, 새 술은 새 부대에 붓는다고 기왕이면 12월이나 1월초에 새롭게 목표를 세워 추진하는 것이 조직과 개인 목표의 연계 뿐 아니라 실행력에도 큰 영향을 주지 않겠는가?

시기도 중요하지만 절차와 내용이 더 중요하다

성과관리 툴인 OKR은 3개월마다 목표를 완전 새롭게 수립한다.
여기서 중요한 것은 성과관리 기간이 1년이 아닌 3개월이다. 3개월마다 목표를 새롭게 수립하는 것이다. 대부분 우리 기업은 1년을 주기로 하면서 목표 정하기가 어렵다고 하는데, 3개월마다 도전적 목표를 정한다면 무슨 이야기가 나오겠는가?

성과관리의 주기가 1년이라면 시작하는 1월은 의미가 있다.
하지만, 주기가 3개월이라면 시작하는 월이 1월이냐 10월이냐 큰 의미가 없다. 시기보다는 목표가 추구하는 과제의 내용과 수준이다.
OKR에서 중요시하는 목표는 실행과제와 결과물이다. 어떤 목표를 설정했는가?
그 결과물이 무엇이냐? 이 수준을 높이는 것이 관건이다. 대부분 기업의 성과관리도 결국은 목표 대비 실적을 높이는데 있다. 보다 높은 수준의 성과창출을 원하는 것은 동일하다. 하지만, 3개월과 1년의 기간 차가 주는 의미는 매우 다르다.
또한, 목표와 결과물 중심의 성과관리는 목표에 대한 몰입, 3개월이라는 기간의 짧음에서 오는 달성의 압박, 높은 수준의 결과물 창출이라는 부담에서 1년의 통상 관리와는 성과의 큰 차이를 가져온다.
OKR이 보다 높은 성과를 창출하는 데에는 발표와 점검, 피드백의 절차에도 있다.
OKR에서는 1주일 실적과 계획에 대해 팀원 전체가 모여 발표를 동해 추진 현황을 공유와 점검하게 된다.
부서장은 발표 이후 개별 면담을 통해 해야 할 바를 중심으로 명확하게 피드백 한다. 1년 단위의 성과관리를 하는 기업에서는 팀원이 무슨 일을 하는지는 알지만 현재 목표 대비 무슨 일을 하고 있는지는 모른다. 팀원들의 실적과 계획을 알지 못하므로 어느 수준의 결과물을 창출했고, 목표를 얼마큼 달성했는지 모른다. 심각하게도 부서장도 일정 기간이 지나면 팀원들의 월별 실적을 모른다.

1년에 면담 한번 하지 않고 평가를 하는 기업도 있다.
한다고 해도 중간이나 최종 평가 시기에 인사부서에서 하라고 하니 형식적인 평가면담을 실시한다. 목표에 따른 구체적인 실행과제와 결과물, 역량 가화 결과물 중심의 면담이 아니다. 머리 속에 있는 잘한 일 중심으로 이야기를 한다. 역량에 대해서는 한마디도 없다. 조직장도 최소 월별 기록에 의한 피드백을 주는 것이 아니라 머리 속에 인식된 일 중심의 피드백을 준다, 면담이 형식적일 수밖에 없다. 이러한 목표와 과정관리로서는 성과가 창출될 수 없고, 평가가 공정할 수 없다.

목표설정과 과정관리의 프로세스를 확정하고 공유하며 실천하게 해야 한다.

팀원들의 목표 설정은 크게 5단계로 가져가는 것이 좋다.
팀장이 팀원에게 도전적 업적과 역량 목표인 실행과제를 준다.
팀원 자신이 생각한 업적과 역량의 실행과제와 함께 협의하여 1차 확정한다.
확정된 실행 과제에 대해 실행계획을 수립한다.
팀원 전체가 모여 목표 공유회를 실시한다.
목표 공유회 이후 최종 팀원 개별 목표를 확정한다.
목표인 실행과제와 실행계획을 공유하여 누가 어떤 목표를 어떻게 수행하는가 알게 해야 한다. 나만 힘든 일을 하는 것이 아닌 것을 알게 하는 효과는 매우 크다. 팀장은 팀원의 근속, 역량, 직급 등을 고려하여 실행과제의 중요도와 난이도를 결정해줘야 한다.

과정관리 역시 4단계로 가져가는 것이 좋다.
매주 목표 대비 주간 업적과 역량의 실적과 계획을 작성한다.
팀원 모두가 주간 성과 공유회를 실시한다.
성과 공유회 후 팀장과 개별 면담을 실시한다. 면담 후 목표 수정 등을 추진한다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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