어떻게 책임지는 경영을 하게 할 것인가?

믿고 맡길 수 있는 회사를 만들고 싶다

CEO의 경우, 사업본부장들이 회사 전체를 바라보며 의사결정을 해 주길 원한다. 사업부장들이 길고 멀리 보면서 전체의 관점에서 성과관리를 해야 하는데, 갈수록 자신의 사업부만 생각하고 단기 실적 중심의 의사결정 하는 것에 대해 우려가 크다. 단기적 시각을 갖고 있다 보니, 미래 사업의 방향이나 전략이 없다. 사업에 대한 책임감도 없으며, 조직과 개인 이기주의가 팽배하게 된다. CEO들은 각 사업을 책임지는 경영자들이 세계 시장으로 눈을 돌리며, 10년 후 조직과 구성원들을 먹여 살릴 신 사업이나 제품을 고민하고 개발해 주기를 원한다. 변화의 흐름을 선도하여 앞서 나가길 기대한다. 회사의 인재들이 나날이 성장하고 보다 높은 수준의 과업이나 프로젝트를 주도적으로 이끌어 가길 강조한다. 하지만, 현실은 현재 사업이나 제품을 유지하거나 개선하는 수준에 머물고 있고, 새로운 것에 도전하며 실패를 하더라도 악착같이 밀어 붙이며 자신의 사업을 획기적으로 변화시키려는 열정을 찾아 보기 어렵다고 한탄한다. 전사 메가 프로젝트를 만들어 가장 우수한 인재들을 선발하여 미래를 준비해야 하는데, 자신이 속한 조직만 생각하고 의사결정을 한다고 아쉬워한다. 더 심각한 것은 상호 소통을 하지 않고, 내 일이 아니면 관심을 가지려 하지 않다 보니 역량 수준이 매우 떨어져 있다는 점이다. 오랜 기간 함께 고생하며 현재까지 온 정을 생각하니, 과감하게 정리하지 못하고 애간장만 탄다.

먼저, 경영회의부터 개선해야 한다.

경영회의를 지켜보면 답답할 때가 있다. 사업본부장이 한 주 실적과 계획을 돌아가며 이야기하고, CEO가 궁금한 것을 물어보거나 지시하는 형태이다. 이렇게 해서는 발전이 없다. 경영이슈를 사전에 선정하여 각 사업본부장들이 전사적 관점에서 토론하고 의사결정을 해야 한다. 매주 마감이 지났는데 해결되지 않은 과제에 대해서 먼저 의논하고, 결정 사항에 대해 누가 처리할 것인가 결정하고 결정사항을 공지해야 한다. 문제해결 중심의 경영회의가 운영되고, 각 사업부가 하고 있는 주간 업무계획과 실적은 전주 금요일 공유하고, 타 사업본부의 지원을 받을 사항만 논의하면 된다. 경영회의에서 실질적 의사결정이 이루어지면, 각 사업부장 주관의 회의도 성과지향적으로 행해지며, 과제와 책임자 그리고 마감이 명확한 만큼 실행이 담보된다.

BIZ Session 후에 HR Session을 가져 가라.

사업부장은 사업에 대한 책임만 있는 것이 아니다. 조직과 구성원에 대한 유지관리 및 강화책임이 있다. 독립 사업부 책임경영이 강화되기 위해서는 회사의 비전과 전략에 따라 사업부의 비전과 전략을 수립하고 운영해야 한다. 사업부 각 조직이 한 방향으로 갈 수 있도록 R&R(역할과 책임)을 명확히 하고, 총액 인건비 하에서의 구성원 수와 인건비에 대한 관리, 핵심직무 및 전문가를 체계적으로 선발하고 유지하며 역량을 강화시켜 가야 한다.

CEO는 각 사업부장에게 사업보고뿐 아닌 조직, 사람, 인건비, 조직문화 등에 대한 HR 지표에 따른 보고를 하여 핵심직무와 인재에 대한 지속적 유지관리가 실질적으로 행해지도록 해야 한다.

역량 있는 경영진 선발에 철저해야 한다.

기존 경영진을 바꾸기는 매우 어렵다. 기득권을 내려 놓기 쉽지 않다. 조직과 문화를 변화시키는 가장 좋은 방법은 사람을 바꾸는 것이다. 임원 인사제도를 마련하여 임원들의 계약 기간을 정하고, 성과와 역량이 있는 임원은 연장하되 그렇지 않은 임원은 계약 종료하는 시스템으로 가져가면 된다. 예비 팀장과 예비 경영자 선발의 벽을 보다 정교하고 어렵게 하여 역량 있는 자만이 팀장과 임원이 되도록 회사의 시스템을 가져가는 것이다. 3개년 평가가 상위 20% 안에 있고, 어학, 도전과제, 소정의 교육, 다면 평가 그리고 인성과 역량에 대한 여러 하들을 마련해서 도전하고 변화를 즐기며 악착같이 실천하는 조직장을 선발해 가면 된다.

매년 기존 임원들에 대한 9Block을 운영하라

임원들에 대해서는 매년 성과와 역량의 축을 기준으로 상(20%), 중(70%), 하(10%) 로 구분하여, 9Block안에 누가 포함되는 가를 분석하고, 성과와 역량 모두 하에 포함되는 임원에 대해서는 기회를 부여하거나 보직해임하는 방법이다.



매우 공격적이고 자기 중심적이며 사람을 믿지 않는 임원이 있다고 하자. 지시하면 바로 실행되어야 하며, 의심이 많아 매일 7시에 조직장 미팅을 실시하여 각 팀에서 무엇을 했고, 팀원 동향에 대해 보고를 받는다. 자신이 아는 직원이 회식을 했는데 해당 팀장이 이를 모르면 뭐하고 있었냐고 호통을 친다. 이 임원이 한 조직에 2~3년 같은 행동을 하며 근무하면 어떤 현상이 생길까? 단기 실적이 높아질 수 있겠지만, 공포 분위기가 확대되고, 사업부의 조직문화는 생동감이 없다. 다들 눈치를 보며 구성원 간의 신뢰는 찾아 볼 수 없게 되었다. 반대의 경우도 있다. 임원이 무슨 일을 하는지 알 수가 없고, 모든 보고를 팀장이나 담당자에게 일임하고, 문제가 생기면 전부 아랫사람 책임으로 돌린다. CEO 앞에서만 자신이 중요한 일을 다 하는 것처럼 행동하는 사람이 있다. 이런 임원에게서 배울 점이라곤 찾아 볼 수 없다. 우수한 인재는 떠나고 조직은 서서히 망해 간다. 임원 한 사람의 영향력이 매우 크기 때문에 임원에 대한 선발과 유지관리는 더욱 엄격해 질 수 밖에 없다. 임원들의 수준을 보면, 그 회사의 미래를 볼 수 있다.



홍석환 한경닷컴 칼럼니스트