홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.
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KPI 중심 목표 설정의 문제점
KPI를 설정해라KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표)는 우리가 제대로 일을 잘하고 있는지 살펴보는 지표로 목표와 성과를 이끄는 잣대다. 사실 현장에서는 HR이나 전략 부서의 구성원이 아니면 KPI에 대한 개념을 알지 못한다. KPI를 정하라고 하는데, KPI를 알지 못하니까 혼란스러워 한다. 평가자 교육을 하면서 목표 설정한 내용을 살피면, KPI가 어느 회사는 핵심과제이다. 회사마다 팀마다 KPI의 내용이나 수준이 다르다. KPI는 지표임에도 불구하고 지향하는 목표, 실행 과제, 달성률 등이 조직별로 다양하다. 가장 큰 문제점은 목표를 수립하고, 이끌어야 할 조직장도 KPI에 대해 모르다 보니 명확하게 설명이나 지시를 하지 못한다. 많은 기업들이 목표는 MBO(Management By Objectives, 목표에 의한 관리)방식을 활용한다. 회사의 목표가 수립되면, 본부 - 팀으로 목표가 연계돼 내려오고, 가장 마지막으로 팀원들의 목표가 수립돼야 한다. 하지만, 실상은 팀원들이 자신의 목표를 수립하고, 취합해 팀의 목표를 정하고, 팀들의 목표를 정리해 본부 목표를 설정한다. 상황이 이렇다 보니, 팀의 사업계획 목표인 KPI가 달성되면 본부 KPI의 목표가 달성된다는 보장이 없다. 많은 회사의 목표를 살펴보면 황당한 상황을 발견하게 된다. 회사-본부-팀으로 목표가 연계돼야 하는데 따로 놀고 있다. 영업본부 같은 곳은 매출과 영업이익 확대라는 큰 목표는 연계되는데, 결과물, 실행 계획, 산출 방식이 다른 경우가 있다.비사업조직을 살펴보면 사업계획과 개인 목표의 연계성이 전혀 없는 곳도 있다. 올 한 해 성과관리로 최소 50여개 회사를 방문해 평가제도를 보고 강의를 진행했다. 강의의 처음은 목표 설정이었다. 당초
2024-12-30 16:02 -
멘토링 어떻게 할 것인가?
지금 멘토링 현실은 어떠한가?‘선배에 의한 후배 지도’가 강조되던 시기가 있었다. 신입사원을 배정받은 팀은 가장 먼저 누가 멘토가 될 것인가 의견이 분분하다. 팀장은 멘토로 적합한 2명 정도의 팀원과 면담을 한다. 일이 바쁘거나 개인 성격 탓으로 난처함을 표하는 경우도 있지만, 대부분 하겠다고 한다. 멘토링의 중요성 뿐 아니라, 자신이 처음 회사 생활했을 때, 멘토로부터 많은 도움을 받았기 때문에 조금이나마 보답하겠다는 생각도 있다. 신입사원 환영 회식에 팀장은 입사를 축하하며 멘토를 소개하고 당부한다. 회사는 멘토 멘티 결연식을 진행하고, 길게는 1년 짧게는 3개월간의 멘토링을 진행하였다. 시대가 바뀌었다. 팀원들이 자신의 일이 아니면 관심이 없다. 직무 중심의 채용이 대세이다. 인사팀에 보상 담당하는 신입사원을 선발하는데, 퇴직하는 팀원이 채용된 신입사원에게 인수인계를 한다. 다른 팀원들은 자신의 일이 아니기 때문에 인수인계에 관심이 없다. 신입사원은 떠나는 팀원에게 직무 뿐 아니라 회사 전반에 대한 설명을 듣는다. 자신이 희망하여 회사가 붙잡는 상황에서 퇴직하는 경우가 아니라면, 좋은 감정을 가지고 떠나는 사람은 얼마 되지 않을 듯하다. 이 상황에서 백지 위에 그림이 그려진다. 좋은 면을 강조하기 보다는 부정적 측면에 대한 주의가 더 많을 수도 있다. 인수인계가 끝난 이후, 자신의 직무에 대해서는 자신이 이끌고 가야 한다. 누구에게 물어볼 수도 없다. 일을 추진하는 과정에서 애로사항은 팀장을 찾을 수밖에 없는 구조이다. 팀장은 타 팀원들이 신입사원을 지원해주길 기대하지만, 이렇게 하는 팀원은 거의 없다. 회사가 진행하는
2024-12-23 17:19 -
필요 없는 일 vs 하찮은 일
세상에 필요 없는 일은 없다.회사가 어려워졌다. 매출은 10월말인데 년초 목표 대비 40% 수준이다. 당기순손실이 생각보다 큰 상황으로 CEO는 긴축경영에서 비상경영을 선포했다. 회의비, 사무용품비, 채용 및 교육비 등 간접 경비가 전부 사라졌다. 법정 복리후생비를 제외하고 복리후생 전 항목의 집행이 중지되었다. 희망 퇴직을 실시하고, 각 부서별 30% 업무 효율화 작업이 진행되었다. 임직원 사이에서는 이 상태가 지속되면 조만간 조직과 인력 구조조정이 실시될 것이라는 말이 회자되었다. 경영본부장이 부른다. 본부 내 8명의 팀장들이 다 모였다. 업무 효율화를 위해 지금 하고 있는 일의 중요도와 난이도를 감안하여 업무 30%를 줄이는 안을 가지고 다음 주 월요일 전체 미팅을 하자고 한다. 팀원들을 모아 3가지를 지시하고 목요일 10시 각자 발표를 한다고 했다.첫째, 업무 분장된 직무 및 공통 직무를 중심으로 1년 230일 기준 직무와 작업일을 기록할 것둘째, 부가가치가 낮은 직무, 직무 프로세스를 보며 과업을 최대한 줄여 30% 일을 없앨 것셋째, 30% 감축 후 여유 시간 활용방안을 작성할 것 대부분 담당 직무는 그대로 두고, 세부 작업을 줄이는 방안으로 안을 발표한다. 여유 시간의 활용 계획은 막연하게 개선 활동 또는 도전 과제를 찾아 성과를 내겠다고 한다. 발표를 마치고 여러분의 생각을 알겠다고 하고, 월요일 발표할 자료를 작성한다. 30% 룰에는 일만 포함된 것이 아니다. 팀과 팀원에 대한 전반적인 30% 감축안을 작성한다. 팀장의 발표 중 여러 팀장이 불필요한 일을 없애겠다고 한다. 본부장은 발표가 끝나고 팀장들이 회사의 현황에 대해 너무나 무지하다고 질책하고, 세상에 불
2024-12-16 17:42 -
개별 관심에 초점을 맞춰라
개별 관심S그룹 동기 카톡방이 있다. 200명 가까운 동기들이 24일 합숙을 하며 입문교육을 받았다. 교육 후 각사 발령으로 뿔뿔이 흩어졌다. 어느 동기는 입사 후 바로 퇴직을 했지만, 평생 직장 시대였기 때문에 대부분 자리 잡고 정착을 하였다. 퇴직의 시점은 달랐지만, 한 동기의 희생과 노력으로 입사 동기들의 카톡방이 만들어졌다. 입소문을 통해 한 명 두 명 동기들이 카톡 회원이 되었고 이제 거의 100명이 모여 이런저런 이야기를 나눈다. 할아버지가 된 회원도 있고, 혼자가 된 회원도 있다. 절반 이상이 음력 생일을 지내는데, 회장은 회원들의 생일을 기억하고 매일매일 생일인 동기를 공지한다. 대부분 회원들은 ’00 동기, 생일 축하해’라는 짧은 문장을 전송한다.2명의 동기는 다르다.한 명은 생일 축하 인사 바로 뒤에 화려한 꽃다발을 전송한다. 실물은 아니지만, 생일 꽃다발을 받는 기분을 느끼게 해 준다. 모든 동기들 생일에 다른 꽃다발을 전송하는 것은 쉽지 않다.다른 한 명은 더 큰 감동을 준다. 생일인 동기의 사진과 지난 추억, 현재의 이야기를 담고 생일을 축하한다. 카톡으로 족히 30줄 가까이 되니까 500자 가까운 글이다. 최근 사진이 없으면 약 40년 전 입문교육 받은 증명사진을 보낸다. 보며 자신의 젊은 시절 모습을 떠올리게 된다. 같은 팀과 숙소에서 생활한 동기의 사진을 보면 아련한 기억에 잠기기도 한다. 자신의 사진과 추억과 희망을 전하는 글에 감동과 감사를 전할 수밖에 없다. 매일 글을 작성한다. 매주 중도일보에 3분 경영 5개 기고, 한경닷컴, 매경닷컴, 인살롱에 각 1개씩 총 8개의 기고를 작성한다. 3분 경영은 20년, 한경닷컴은 10년 가까이 작성해 전송하고 있
2024-12-10 11:21 -
약속의 원칙
약속에 대한 원칙이 있는가?약속에 대해서는 누구나 지켜야 한다고 생각한다. 이렇게 생각하게 한 원인 중 하나는 사회적 가치이다. 가치는 조직과 구성원이 어떤 언행을 할 것인가 결정하고, 판단과 의사결정의 기준이 된다.기업이 핵심가치를 정하는 이유도 여기에 있다. 많은 기업들이 혁신, 도전, 성실, 창조, 존중, 배려와 같은 핵심가치를 정해 내재화하고 있다. 회사의 핵심가치는 조직과 구성원을 한 방향 정렬하는 강력한 무기이기 때문이다. 약속을 했으면 지켜야 한다는 교육과 사회적 가치가 의식과 행동을 낳게 한다.다른 하나는 개인의 마음가짐과 원칙이다. 개인의 가치관과 품성, 신념이나 원칙이 약속을 지키게 한다. 나는 어떠한 일이 있어도 정한 시간과 약속은 지킨다는 생각이 행동을 낳게 한다. 사실 약속에 대해 고민해야 할 주제는 많다. 살아가며 약속을 정할 것인가? 정하지 않을 것인가? 지키는가? 지키지 않는가? 약속을 지키지 못할 상황이 되었을 때, 어떻게 하는가? 약속을 지키고 후회하는 경우는 언제인가? 약속에 경중이 있는가? 중요한 약속의 정의는 무엇인가? 약속을 잊지 않게 하는 방법은 무엇인가? 약속에 대한 자신만의 원칙이나 룰이 있는가? 의미 없는 약속은 무엇인가? 약속을 지키지 않는 사람에게 어떻게 하는가?통상 약속에 대해 다음과 같은 원칙을 가지고 있다.첫째, 가능하다면 약속을 만들지 않는다. 그 자리에서 가능한 마무리한다.둘째, 아무리 사소한 약속이라도 정해진 그 순간 한 곳에 기록한다.셋째, 약속 당일 반드시 사전에 상대에게 약속 내용을 확인한다.넷째, 약속 시간 최소 10분 전 도착을 원칙으로 한다.다섯째, 사전 연락없이 15분 늦는 경우,
2024-12-02 17:16
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평가자를 힘들게 하는 7가지 질문
평가자를 힘들게 하는 것은 무엇인가?평가자 교육 시, 가장 먼저 개인 질문의 시간을 마련했다. 이 시간은 참석자에게 평가 시 애로사항이나 궁금 사항에 대해 묻는다. 여러 이유가 있겠지만, 대부분 질문하는 참석자가 없다. 개인의 애로사항을 알기 위해서 3분의 시간을 마련한다. 모두에게 종이를 나눠주고 2~3분 이내에 무기명으로 질문 하나를 적으라고 한다. 다양한 질문이 작성된다. 인원이 20명 미만일 경우에는 바로 답변을 해 주지만, 40명 이상일 때에는 5명 정도 답변을 하고 나머지는 강의 후 서면으로 답변을 전송해 준다. 평가자가 평가 과정에서 가장 부담스러워 하는 것은 무엇일까?크게 보면 3단계별 애로사항이 있을 것이다.첫째, 목표 설정과 조정의 단계이다. 힘들어 하는 것은 목표를 어떻게 정해야 하는가? KPI설정의 어려움, 정성 업무에 대한 기준 설정, 목표 조정의 시점과 방법이다.둘째, 과정 관리 단계이다. 대부분 잃어버린 목표가 된다. ‘목표 따로 일 따로’ 과정 관리를 하면서 발표와 면담이 없다. 당연히 목표에 대한 기록 관리가 되지 않는다.셋째, 평가 단계이다. 기록에 의한 공정한 평가가 되어야 하는데, 평소 면담과 기록 관리를 하지 않았기 때문에 평가자의 가장 큰 애로사항은 ‘다들 열심히 일했는데, 차별화가 어렵다. 나쁘게 평가한 팀원에 대해 이유를 설명하기도 어렵고, 혹시 실망하여 부정적 행동을 할까 두렵다’고 한다. 평가자가 가장 많이 하는 7가지 질문질문 1. 대외 상황으로 우리의 노력 대비 결과(성과)가 좋지 않게 나왔을 때, 어떻게 평가해야 하는가?일은 가치와 성과를 창출하는 활동이다. 도전적 목표를 설정하고 열정을 다했지만, 어
2024-11-25 17:28 -
수명 과제, 누구에게 맡길 것인가?
갑작스런 수명 과제5시반 퇴근인데, 5시에 CEO가 갑자기 호출한다. 팀장은 다이어리를 들고 가니 과제를 부여한다. 팀장은 알았다고 하고 내려와 팀원 모두에게 회의실로 모이라고 했다. 수명 받은 과제는 한 명이 해야 하며 적어도 5일은 작업해야 한다. 팀에는 팀장, 차장 1명, 과장 3명, 대리 1명, 갓 입사한 사원 1명이 있다. 일 잘하는 팀장은 담당하고 있는 직무의 전문성을 바탕으로 3가지를 잘한다.방향 제시, 의사결정, 업무분장이다.이중 업무 분장은 팀원의 일에 임하는 마음가짐과 자세, 일의 지식과 경험의 전문성, 타인과의 소통 역량 등을 고려한다. 중요하고 난이도가 높은 직무는 당연히 팀원 중 직무 전문성, 열정, 협업 역량이 높은 팀원에게 맡긴다. 신입사원에게 여러 팀과 협업하여 해결할 수 있는 중요하고 난이도 높은 업무를 맡기는 팀장은 없을 것이다. 팀장이라면 갑작스런 수명 과제를 어떤 원칙을 가지고 누구에게 맡기겠는가? 팀원에게 수명 과제를 맡기는 기준 수명 업무를 놓고 팀장은 2가지를 생각해야 한다.하나는 팀이 담당하는 직무로 팀원 중에 업무 분장이 되어 있는 과제이다. 이 경우에는 업무 분장이 되어 있는 직원에게 무조건 지시를 내리는 것이 옳다. 만약, 팀이 해야하는 직무인데, 타 팀에서 이 직무를 하고 있는 것을 보았을 때 어떤 기분이 들까? 상사가 너희 팀이 너무 바빠서 타 팀에게 요청했다는 말을 들어도 서운할 것이다. 그러면 담당 팀원을 불러 지시를 내리면 되는데 왜 다른 팀원 모두를 모이게 하고 일을 맡기느냐 생각할 수 있다. 퇴근 임박해 내린 지시에 대한 궁금증 해소, 일의 중요성, 업무분장 된 팀원이 할 수 없는 상황이면 조
2024-11-18 17:38 -
일류 기업이 왜 망할까
망하는 이유는 무엇일까1960년대 국내 100대 그룹 중 지금 100대 그룹에 포함되어 있는 회사는 몇 곳일까?일제 강점기와 6.25전쟁이 있지만, 100년 이상 유지하고 있는 국내 기업은 몇 곳일까?1980년 10대 그룹과 50년이 지난 지금 10대 그룹은 어떤 차이가 있을까?3가지 질문을 국내가 아닌 세계로 하면 어떤 결과가 나올까?구체적 자료 조사를 하지 않았지만, 상당히 충격적일 것이다. 1986년 군을 제대하면서 많은 동기들이 ‘대우’에 입사지원서를 냈다. 장교 우대도 있지만, 군 근무 경력을 인정해 주었기 때문이다. 서울에서 동기 모임을 가지면, 대부분 대우 다니는 동기들이 계산을 했다. 그만큼 보상과 복리후생 면에서 차이가 있었다. 김우중 회장의 ‘세상은 넓고 할 일은 많다’는 책처럼 동기들은 전 세계를 무대로 열심히 뛰었다. 그러던 대우그룹이 망했다. 대우그룹에서 일하던 동기들도 뿔뿔이 흩어졌지만, 지금도 만나면 그 시절을 잊지 못한다. 일할 맛이 났다고 한다.도전할 목표가 분명하고 조직과 구성원들이 열정에 가득했는데 왜 회사가 망하는 것일까? 2023년 12월 일본 도시바가 상장폐지됐다. 1875년 상장했으니 무려 150년의 역사를 가진 초일류기업이었다. 우리가 흔히 알고 있는 블록버스터, 노키아, 모토로라, 코닥, GE, GM 역시 한 때는 세계적 기업이지만 망했거나 힘을 잃었다. CEO와 경영진이 무능해서 일까? 조직과 구성원이 열정을 다하지 않고 부정과 태만을 일삼고 일에 매진하지 않았을까? 회사의 경영시스템과 제도가 비효율적이었을까? 세계 초일류기업에 맞는 조직, 인력, 제도와 시스템을 갖추고 있었음에도 많은 기업들이 왜 역사 속으로 사라져가는 것일까? 망
2024-11-11 16:25 -
일상의 지루함에서 벗어나는 방법
입사 11년차인 A책임은 아직도 영업 현장에서 뛴다. 매일 출근해 같은 지역의 고객들을 방문하여 주문을 받고 물건을 갔다 주고 대금 결제를 마치는 일의 반복이다. 계절에 따라 매출에 영향을 받지만, 전체적으로 보면 큰 변화는 없다. 현 지역을 담당한 지도 10년이 넘어 지역 고객과 친밀하다. 고객의 소개로 결혼 후 지역 내에서 생활하고 있다. 몇 년 전, 서울 본사 영업관리팀에서 올라오라고 했는데, 아들 어린이 집 및 이사 비용 등의 이유로 거부한 다음부터 지역 영업 담당을 벗어나지 못하고 있다. 빠른 승진을 한 동기는 벌써 지점장도 있다. A책임은 농담으로 “나는 가늘고 길게 갈 것"이라고 말한다.왜 성장하지 못하는가?회사는 상향 평준화가 아닌 우수한 인재에 대해 집중 육성 기회를 준다. 자기 가치는 자신이 올리라는 것이 기본 방침이다. 조직장에게는 일을 통한 육성을 강조한다. 개선 또는 도전 과제를 부여하고 성과를 내도록 직원을 육성하라고 한다. 시간과 노력, 그리고 비용은 저성과 인력이 아닌 우수 핵심인재에게 집중하는 것이 옳다고 한다.사실 성장하지 못하는 이유를 찾으려면 수 백 개가 된다. 회사가 직원의 성장을 지원하지 않는 경우도 있고, 일이나 상사가 발목을 잡는 경우도 있다. 하지만, 가장 큰 이유는 성장하지 못하는 본인에게 있지 않겠는가? 변화를 선도하지 않아도 최소한 따라가긴 해야 한다. 현 생활에 만족하고 유지하려고 하면 어떻게 되겠는가? 시장과 고객은 변하고 경쟁사와 동일 직무를 하는 사람들의 역량 수준도 달라진다. 유지한다는 것은 쇠퇴하는 것이다.일과 생활의 지루함스포츠 선수 중 역도를 한번 생각해 보자. 선수 입장에서 하는 행동은
2024-11-04 17:14 -
피하고 싶은 상사
가장 피하고 싶은 상사A대리는 입사 1개월이 되었다. 이제 좀 회사 분위기를 알고 일에 대해 감을 잡아가는 시점에 팀장이 퇴직했다. 팀장과 본부장과의 갈등이 있음을 알았지만, 팀장의 급작스러운 퇴직이 당황스럽다. 팀은 총 4명인데 차장, 사원 1명이 더 있다. 팀장의 퇴직에 이어 차장이 동반 퇴직한다며 사직서를 제출하고 연차 신청한 후 출근하지 않는다.본부장이 불러 내년도 사업계획을 작성하라고 한다. 상황은 알겠지만, 입사 1개월인데 아무 자료도 방향도 없이 사업계획을 작성하라는 것은 잘못된 지시라 생각했다. 전년도 사업계획 또는 큰 방향과 틀을 주시면 세부 작업을 하겠다고 했다. 본부장은 “대리면, 무에서 유를 창출해야 할 줄 알아야 한다. 나는 그렇게 일해 왔다”라며 2주 후 금요일까지 안을 보고해 달라고 한다.팀장과 차장 채용이 진행되는 동안, 더 이상 이 팀에서 성장할 수 없다고 느낀 사원도 퇴직하겠다고 본부장에게 말했다. 본부장의 거친 질책에 화가 난 사원은 출근을 하지 않는다. 이제 사원이 하던 일까지 담당해야 한다. A대리는 심각하게 퇴직을 고려하고 있다. 조직에서 가장 피하고 싶은 상사는 어떤 언행을 하며, 어떻게 대처해야 할 것인가?흔히 상사의 4가지 유형이 있다고 한다. 명석하고 부지런한 상사, 우둔하고 부지런한 상사, 명석하고 게으른 상사, 우둔하고 게으를 상사다. 최악은 우둔하고 부지런한 상사가 성격도 급하고 폭력적인 경우이다. 자신이 한 결정에 반하는 행동을 하는 직원을 가만두지 못한다. 이런 상사는 자신보다 직책과 영향력이 높은 상사에게는 절대 복종을 한다. 하지만, 직책이 낮은 자신의 영향력 안에 있는 직원에 대해서는
2024-10-28 17:02
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회사를 망하게 하는 방법
3가지 질문A회사의 CEO는 강한 회사를 만들고 싶었다. 월요일 8시 경영 회의 주제로 ‘강한 회사를 만드는 방안’을 토론하게 했다. 통상 경영 회의는 아무리 길어도 2시간 이내에 끝났지만, 이번에는 전 본부장에게 모두 만족하는 결과가 도출될 때까지 밤샘 토론을 하자고 했다.토론의 시작은 원탁 테이블의 CEO 오른쪽에 앉은 순서대로 의견을 말하고, 그 의견에 이견 또는 첨언을 하기로 했다. 영업본부장이 매출과 이익 확대를 위한 전사 차원의 동참을 강조한다. 타 본부 입장에서는 논란의 여지가 많은 방안이지만, 그 누구도 반론을 제시하지 않는다. 생산본부장은 안정적 수주, 생산 역량, 품질이라고 한다. 옳은 말이지만 그 수준과 구체적 방법을 알 수가 없다. 이에 대해 타 본부장들은 침묵을 유지한다. 경영관리 본부장은 인력 유형별 관리, 성과주의 문화 구축, 소통과 실행력을 말하지만, 그 수준과 어떻게 할 것인지에 대한 구체적 방안이 없어 모호하다. 모두가 한 마디 한 다음 침묵이 흐른다. 전반적 분위기는 다 알고 있는데, 왜 이런 비생산적인 회의를 하는지 불만이 가득한 모습이다.CEO는 강한 회사를 만드는 방안에 대한 의견으로 3가지 질문을 던지며, 결론을 내고 보고 후 귀가하라고 했다. 어떻게 시장과 고객의 변화와 니즈가 회사 전략에 반영할 것인가 회사의 전략을 현장 전 조직과 임직원이 실행하게 할 것인가 조직과 구성원의 실행이 높은 성과를 창출하게 할 것인가 회사를 망하게 하는 방법CEO의 3가지 질문에 대해 여러 가지 답변이 나왔지만, CEO가 승인할 만한 의미 있는 아이디어가 나오지 않았다. 시간이 지날수록 지쳐가고 절반 이상이 회의에 집중하지 못하고 전
2024-10-21 16:40 -
왜 인사 제도를 개편해야 하는가
인사 제도 전반의 점검과 개편 작업경력으로 외부 영입된 인사팀장은 30일에 걸친 회사 현황파악을 실시했다. 주요 내용은 팀원 면담과 OJT, 전 임원과 2시간에 걸친 대면 미팅, 본부장 추천에 따른 본부 중요 팀장과 핵심 직무 전문가 면담이었다. 대상자별 각각 5가지 질문을 사전 전송하여 질문에 대한 답변과 회사 전반과 담당 직무에 대한 이야기를 경청하며 기록했다. 대화 내용을 중심으로 자체 SWOT분석을 하여 회사의 현 위치에서 인사 각 영역별 어떤 전략과 과제를 가져가는 것이 좋은가 방안을 정했다. 1개월이 지난 후 인사팀장은 팀원과 1박 2일 합숙 워크숍을 진행하였다. 회사 인재개발원에 가서 회사의 현 위치에 대해 팀원과 토론을 진행했다. 팀원들은 회사가 성장 가능성이 높고 경영층의 전문 역량 및 리더십이 뛰어나며 제품 개발과 기술력, 도전적이며 실행력이 강한 문화를 가지고 있다고 생각했다. 인사팀장이 사업과 관련하여 면담한 외부 전문가, 내부 핵심 직무 전문가의 의견은 현재 회사의 제품은 부가가치가 낮은 범용성 제품이고, 첨단 제품과는 5배 이상 가격 차이가 있었다. 현 회사의 기술 및 기반 시설의 수준으로는 첨단 제품을 연구하거나 생산할 수 없다. 판매망도 국내 중심이며, 베트남, 말레이시아, 중국에 일부 수출을 하고 있는데 미미한 수준이다. 국내 경쟁이 갈수록 심화하고 중저가의 부가가치 제품이기 때문에 중국과 인도 등 후발국에게 조만간 따라 잡힐 상황이었다. 경영층과 중간 관리자들은 매일 결론 없는 회의로 힘들어 하고 책임지지 않는 문화, 타 부서와의 소통과 협업이 안된다고 한다. 영업과 생산 본부의 인재 육성은 ‘선배에 의한 후배 지도’
2024-10-14 10:11 -
회사의 리더는 오케스트라의 지휘자
나를 따르라PC와 스마트폰이 없던 시대에는 자료와 정보가 직책자에게 집중될 수밖에 없었다. 만남을 통해 의사결정이 이루어졌고 결정된 내용들은 대부분 Top Down 방식으로 전달됐다. 담당자 입장에서는 주어진 일에 대한 배경, 자료와 정보, 결과의 모습을 전혀 모르는 상황이다. 당연히 많은 정보를 알고 있는 직책자가 시키면 시키는 대로 할 수밖에 없었다. 사람과의 대면을 통해 정보와 자료를 받아야 했기 때문에 직장 생활의 관계는 대부분 회사 내부로 국한되었다. 이 시기 직책장인 리더의 역량에 따라 성과의 차이가 명확했고, 크게 3유형으로 나누어졌다.첫째, 매우 행동 지향적이며 결과 지향적 리더였다. 이들이 원하는 것은 실행과 결과였다. 직원들은 자신의 지시와 동시에 행동을 해야 했다. 신중하고 꼼꼼한 보고보다는 신속하게 해 오기를 선호했다. 곤란하거나 어려운 일이 있으면 즉각 보고해야만 했다. 일을 했으면 빠른 결과를 내야만 했다. 용감하게 “전진 앞으로”를 외치며 솔선수범하는 사람이 리더라고 생각했다.둘째, 전략적이고 팀워크를 강조하는 리더였다. 항상 상사의 의중을 살피고 방향과 과제를 정해 선제적으로 업무를 지시했다. 혼자 독불장군이 되기 보다는 직원 개개인의 성격과 역량을 고려했다. 권한을 주고 주도적 일 처리를 강조하지만, 관심을 갖고 점검과 피드백을 잊지 않았다.생각 없는 실행 보다는 큰 그림과 틀을 먼저 생각하고 단계별 일 처리가 되길 선호했다.셋째, 이것도 저것도 아닌 무미건조한 리더였다. 근면 성실하지만 일과 구성원을 장악하지 못했다. 일의 핵심 파악, 진행은 조직이 해야 할 수준을 마감을 맞추는 수준이었다. 도전적, 창의
2024-10-07 16:36 -
잃어버린 목표
과녁이 없다면...궁수가 활을 쏘려고 활과 화살을 가지고 평소 다니던 들녘으로 나갔다. 그 곳에는 커다란 나무가 있었고, 뒤는 강이었기 때문에 안전하게 나무를 과녁으로 활을 쏠 수 있었다.나무가 없어졌다. 분명 어제 왔던 그 자리인데, 나무가 베어져 넓은 강이 환하게 보인다.사수가 사격장에 갔다. 총을 들고 사격을 하려고 보니 과녁이 없다. 총을 쏠 수는 있지만, 의미가 없다. 무엇인가 맞추거나 얼마나 정확하게 쏘았는가 확인할 수 없다면 활이나 총을 쏘는 즐거움은 사라질 것이다. 목표는 여러 방안을 낳게 하는 원천이다.자동차를 만드는 A회사는 기술력, 마케팅 역량이 B사와는 비교할 수 없을 정도로 낮은 수준이었다. B사는 글로벌 회사로 100년 전통의 초 일류 기업이었다. A회사의 CEO는 직원들에게 세계 1위인 B회사를 7년 안에 따라 잡자는 목표를 세우고 강조했다. 원가 절감, 생산성 향상, 품질 강화, 세계 시장을 겨냥한 공격적 마케팅, 내부 혁신 운동을 통해 정한 기간보다 빠르게 B사를 뛰어넘어 세계 1위의 자동차 제조 회사가 되었다.목표가 없을 때에는 하지 않았던 생각과 일이다. 목표가 없는 조직이나 직원들은 자극할 요인이 없기 때문에 ‘이 정도면 된다’는 생각이 만연하다. 더 할 수 있는 역량이 충분하지만, 더 할 이유가 없다. 어느 순간 달리기 보다는 걷고, 걷기 보다는 앉고, 앉기 보다는 누우려는 경향이 강하다. 지금까지 해왔던 일의 프로세스와 관행에서 벗어나면, 큰 사고나 위험요인이 된다는 생각에 도전은 불가능한 일이 되어 버린다. 망하는 회사를 살펴 보면, 망한 직접적인 원인 보다 내부 임직원들이 먼저 망해가는 징후를 인식한다. 매출과 영업이익
2024-09-30 14:40 -
4분기, 인사부서가 해야 할 4가지 과제
연말 해야 할 일들을 점검한다.10월이 되면 직책자, 특히 임원들은 불안하다. 매년 성과로 평가를 받는 위치에 있으니 그 해 성과에 대해 그 누구보다 자신이 잘 알고 있다. 전년 대비 높은 성과를 창출한 임원도 불안하기는 마찬가지이다. 시황이 좋아 경쟁사가 더 높은 성과를 창출했으면 비교되기 때문이다. 자신의 성과를 극대화해야 하는 부담도 크지만, 조직과 구성원으로부터 리더십을 인정받아야 한다. 내년도 준비 등에 있어 완벽해야 한다. 많은 대기업이 12월 초에 조직개편과 임원인사를 발표한다. 최대 규모의 신임 임원이 선발되면, 회사가 괄목 성장하지 않는 상황이라면 그만큼 많은 임원이 퇴직했다고 보면 된다. 누가 신규 임원으로 선발되고, 어떤 임원이 더 이상의 신임을 받지 못하고 정든 회사를 떠나야 하는 것일까?연말에 자신이 회사를 떠나게 될 것이라 확신하는 임원은 많지 않다. 연령과 근속, 직급별 체류기간이 정해져 있다고 하지만, CEO가 개개인의 업적과 영향력을 판단하여 연장할 수도 있고, 고문이나 자문역으로 활용할 수 있다. 모두가 연말이 되면 떠난다는 마음 보다는 내년을 위한 준비를 하게 된다. 조직을 책임지는 직책자라면, 항상 자신의 일에 대해서는 선제적으로 계획하고 실행하며 그 결과에 대해서는 책임을 져야만 한다. 조직과 구성원의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 리더의 그릇과 리더십 크기에 비례한다. 중기 사업계획 하의 내년도 사업계획, 길고 멀리 바라보며 최소한 3년 후 조직의 바람직한 모습 속에 당장 해야할 일과 전략과제를 수립해 놓아야 한다. 그러면 인사부서가 4/4분기 해야 할 일 중 중요한 4가지 과제는 무엇일까? 조직개
2024-09-23 16:50
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한 방향으로 정렬하라
실행 중심의 문화애자일 조직을 기억할 것입니다. 애자일 조직에서는 민첩하고 신속한 결정과 실행을 강조합니다. 일을 할때 기획도 중시하지만, 속도와 스피드를 기반으로 한 실행을 중시합니다.사실 급변하는 글로벌 환경에서 변화를 빠르게 파악해 앞선 전략과 과제를 만들고 실행으로 이끄는 기업이 강한 기업이었습니다. 많은 CEO가 실행을 강조했습니다. 지시를 내리면, 임직원들은 그 자리에서 "예, 알았습니다" 답하고 즉시 실행해야 했습니다. 故 정주영 회장의 “해보기나 했어", 포스코 박태준 회장의 “우향우 정신", 군대 모든 소대장이 강조하는 “전진 앞으로"가 대표적 모습입니다. 빨리 빨리 문화가 조직 내 가장 중요한 원칙이었습니다. 특정 사안에 대해 심사숙고를 하면 "장고 끝에 악수 둔다"는 말로 비아냥거렸습니다. 우리나라의 1960년~1980년대는 이런 빠른 실행력이 돋보이는 시대였습니다. 일본 강점기와 6.25 전쟁으로 가진 것 없이 헐벗은 나라였습니다. 1960년대 정부의 경제개발 5개년 계획, '잘 살아보자'는 전 국민의 열정이 세계 최하위권 국가에서 무역 10위의 나라가 되었습니다. 이 과정에서 무에서 유를 만들어내는 절박한 실행력이 한 몫을 합니다. 이제는 방향성이다중앙에 무거운 짐이 있고, 짐은 긴 끈으로 6마리의 말에 묶여 양 쪽에서 끌려고 서 있습니다. 마부가 말들에게 채찍을 가하면 어떤 현상이 일어날까요? 양 쪽의 6마리 말들이 놀라 힘껏 달리지만, 팽팽한 힘겨루기로 결국 지치게 됩니다. 어떻게 해야 무거운 짐을 옮길 수 있을까요?한 쪽의 말을 다른 쪽으로 옮겨 한 방향 정렬을 한 후 속도를 내
2024-09-19 16:36 -
회사의 적정 인력 산정
CEO의 지시CEO가 HR팀장을 호출했다. 무슨 일이 있는지 앉기가 무섭게 바로 "우리 회사 인력은 현재 적정 인력인가" 묻는다. 잠시 머뭇거리자 곧바로 “직무 분석을 통해 회사의 적정 인력에 대해 보고 하라”고 한다. 그 자리에서 직무 분석을 통한 적정 인력 도출은 시간과 노력에 비해 효과가 떨어지며 직무량을 파악할 때, 본인의 Job이 사라질지도 모른다는 불안감에 직원들이 제출하는 본인 업무량 등이 사실보다 많게 작성될 수 있어 data의 신뢰성이 떨어질 수 있는 점, 그리고 직무 분석을 통해 직원들이 가지게 될 반감 등이 예상된다고 말했다. 그러자 CEO는 중요한 것은 직무분석이 아니라 적정 인력에 있다며, 다음 달까지 적정 인력을 확정해 보고 하라고 한다. 어떻게 적정 인력 규모를 산정할까? 직무 분석의 장단점?과거 많은 기업들이 직원들에게 30분 또는 1시간 간격으로 자신이 하는 일을 기록하게 하는 직무 분석을 진행했다. 직무 분석의 결과를 토대로 직무 이동 및 배치, 성장 경로 설정, 직무 분류 및 직무급 도입, 직무 및 인력 구조조정 등을 추진했다. 직무 분석의 장점은 인원별 직무량 파악이 제대로 된다는 가정하에 직무의 상세한 파악과 분석으로 직무 중심의 채용, 육성, 평가, 이동, 승진, 보상, 퇴직 등 인사제도 운영이 가능하다. 적정 인력을 정해 판매관리비를 줄일 수 있다. 만약 현업에서 필요로 하는 인원보다 보유 인력이 많으면 불필요한 인건비의 증가를 가져온다. 반대로 부족하다면 현업에서 일손 부족으로 기존 직원의 피로감과 불만은 높아질 것이다. 대책으로 채용 확대를 선택할 것이다. 사업에 대한 적정 인력을 파악해 사전에 대비하는 것
2024-09-09 17:09 -
조직문화가 나쁜 회사의 10가지 특징
A회사와 B회사A회사는 이직 없는 회사로 주변의 부러움을 받고 있다. 신입사원이 입사 1년 이내 대부분 이직을 하는데, 이 회사에 입사한 신입사원들은 얼굴 표정이 밝고 열정이 느껴진다.회사는 정문을 들어서면서부터 분위기가 다르다. 정문 보안실의 담당자가 밖에 나와 한 명 한 명 응대한다. 신분과 방문 목적을 확인하고, 응접실로 모신 후 그 자리에서 담당 부서의 직원에게 연락을 취한다. 담당 부서의 직원이 고객을 모셔가는 시스템이다. 보안실 응접실은 항상 음료가 준비되어 있고 무엇보다 청결하다. 정문에서 사무실 가는 길이 잘 정돈돼 있다. 사무실에 들어 서면 첫 인상이 활력에 차 있다. 어수선함이 없고 표정에서 지루함이나 지겨움이 느껴지지 않는다. 자리에 앉아 일을 처리하는 직원, 팀장에게 보고를 하는 직원 모두에게서 여유로움 속 열정과 만족함이 엿보인다. B회사는 회사 전체에 정적이 흐른다. 정문을 두드리면 담당자가 창문을 열고 어디서 왔느냐 묻는다. 방문 목적을 이야기하면, 저 건물로 가라고 한다. 건물은 보안 장치로 닫혀 있다. 인터폰을 눌러도 응답이 없다. 문이 열리고 직원이 나오는데 문 안으로 들어가도 왜 왔느냐 묻지를 않는다. 사무실 안에 들어갔지만, 아무도 응대하는 사람이 없다. 맨 앞의 직원에게 자신을 소개하고 누구를 만나러 왔다고 하니, 오른쪽 끝으로 가라고 한다. 사무실은 조용하다. PC를 바라보는 직원들의 표정에 긴장감이나 뭔가 성취하겠다는 느낌이 없다. 모두가 무기력감에 빠져 있는 듯한 모습이다. 담당자를 만났으나 회의실 안내도 하지 않는다. 자신의 자리 옆에 보조 의자를 주면서 업무 관련 이야기를 한다. 명함 교환도 물 한잔 권
2024-09-02 15:02 -
이직을 방지하고 성과를 내게 하자
대 퇴직 시대다퇴직을 생각할 수가 없었던 시대가 있었다. 40년 전만 해도 평생 직장이었다. 상사의 폭력에 가까운 질책이나 난폭한 언행에도 참고 견뎌야 했다. 회사는 먹고 살아가는 수익의 원천이었고, 회사를 떠나 할 수 있는 일은 그렇게 많지 않았다. 무엇보다 다른 회사에 갈 수가 없었다. 어느 회사가 어떤 사람을 원한다는 정보를 얻을 수 없었다. 이직하는 사람들에 대한 인식이 매우 좋지 않았다. 뭔가 큰 사고를 쳤거나, 문제를 야기해서 쫓겨났다는 인식이 강했다. 구직에 대한 정보가 열려 있다. 채용 사이트에 들어가면 구직을 원하는 회사의 정보를 상세하게 제공한다. 채용 단계에 대한 설명부터 연봉까지 제시한다. 헤드헌터들이 적극적으로 원하는 회사의 정보를 주며 지원을 하라고 부추긴다. 많은 직원들은 회사에 대한 불만이 없어도, 연봉과 복리후생, 일과 생활의 균형, 안전과 자유로움, 성장의 관점에서 새 직장에서 새로운 도약을 생각한다. 요즘 입사자들은 농담 반, 진담 반으로 “나는 이곳에서 3년만 일하겠다. 이곳에서 직무 관련 이 정도 수준의 업적과 역량을 쌓고 한 수준 높은 회사로 이직하겠다”고 한다. 물론 면접을 볼 때에는 열과 성을 다해 업무를 배워 성과를 창출하고, 내부 직원들과 좋은 관계를 맺도록 하겠다고 한다. 하지만, 1년이 되지 않아 많은 입사자들이 이직하고, 3년 넘게 근무하는 이들이 적다. 왜 그럴까? 이직의 사유는 다양하다. 요즘은 연봉보다는 워라밸의 비중이 높다. 상사와 선배와의 갈등도 존재하지만, 조직과 상사에게 인정을 받지 못하는 것, 직무 성장이 안되는 데에서 이직하는 경향이 강하다. 일을 배워 업적을 쌓아 더 좋은 곳
2024-08-26 17:58 -
의사소통이 안 되는 조직
기업의 의사소통은?소통의 사전적 정의는 ‘서로 통해 오해가 없음’, ‘막히지 아니하여 잘 통함’이다. 이 정의에는 ‘무엇이, 어떻게’ 라는 생각을 하게 된다. 기업 경영에서의 소통은 ‘고객과 기업, 조직내부의 다양한 조직간, 임직원들이 원활히 의사 소통하는 것’을 의미한다. 단순히 의사 소통 뿐만 아니라 정보, 지식, 경험, 물리적 자원 등이 막힘 없이 잘 흐르는 상태이다. 소통이 잘된다는 조직과 사람은 매우 적다. 잘된다는 회사를 방문하면 경영층의 말에 일사분란하게 움직이다. 상명하복의 문화가 내재화되어 있다. 자신이 내린 결정이나 지시한 사항이 신속하게 처리되는 모습을 보며 소통이 잘된다고 경영층은 생각할 수 있다. 직원들 입장에서는 어떨까? 자신이 생각한 바를 언제 어디서나 불이익을 받지 않고 말하며 행동할 수 있을까? 만약 시키는 것만 잘하면 된다는 생각을 가지고 있다면 이 회사는 지속 성장할 수 있을까? 성장하는 기업은 소통의 중요성을 무엇보다 강조한다.소통이 주는 이점은 크게 4가지 관점에서 찾아볼 수 있다.첫째, 집단 창의성을 강화한다. 직원들이 열린 건전한 소통을 통해 각자의 생각을 자유롭게 전할 수 있다. 이 과정에서 작은 아이디어가 더 구체화되고 창의적인 아이디어로 발전하게 한다.둘째, 조직 시너지가 배가된다. 열린 소통을 통해 사일로 현상이 존재하는 각 조직과 기능간의 상호 협력과 시너지를 강화시킨다. 이 과정에서 R&R(역할과 책임) 갈등이 많이 사라지며, 불필요한 자원의 낭비도 줄어들게 된다.셋째, 신뢰 문화의 구축이다. 자신의 역할을 다하게 되며, 서로 믿고 존중하는 문화가 구축된다.
2024-08-19 17:01