홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.
-
대상의 '존중'에서 배우는 조직 문화
대상의 존중 문화1956년 설립된 대상은 우리에게 국민 조미료 1위 ‘미원’으로 친숙하다. 60~80년대 직장인이라면 미원과 미풍의 경쟁을 기억할 것이다. S그룹의 거센 도전에도 굴하지 않고 국내 최고의 위치를 고수한 미원. 이때부터 대상의 기업문화는 자리잡아가지 않았을까 생각한다. 글로벌 경영 환경이 바뀜에 따라 많은 기업들이 비전을 달성하기 위해 전략적 접근과 문화적 접근을 병행한다. 전략적 접근은 전략과 방안을 수립하여 이를 중심으로 조직과 구성원을 이끌어 간다. 회사의 목표- 본부의 목표- 팀의 목표- 개인의 목표를 연계하여 목표에 의한 성과 창출 방법이다. 대상은 기업 역사가 말해주듯 오랜 기간 수 많은 위험 속에서 ‘고객의 행복과 건강을 위하는 마음’을 잃지 않고 식품과 소재 산업, 국내에서 해외로 전략적 변신을 하고 있다. 문화적 접근은 미션-비전-핵심가치의 가치경영이다. 대상의 문화적 접근의 핵심은 ‘존중’이다.대상은 들판에서 피아노를 치는 소녀와 함께 존중의 의미를 설명하며 보는 이의 심금을 울린다.‘저 낮은 제비꽃에게도 허리 숙여 인사하는 마음이 존중입니다.아이가 손을 흔들면 같이 손을 흔들어 주는 마음이 존중입니다.존중은 아주 작고 아무 것도 아닌 것들에도 귀 기울이고 마음을 열고 함께 하려고 노력하는 마음입니다.그렇기 때문에 존중엔 나이가 없고 국경도 없고 성별이 없고 어떤 구별과 차별도 없습니다.대상은 그런 존중의 가지를 믿습니다.그리고 존중의 가치가 더 많은 곳에서 더 많은 사람에게 자라나기를 희망합니다.그것이야말로 우리가 사는 세상을 훨씬 더 살 만한 세상으로 자라게 하기 때문입니다.존중
2024-07-01 16:33 -
팀원을 승진시켜야 한다면…
무엇을 잘못했는가?회사는 과장에서 차장이 되어야만 관리자가 될 수 있다. 3급 과장이 2급 차장이 되지 못하면 팀원인 과장으로 퇴직해야 하며, 팀장이 될 수가 없다. 3급에서 2급이 되기 위해서는 3개년 업적이 B등급 초과가 되어야 한다. 본부장의 추천을 받아 예비 관리자 교육에서 80점 이상을 받은 후, 경영자 5명 앞에서 면접을 하여 통과해야 자격이 부여된다.A과장은 과장 10년차로, 내년 차장이 되지 못하면 더 이상의 승진 기회가 주어지지 않아 과장으로 근무해야 한다. A과장도 올 해 무슨 일이 있어도 좋은 평가를 받고 주변의 인정을 받아 내년 승진하겠다는 생각을 갖고 있다. 하지만, 상반기 평가가 끝난 7월, A과장의 업적은 중간보다 조금 좋은 수준이고, 역량 측면에서 개선된 것은 없다. 성실하고 열심히 하는 모습은 보이지만, 성과로 이어지지는 않는다. 주변 많은 직원들이 안타까운 시선으로 A과장을 바라본다. A과장과 동기인 B팀장은 A과장의 팀장에게 지나가는 말로 연말 평가에 배려를 해달라는 요청을 한다.A과장의 팀장은 무엇을 잘못했는가?승진 예정자에 대한 조치깨물어 아프지 않은 손가락은 없다. 함께 근무하는 팀원 중 역량과 업적이 뛰어난 팀원이 있고, 성실하고 인간성이 좋아 팀워크에 크게 기여하는 팀원도 있다. 묵묵히 말없이 자신의 일을 이끌어가는 팀원도 있지만, 작은 성과도 크게 떠벌리고 다니는 팀원도 있다.조직장이라면 팀원 개개인에 대해 관심을 갖고 진정성 있게 이들을 성장시키며 성과를 창출하도록 보이지 않는 배려를 해야 한다. 팀원이 '내 마음을 알아주겠지'하는 소극적 언행보다는 적극 표현해야 한다. 내년 결정적인 승진을 앞둔 팀원에게 어떻게
2024-06-24 18:07 -
왜 인재개발원은 한직이 되었나?
코로나 영향이 크지만, 그것이 전부일까?코로나 19 여파로 그룹, 정부 부처, 공기업, 금융기관 연수원은 사실상 그 기능을 하지 못하게 되었다. 교육생을 모을 수 없는 환경이지만 연수원 건물, 기자재, 숙박 및 식당 설비, 최소 경비원 등 관리 비용은 발생할 수밖에 없다. A공기업 인재개발원에 갔다. 직원들은 인재개발원 내의 인재육성팀을 코로나 이전부터 한직이라고 생각했다. 직무 순환제도가 있는 상황에서 인재육성팀에 발령을 받으면, 대부분 1~2년 쉬고 오라는 이야기를 한다. 교육의 필요성은 인정하지만, 인재육성팀의 업무 가치를 그렇게 높게 생각하지 않았다. HRD업무는 누구나 할 수 있는 일이라는 인식이 강했다. 상황이 이러니, 인재개발원에서 사업이나 성과를 생각하여 시대를 앞선 교육과정을 설계하여 운영하지 못한다. 기존의 과정들을 진행하거나, 숙소를 대여하고 식사를 제공하는 여관업이 된 곳이 많다. 근무하는 직원들도 연령이 높거나, 조직 내에서 역량이나 업적을 인정받지 못한 사람들의 쉼터가 되기도 한다. 대기업도 그다지 활용도는 없고 돈 먹는 하마가 된 연수원을 애물단지 취급한다. 처음 직장생활을 시작하며 ‘신입사원 입문 교육’을 받았던 마음의 고향이었던 곳이 뛰어난 리더, 분야별 전문가를 양성하는 제 기능을 수행하지 못하는 조직이 되어버린 것이다.이런 일이 발생한 이유가 코로나 때문인가? 물론 코로나 이후 비대면이 가속화되며 연수원 자체에 대한 니즈가 이전보다 감소했지만, 교육이 가시적인 성과를 창출하지 못해 다른 직무 대비 배제된 면은 없지 않을까? 인재육성부서가 한직이 된 이유는 다양하다.1 대 퇴직 시대로 일할 만하면
2024-06-17 16:46 -
팀원의 목표 설정과 과정관리 프로세스
주인 없는 회사민간기업에 근무하다 공기업으로 옮긴 직원들을 당황하게 만드는 말들이 있다. ‘주인 없는 회사’, ‘적당히 일해라’, ‘했다 주의’, ‘남의 일에 신경 쓰지 말고, 내 일에 간섭하게 하지 마라’ 등이다. 이런 말들을 하는 이유는 무엇일까?민간기업은 오너가 있다. 오너가 있는 상태에서 전문 경영인이 경영을 해도 주인 있는 회사이다. 하지만, 오너가 없는 상황에서 CEO가 3년 정도의 임기제이면 주인 없는 회사라는 말이 많다. 그렇다면 직원들은 종인가? 여러 복잡한 생각이 들게 한다. 많은 기업들이 3월 주주총회로 CEO가 교체된다. 회사의 CEO가 교체되면 임직원 입장에서는 해야 할 일들이 많다. 당장 현황보고부터 준비해야 한다. 그래서인가 성과관리 주기가 11월~4월, 5월~10월인 기업들도 있다. 3월 CEO가 교체되고, 현황파악 후 사업계획을 4월부터 작성하기 시작해 개인 목표는 5월 수립되게 된다.성과관리가 5월~10월, 11월~4월이 되면 어떤 문제가 있는가?사실 12월~1월초에 개인 목표를 설정하는 회사와 5월경 목표설정을 하는 기업의 차이는 크다.사업 계획은 12월에 설정되는데, 개인 목표가 5월에 확정되는 엄청난 공백도 문제지만, 어떤 가치와 성과를 창출했는가 차이도 중요하다. 하지만, 대부분의 조직과 구성원들은 12월이 마지막 달이고, 1월을 시작하는 달이라 생각한다.1월 새롭게 시작하는 달인만큼, 새 술은 새 부대에 붓는다고 기왕이면 12월이나 1월초에 새롭게 목표를 세워 추진하는 것이 조직과 개인 목표의 연계 뿐 아니라 실행력에도 큰 영향을 주지 않겠는가?시기도 중요하지만 절차와 내용이 더 중요하다성과관리 툴인 OKR은 3개월마다 목표를
2024-06-10 15:48 -
수명과제, 어떻게 처리할 것인가
목표가 의미가 없다A영업 회사의 임원 대상의 성과 관리 강의 중에 한 명이 질문을 한다. “목표의 중요성은 잘 알고 있는데, 목표 수립이 의미가 없고 시간 낭비라는 생각이 든다. 어떻게 하면 되겠는가?” 자세한 사정을 알지 못하는 상황인지라, 그렇게 생각하는 근본원인이 무엇이냐 반문하였다. 수명 업무가 너무 많아 목표가 의미가 없다고 한다. 매일 아침 대표와 미팅을 하는데, 새로운 과제가 지시되고, 성격도 급해 빨리 결과를 보고하라고 한다. 목표는 1조 달성이라는 회사 목표만 있고, 당초 자신의 본부에서 생각했던 하고자 했던 목표는 잊혀졌고, 직원 육성과 조직 활성화는 생각도 하지 못하는 실정이라고 한다.대부분 기업의 실정일 것이다. 그럼에도 불구하고 목표를 수립하고 과정관리를 하면서 달성해내야 한다. 중간중간 수시로 떨어지는 수명 업무에 대한 조치가 조직장의 역량 아닐까?목표가 의미가 없을 정도로 수명 업무에 매달린다면 임원으로서 역할과 해야 할 바를 다하고 있다고 말할 수 있겠는가? CEO의 전략적 파트너로 보완을 해야 하는 임원이 보좌 정도밖에 하지 못하는 것 아닌가? 아니 제대로 된 보좌도 아니다. 시키면 시키는 것을 실행하는 담당자 수준이며 징검다리 역할을 하는 것이다. 수명업무에 대한 조치 어떻게 할 것인가?A팀과 B팀은 매우 관계가 좋았고 협업이 잘되고 있었다. 직속 상사였던 김부문장이 가장 중요시했던 것은 소통이었다. 열린 마음과 역지사지를 강조하며 경청하기를 좋아했다. 조직이나 구성원이 힘들어하는 모습을 보이면 차 한 잔하자고 하며 많이 들어주고 직접 해결할 수 없는 상황이라면 도움을 주지 못해 미안하다는 말을 꼭 한다
2024-06-03 16:50
-
인사 평가의 문제점
평가, 만족하는 사람은 한 명도 없다.국내 기업의 평가는 대부분 상대평가이다. 절대평가를 실시하는 회사도 결국 평가 결과의 활용 측면에서는 상대등급화 한다. 관대화의 영향이 주 원인이다. 재원은 한정되어 있는데, 평가 결과를 보면, 좋은 등급 방향으로 상향되어 있다. 등급별 가중치로 조정하지 않고, 등급별 정액으로 제도가 설계되어 있으면 예산을 크게 벗어나게 된다. 절대평가도 상대등급을 할 수밖에 없다. 직장인에게 평가가 필요한가 물으면 대부분 필요하다고 말한다. 지금 하고 있는 평가제도와 그 결과에 만족하는가 물으면 무엇으로 대답할 것 같은가? 아마 1% 정도만 만족한다고 할 듯하다. 누구로부터 평가를 받는다는 것은 대부분 선호하지 않는다. 평가를 받더라도 최고의 등급이나 점수를 받지 않으면 불만이 있을 수밖에 없다. 사람들은 자신에 대해 어느 정도 관대화 경향이 있다. 자신이 가장 높은 성과를 냈고, 최선을 다해 근면 성실하게 일했고 노력했다고 생각한다. 하지만, 평가 결과가 중간이거나 낮은 수준이면 불만이 생기게 된다. 왜 이런 평가를 했냐고 따지거나 불만을 토로할 수 있는 분위기도 아니다. 가장 높은 등급이나 점수를 받았어도 기쁘지만은 않다. 다들 열심히 했는데, 자신이 그 성과를 독차지한 미안함이 있다. 나아가 자신이 가장 좋은 결과를 받았기 때문에, 협조하지 않거나 시기할 수 있다는 두려움도 있다. 결국 평가를 실시하는 것은 필요하지만, 만족하는 직장인이 없다고 보는 것이 맞다. 평가의 불만 요인은 무엇인가?많은 직장인이 평가는 공정하고 투명하지 않다고 한다. 개개인의 성과와 역량보다는 상사와의 관계에 의해 모든 것이 결정된
2024-05-27 17:53 -
인사평가, 1년에 두 번 한다면…
왜 1년에 한번 평가인가?입사 시, 회사는 상/ 하반기 평가가 있었다. 상반기 평가 기간은 1. 1~6.30일이었고, 하반기 평가기간은 7. 1~12.31일이었다. 목표는 6월, 12월 중에 상사와 협의하여 결정하였다. 평가는 6월까지의 실적을 정리하여 7월 초에 평가 결과가 개개인에게 통보되었다. 7월부터 12월까지의 실적을 정리해 1월 초에 결과를 통보했다. 상/하반기 평가 등급에 따라 개인의 성과급은 차별적으로 지급되었다. 회사의 성과가 좋은 경우, 성과급 재원이 커져 등급간 금액의 차가 컸다. 회사가 적자인 경우, 성과급 지급은 없었다. 이 경우, 성과가 매우 좋은 직원에게는 회사에서 개별적으로 특별 성과급을 지급하였다. 회사의 성과와 무관하게 개인 평가 등급이 D등급이면, 성과급이 지급되지 않았다. 6월 중순 이후, 자신의 상반기 실적을 정리해야 하고, 하반기 목표를 설정해야 한다. 통상 6개월 넘는 프로젝트의 경우에는 월별 결과물을 추정하여 비중을 정했다. 어느 순간, 회사가 업적과 역량 평가 모두 1년에 한번 실시하는 것으로 제도를 개편했다. 가장 큰 이유는 평가에 대한 불만이 크기 때문이었다. 현업에서는 ‘평가 때문에 일 못하겠다’는 불만이 나왔다. ‘다들 열심히 일했는데, 누구는 좋은 등급으로 높은 성과급을 받고, 누구는 낮은 등급으로 성과급을 거의 받지 못한 것에 대한 불만’이 여기저기서 쏟아져 나왔다. 인사 부서 입장에서는 평가 결과를 통해 인력 유형별 관리를 함에 있어, 1번 보다는 2번이 보다 더 유리하지만, 1번의 평가 결과로 활용하지 못할 것은 아니다. 오히려 년간 회계 결산 후, 이익에 따른 성과급 재원을 마련하는 것이 보다 합리적이었다. 승진도 1년
2024-05-20 16:05 -
상사와의 평가 차가 큰 이유
팀원의 평가 등급이 2등급 차이가 난다면?A팀장은 팀원들의 평가 결과를 보고 당혹스럽다. 8명의 팀원 중 과장으로 있는 B팀원은 일 처리가 명확하고 주도적이다. 팀원들과 관계에서 추진력이 강해 조금은 강하게 이끄는 경향이 있지만, 타 팀원에 비해 업무 비중도 높고 배려하는 편이다. A팀장은 향후 팀장 후보로 B과장을 생각하고, 중요하고 난이도가 있는 일이 있으면 의도적으로 지시를 내렸다. B과장 위로 부장 1명과 차장 1명이 있지만, 역량이나 성과 면에서 B과장이 뛰어났다.평가 과정에서 A팀장은 B과장을 가장 높은 점수와 등급을 부여했다. 하지만, 최종 평가권자인 본부장의 평가 점수는 60점이었고, 등급은 B-로 합산 점수는 79점으로 최종 보통 수준인 B등급이 되었다. 반면 자신의 일은 성실하게 수행하지만, 시키는 일만 하는 수준인 C차장을 가장 높은 점수를 부여해 A등급을 받게 되었다. C차장이 내년 부장 승급을 앞두고 있지만, 이해하기 어려운 결정이었다. 평가 결과가 팀원들에게 전달되었다. 좋은 결과를 예상했던 B과장은 실망이 큰 모습이었다. A팀장은 B과장에게 면담 일시를 정해 달라고 요청하고, 특별한 일 없으면 내일 10시에 1회의실에서 보자고 했다. B과장은 아무 응답없이 지금까지 하지 않았던 정시 퇴근을 했다. 면담 중 B과장은 자신은 높은 목표를 설정하고 열정적으로 일에 임했는데, 평가 결과를 수용할 수 없다고 말한다. A팀장은 ‘본부장이 B과장에게 너무 낮은 점수를 부여했다’, ‘C차장이 내년 부장 승급 대상자이기 때문에 높은 점수를 받았다’는 말을 할 수가 없다. “B과장이 누구보다 열심히 했고 높은 성과를 낸 것을 알고 있다”고 말한 후 자
2024-05-13 15:22 -
업적 평가와 역량 평가의 비중
평가의 목적이 조직과 구성원의 역량 향상과 회사의 지속 성장을 위한 성과창출에 있다면, 역량 향상을 점검하고 평가하는 것이 역량 평가이고, 성과 창출을 평가하는 것이 업적 평가이다. 기업마다 업적과 역량 평가를 통합해서 하는 곳이 있고, 분리해서 하는 곳도 있다. 업적평가와 역량평가와 관련해 고려해야할 착안점은 다음과 같다.1 업적평가와 역량 평가를 구분할 것인가? 통합 실시할 것인가?2 업적과 역량 평가의 진행 방법3 업적과 역량 평가 결과의 가중치 부여와 활용이다.업적평가와 역량평가를 구분할 것인가? 통합할 것인가?국내 많은 기업들이 1년에 한번 평가를 실시한다. 2개의 큰 흐름이 있다. 하나는 업적평가와 역량 평가를 동시에 실시하는 방안이다. 평가를 하는데, 업적과 역량을 구분해 갈등과 혼란, 시간과 노력 낭비를 할 필요가 없다는 생각이다. 평가의 효율성을 강조하지만, 업적 평가의 결과에 역량평가가 종속된다는 큰 단점이 있다. 업적이 좋으면 역량도 좋다고 판단한다. 실제 업적 평가 상위 30% 인력의 역량 평가를 보면 상위 30%일 것이다. 업적 하위 10% 인력의 역량 평가 결과 역시 하위 10%일 것이다. 이러한 폐단을 없애기 위해 업적과 역량 평가를 분리해 실시하는 기업도 있다. 예를 들어 역량 평가는 10월에 실시하고, 업적 평가는 12월에 실시하는 경우이다.다른 하나는 역량평가를 업적평가와 통합하여 사실상 하지 않는 경우이다. 굳이 목표도 과정관리도 기록도 없는 역량평가를 하기 보다는 업적평가를 하면서 인성과 근무 자세를 평가 항목에 넣어 살펴보는 식으로 진행하기도 한다. 업적과 역량 평가 어떻게 진행하는가?업적평가는 대부분 기업들이 목표
2024-05-07 17:46 -
OKR을 통해 본 성과 관리
OKR은 존 도어가 구글에 도입한 일하는 방식으로 조직이 강한 목표의식을 갖고 핵심 결과물을 달성하는 경영기법이다. OKR의 특징은 크게 다음과 같다.첫째, OKR은 Objective Key Results의 약자로 3-3-3법칙이 적용된다. 이는 3개월에 3개의 목표와 각각 3개의 핵심 결과물을 정하고 피드백하는 방식이다.둘째, 조직이 강한 목표의식을 갖고 도전적으로 실행하며 같은 생각을 바탕으로 긴밀히 소통하면 탄탄한 조직력을 갖출 수 있다는 사고에서 출발하여 성과관리를 3단계로 구성되어 운영한다.- 1단계 : 목표와 핵심결과물을 정함- 2단계 : 실행- 3단계 : 피드백 1단계 : 목표와 핵심결과물 정하기3개월동안 이루고 싶은 도전적인 목표 3가지를 정하고, 각 목표에 대해 최종적 결과물 3개씩을 정한다.① 3개의 Objective(목표) 정하기 - 공기업과 본부의 목표, 팀의 R&R, 금년의 목표와의 연계 - 목표 설정 미팅 : 리더가 생각하는 목표 vs 담당자가 생각하는 목표 토론 - 3개의 목표 확정② 3개의 Key Results(핵심 결과물 지표) 정하기- 3개의 목표에 대해 3개월 안에 팀이 얻을 수 있는 최종 결과물 지표를 각 3개 정하기2단계 : 실행12주 동안 3개의 목표를 실행하는 것으로 월간 3회, 주간 점검 12회, 결과물 3개씩을 정하는 것-주별 점검통상 월, 금요일 실시한다. 월요일은 주 실행계획 점검으로 팀원별 각 3~5분 이내에 발표하고 금요일은 대면 보다는 비대면 방식의 주간 실적 및 계획으로 대체한다. 중간에 개인별, 프로젝트별 별도 짧은 미팅이나 메신저로 추진 현황 점검과 공유한다. -월별 점검매월 마지막주 월별 실적 및 계획 양식을 통해 실시한다. 매월 마지막 주 금요일에 월 실적(
2024-04-29 16:40
-
마음가짐이 중요하다
오너 딸인 30대 A본부장A제조회사 경영지원본부장은 30대 초반의 오너 딸인 B상무이다. 고등학교부터 대학원을 미국에서 졸업하고, 사업구조가 같은 미국 회사에서 3년 근무하였다. 귀국하여 회사에 대리로 입사하여 매년 한 직급씩 승진하여 현재 경영지원 본부장이다. B상무가 담당하는 직무는 전략, 재무, 인사 총무, 홍보, 구매, 경영관리를 총괄하며 과거 1년마다 돌아가며 해당 부서에서 근무하였다.회사는 국내 수익을 기반으로 글로벌 진출을 결정하였다. 글로벌 본부가 신설되고, 그 책임자로 외부 영입을 3명 추진하였으나, 1년을 넘기지 못하고 전부 퇴직하였다. 제품의 경쟁력이 높지 않은 것도 이슈였지만, 회사 내 글로벌 인식과 역량도 낮고, 내부 구성원의 직무 역량과 어학 수준이 받쳐주지 못했기 때문이다. 결국 B상무가 글로벌 본부도 맡게 되었다. B상무는 글로벌 전략 컨설팅을 통해 진출 가능한 국가와 지역, 진출 차별화 전략, 시장과 경쟁사 동향 등을 파악하였다. 컨설팅 회사는 영업 지점 신설보다는 진출 국가의 현지 기업과 협업하는 전략을 제시했지만, B상무는 현지 판매 법인을 설립하는 것으로 밀어붙였다. 영업 본부의 지원을 받아 사업가 마인드와 열정이 강한 C부장을 법인장으로 임명해 조직을 만들고 현지 인력 채용을 추진하라고 했다. C부장은 발령받고 1주일도 되지 않아 여러 루트를 통해 2명의 직원을 확보해 이들과 함께 제품 박람회에 참가했다. 회사 제품을 홍보하고 참가자의 명함을 받아 제품 홍보를 시작하였다. 직원과 함께 적극적으로 기업 방문과 협상을 주도하여 1개월이 되지 않아 3건의 프로젝트를 성사해 매출을 올리게 되었다. C법인장은 지역별 담당 책임
2024-04-22 16:48 -
대자연에서 배우다
3번째 찾은 베트남 할롱베이Ha(下)는 내려온다, Long(龍)은 용으로 ‘하늘에서 내려온 용’이라는 의미이다. 바다 건너 중국이 베트남을 침략하자 하늘에서 용과 그의 가족이 내려와 입에서 보석과 구슬들을 내뿜어 보호했는데, 이것들이 바위가 되어 할롱만의 섬들이 되었다고 한다.1994년 유네스코 세계유산으로 등재되었고, 1969개의 섬 하나하나가 아름답고 신기하게 생겨 세계적인 자연 관광지이다. 베트남 정부는 환경 보호를 위해 할롱베이의 어업을 통제하고 있으나, 수상 가옥이 있는 어업 마을이 있다. 섬에는 종유동(석회암 동굴)을 가지고 있는데, 이번 찾아간 Hong Hanh 동굴은 환상적 경관을 가지고 있었다. 특별 요청한 유람선을 타고, 하루 종일 할롱베이를 구경했으나, 이곳을 좀 더 구체적으로 보기 위해서는 1주일 이상이 필요하다고 한다. 두 개의 마주한 섬은 어느 위치에서 보느냐에 따라 그 모습을 달리 하고 있다. 3번 모두 섬의 경관에 넋이 빠져 바라보다 지난 번과 다른 하나가 있었다. 바닷물에 떠 있는 온갖 쓰레기였다. 온갖 종류의 쓰레기가 바다에 떠 있는데 너무나 보기가 싫다.안내자에게 물어보니 베트남 정부도 많은 관심을 갖고 처리를 하고 있지만, 중국과 인접하여 처리하는데 한계가 있다고 한다. 할롱베이 관광을 마치고 주변 식당을 찾았다. 세계적으로 유명한 할롱베이 자연 경관 덕분에 해안선을 따라 상가가 형성되어 있다. 호텔, 상점 등이 다른 지역에 비해 수준이 높아 보였다. 퇴근 시간, 차량, 오토바이가 어우러져 왕복 2차선에 빈틈이 없는 것은 또 하나의 관광이었다. 대자연은 주민들의 생활 수준도 한 단계 올려놓았다. 사업구조가 탄
2024-04-15 17:11 -
완벽을 추구하면 실패한다
완벽과 업무 성과와의 관계많은 기업들이 완벽 추구, 철두철미, 무결점 등을 강조한다. A회사는 ‘무사고 100만 시간’을 정해 달성이 되면 특별 인센티브를 지급하기로 했다. 생산 현장에서 사고는 예측 불가능하고 발생이 되면 치명적 결과를 초래하기도 한다. 생산 현장 직원 모두가 안전을 최우선 가치로 사고가 발생하지 않도록 일을 하는 것은 당연하다. A회사가 ‘무사고 100만 시간’을 내세우며 완벽을 강조하면서 오히려 사고가 더 많이 발생했고, 부정적 조직문화가 생기기 시작했다. 생산현장에서 기계에 손가락이 끼는 사고가 발생했다. 다행히 절단은 되지 않았고, 급히 치료를 받아 뼈와 신경에도 이상이 없다는 진단이 나왔다. 사고 발생으로 무사고 100만 시간은 달성하지 못하게 되었는데, 개인 휴가 처리로 사고를 처리했다. 전체의 이익 앞에 개인의 사고는 묻어 버린 것이다.갈수록 생산 현장은 새로운 시도를 하려고 하지 않는다. 새로운 시도를 하다가 실수를 하게 되면 자칫 무사고 100만 시간이 깨지기 때문이다. 지금까지 해온 일만 할뿐 제안 건수와 개선 활동이 현저하게 줄어들었다.생산 현장 근로자들의 일에 임하는 자세도 무사고 시간이 증가할수록 초조해진다. 일하는 시간이나 쉬는 시간 편안함을 갖는 것이 아닌 무엇인가 쫓기는 듯한 인상을 준다. 목표 달성을 위한 긴장감이 어느 정도 있어야 하지만, 일상에서 여유와 편안함이 사라진다면 어떤 모습이겠는가?A회사는 ‘무사고 100만 시간’ 달성을 조기에 포기하고 50만 시간 달성 포상으로 마무리했다. 무사고 100만 시간도 좋지만, 이것이 보상과 연계되어 구성원을 초조하게 하고, 사고 은폐와 도전적인
2024-04-08 16:50 -
성장하려면 가르쳐라
가르치는 것이 최고의 학습 방법이다.A와 B는 입사동기로 함께 인사 업무를 담당하며 수 없이 많은 과업을 수행했다. 10년이 지난 후 A는 사내 뿐 아니라 사외에서도 초청받거나 기고를 요청받는 인사 전문가가 되었다. 반면 열심히 인사 업무를 수행한 B는 회사 내에서만 인사담당자라고 인식되는 수준이다. 회사는 매년 신입사원이 입사하면 2주 동안의 입문교육을 실시한다. 회사의 연혁, 철학과 원칙, 조직과 제도, 직장인의 마음가짐과 자세, 신입사원이 갖춰야할 기초 지식, 공동체 의식이 주요 내용이다. 이중 회사 인사제도에 대한 설명은 8년 연속 A가 강의를 하고 있다. A로부터 멘토링을 받은 신입사원들은 탁월한 성과를 창출하며 조직 내에서 인정을 받고 있다. A는 인사 관련 여러 기관이나 협회로부터 평가, 보상, 승진, 조직문화, 인재육성 뿐만 아니라 DT시대의 인사 전략에 대한 강의를 담당한다. 해외 석학들을 초청한 인사 세미나에 국내 기업 사례를 발표한 것은 A가 유일하다. A는 사내 코치로 활동하고 있다. 코칭의 대상자는 직급이 낮은 직원도 있지만, 대부분 팀장과 임원이다. 입사 동기인 A와 B의 성장 차이를 가져오게 한 요인은 무엇이겠는가? 직장인이라면 담당하는 직무의 전문가가 되고 싶어 한다. 내외에서 인정해 주는 직무 전문가의 수준은 무엇이며, 되기 위해 무엇을 하는 것이 가장 효과적일까? 우선, 직무담당자의 수준을 크게 4단계로 나눠볼 수 있다.1 단계는 주어진 일에 대해 이해하고 할 수 있는 수준이다.2 단계는 일에 문제가 발생되었을 때, 문제의 근본 원인을 찾고 해결할 수 있는 수준이다.3 단계는 일을 창출하며, 수행하는 매뉴얼, 컨텐츠를 만들고 이를 가르칠 수
2024-04-01 17:07 -
직장인들의 회식
회식은 맛있는 것 먹는 날 또는 피하고 싶은 날직장 생활의 즐거움 중 하나가 회식이었다. 상사가 회식 하자고 하면 막내에게 바로 전달한다. “막내야, 오늘 회식하는데 맛있는 곳으로 장소 정해 통보해라” 눈치 있는 막내는 상사에게 의향을 묻고, 너가 알아서 하라고 하면 고참 몇 명의 의견을 종합하여 회식 장소를 결정한다. 첫 직장 생활할 때에는 당일 통보에 전원 참석이었다. 한 달에 한 번 정기적으로 회식하는 것이 아닌 신입사원 환영, 다른 부서로 가는 직원을 위한 송별회, 중요하거나 힘든 일을 마쳤을 때, 상사가 질책을 하고 위로해 주는 팀워크를 강화하는 의미가 강했다. 이 때의 회식은 조금은 비싸고 맛난 음식을 먹으며 조직 구성원과 술 한 잔 하며 대부분의 이야기는 회사와 일이었다. 2차 문화는 거의 없었고, 회식이 끝나고 귀가할 때, 여직원, 대중교통이 안되거나 과음한 직원은 상사는 택시를 불러 직원들 택시비까지 신경 써 주었다. 상사 입장에서는 직원들과 공식적이고 딱딱한 사무실에서 벗어나 좀 더 자연스럽게 술 한 잔 하면서 소통의 장을 만들고 싶다. 그동안 못했던 이야기도 하고, 좀 더 활기차고 하나되는 조직이 되길 바라는 마음이 강하다. 여러 힘든 일이 있기 때문에 잘해주고 싶은 마음이 있어 회식을 하자고 한다. 하지만, 지금은 모두가 기피하고 싶은 것 중 하나가 회식이다.직장에서 소통과 팀워크가 중요하다는 것은 인정하지만, 소통과 팀워크를 강화하기 위해 일과 후 회식을 해야 한다는 것에는 거부감이 강하다. 심한 경우, 개인 시간을 뺏겨가며 원하지 않는 사람과 듣고 싶지 않은 이야기를 일방적으로 들으며, 고기를 굽고 술잔을 채우는 일
2024-03-25 18:14
-
임원의 품격
직원이 보는 것은 임원의 언행이다기업의 임원이라면 무슨 생각, 어떤 역할을 해야 하는가 고민 끝에 집필하여 출판된 책이 ‘임원의 품격’(행복 에너지, 2022)이다. 이 책에서 임원은 ‘사업과 연계하여 맡은 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고 정도 경영, 솔선수범, 악착 같은 실행으로 타인에게 영향을 주어 성과를 창출하는 CEO의 전략적 파트너’라고 소개했다.이 책에서 강조한 임원이 해야 할 5가지 역할과 행동은 다음과 같다.① 방향제시이다. 사업과 연계하여 길고 멀리 보며 방향, 전략, 중점과제를 만들고 내재화 하며 실천하게 해야 한다. 방향제시를 잘하는 임원들은 어떤 마음가짐과 무슨 강점을 갖고 실행을 할까? ② 전략적 의사결정이다. 올바른 의사결정을 신속하게 한다. 의사결정을 잘하는 임원에게는 그 만의 특징이 있다. 회사와 CEO를 명확하게 인식하고 전사적 관점에서 전략적 의사결정을 한다. 관련자를 한 곳에 모아 직접 설명과 이끌어 수행 방법이나 역할 분담 등의 결론을 낸다. 자신이 한 결정에 대해서는 그 어떠한 경우에도 책임을 진다. 이들의 의사결정의 원칙과 방법은 명확하고 일관성이 있어 구성원들이 금번 상황에 대해 이런 결정을 내려줄 것이라 생각한다. ③ 높은 성과 창출이다. 아무리 좋은 품성, 높은 전문성, 열린 소통을 잘한다 해도 임원이 성과를 창출하지 못하면 변명할 수가 없다. 성과 창출을 잘하는 임원들은 정도경영, 솔선수범, 악착 같은 실행의 모범을 보인다. 일관성과 지속성을 갖고 자신이 속한 조직은 물론 타 조직의 구성원과 열린 소통을 한다. 목표를 명확히 알고 점검과
2024-03-18 16:16 -
인사기획팀, 신설해야 하나?
인사기획팀이 필요하다.제조회사인 A 중견기업은 매일 인사 문제로 골머리가 아프다. 현장에서는 일손이 부족하다고 매일 인력 충원을 이야기하는데 지원하는 젊은 직원은 없다. 회사에 불만이 많은 직원들이 모여 노동조합을 만들고, 매일 정문에서는 상급단체 노조원들이 와서 무시무시한 현수막을 내걸고 악덕 기업으로 만들어 놓고 데모 중이다. 잦은 조직개편, 직무 발령으로 임직원의 불만은 높아가고 있다. 이제는 팀장들도 권한은 없고 힘든 일을 해야만 하고 책임을 지는데 혜택은 없다며 팀장에서 해임되어 팀원으로 지내고 싶다는 말을 공공연하게 한다. 블라인드에는 회사에 대한 문제점과 불만이 가득하다. 누가 보면 망해가는 회사이다. CEO는 경영회의에서 현재의 인사팀을 인사실로 확대하고 인사팀 내에 3개의 팀을 만들자는 안을 논의 중이다. 1안은 인사기획팀, 인사운영팀, 인재육성팀이다. 2안은 인사팀, 인재육성팀, 상생협력팀이다. 경영회의에서는 현재의 인사팀 역할과 인력으로는 회사가 지속 성장하는데 전략적 파트너로서 역할을 할 수 없다며 인사기획팀을 신설하고, 무엇을 해야 할 것인가는 인사기획팀장이 1개월 이내 안을 만들어 보고하는 것으로 결정하였다. 인사팀장이 인사실장이 되고, 인사팀 부장이 인사팀장이 되었다. 인사기획팀장은 내부에서 몇 명이 추천되었는데, 역량이 되지 않는다고 판단하여 외부 충원을 진행하였다. 외국계 컨설팅 회사의 컨설턴트가 최종 합격하여 인사기획팀장으로 임명되었다. 여러분이 인사기획팀장으로 임명 받았다면, 무슨 일을 어떻게 하겠는가?인사기획팀이 해야 할 일은 무엇인가?신설된 조직의 장이 내부 선발되었는가, 외
2024-03-11 17:20 -
왜 일에 집중하는가?
못하는 이유는 많다. 중요한 것은 실천이다. 2020년에 만들어진 ‘인살롱’이라는 HR(인사)를 중심으로 글 쓰는 사람들의 커뮤니티가 있다. 기업체에 종사하는 HR부서 직장인이 대부분이다. 업무를 수행하면서 힘들었던 점을 개선하며 그 과정에서 얻은 시사점과 방법 등을 기고한다. 1만명이 넘는 누적 독자들이 기고를 보고 있고, 지금까지 집필에 참석했던 직장인은 400명이 넘는다. 기고를 하기 위해서는 많은 시간과 노력이 요구된다. 기고를 했다고 주어지는 금전적 보상은 없다. 필진 중에는 매주, 격주, 매월 기고를 작성한다. 이들은 왜 물질적 보상도 없는데, 이런 일을 하는 것인가?인살롱에서 새로운 필진을 선발하여 첫 대면 미팅이 있었다. 필진 중에는 지인도 있었지만, 처음 만나는 사람들이 많았다. 필진 중 한 명이 ‘글 잘 쓰는 직장인의 10가지 비결’이라는 주제로 강의를 준비 중이었다. 진행자가 책 한 권이라도 쓴 분은 손을 들어달라고 한다. 10여명이 손을 든다. 손을 든 상태에서 살며 책 한 권 쓰고 싶은 분들은 손들어 달라고 하니 2~3명을 제외하고 전원 손을 든 상태이다. 강사는 경영본부장으로 근무하고 있었고, 책 12권을 출판하였으며, 코칭 등 다양한 활동을 하고 있는 전문가였다. 직장인으로서 바쁘지 않은 사람은 없다. 누구는 10권 넘는 책을 집필하여 출판하고, 누구는 단 한 권의 책도 집필하지 못한 이유는 무엇인가? 강사는 마지막 비결로 ‘재미’라고 한다. 일하는 것, 집필하는 것 모두 재미있으면 성과가 된다고 한다.머리 좋은 사람이 따라갈 수 없는 사람은 열심히 노력하는 사람이고, 이들이
2024-03-04 16:42 -
인간 관계의 시작은 '관심'
관심을 끊겠다.영업 회사에 근무하는 연구개발직 A과장의 일은 제품개발이다. 매일 기존 제품의 기능을 뛰어넘는 신제품을 개발해야 한다는 스트레스가 높다. CEO는 기존 제품의 개선도 중요하지만, 완전히 격이 다른 회사를 먹여 살릴 수 있는 신제품을 개발해야 한다고 강조한다. A과장이 일을 하며 힘든 것은 제품 개발보다는 영업부서의 지나친 요청 때문이다. 고객들의 불만 또는 요구라며 수시로 추가 기능, 되지 않는 이유, 심지어 제품 수명과 가격 산정 이유를 묻는다. 영업 회사이기 때문에 타 부서는 영업을 전적으로 도와야 한다는 생각이 강하다. 반대로 연구개발 제품을 시판하기에 앞서 고객 요구 조사 또는 경쟁 회사의 자료 요청을 하면 업무가 바쁘다는 이유로 무시되거나 항상 지연된다. A과장은 금년 하반기 시판을 목적으로 시제품을 개발했다. 연구개발본부장은 “사전 영업에 요청하여 시장과 고객 조사를 하고 그 결과에 따라 시판할 것이니 신속한 조치를 취하라”고 지시했다. A과장은 영업팀장을 찾아가 사정을 이야기하니 지금 영업이 비상 상황이라 힘들고 다음 달 상황을 보고 조치하겠다고 한다. A과장은 하반기 시판을 해야 하기 때문에 신속한 실행을 부탁한다고 하며 본부장에게 실상을 보고했다. 본부장은 지금 얼마나 중요한 과제인데 일을 그렇게 처리하냐며 직접 영업 본부장에게 요청했고, 영업본부장은 알았다며 영업팀장에게 요청하겠으니 영업팀장과 이야기하라고 한다. A과장이 다시 영업팀장을 찾아가니 바쁘다고 했는데, 그것을 위 상사에 말해 일을 이렇게 힘들게 하냐며 화를 낸다. 알았다고 하지만 실행
2024-02-26 15:57 -
투서하는 직원, 어떻게 할 것인가?
[상황] 팀장이 자신에게만 과도한 업무를 부여하고, 식사와 미팅에서 보이지 않게 괴롭히거나 배제시킨다고 합니다. 정신적 스트레스가 높아 병원 치료를 받았고, 안정과 휴식을 취하라는 진단도 있고, 팀장은 자신만 미워하는 것 같다며 경영층에 불만을 토로하고, 동시에 외부 기관에 투서를 했습니다. 정작 팀장은 이 사실을 모르고 경영층의 호출과 질책, 외부 기관의 공문을 받은 주관 부처의 실태 파악 등으로 당황스럽기도 하고 화가 나기도 합니다. 불만이나 힘든 점을 내부에서 해결하지 못하고, 경영층이나 외부 투서하는 직원 어떻게 조치해야 할까요?팀장이나 임원 대상의 '리더의 역할과 조직 장악하기' 강의를 하며 수 많은 질문을 합니다. 이중 도입 단계에 반드시 하는 질문 중 하나가 “직원들이 매일 무엇을 하며, 무엇을 끝냈는지 아는가?” 입니다. 참석한 팀장이나 임원들은 개략적인 일은 알지만, 정확하게는 모른다고 합니다. 같은 사무실에서 얼굴을 마주 보며, 매일 일을 해도 사실 팀장이 팀원이 대략 무엇을 할 것이다는 알지만, 정확하게 무엇을 하는지 모릅니다. 팀원들도 바로 옆 팀원이 매일 무엇을 하는지 모릅니다. 업무가 다르기 때문이기도 하지만, 관심과 일하는 방식의 문제가 더 큽니다. 사실 누가 무엇을 어떻게 하는가를 모르기 때문에 자신이 하는 일이 가장 힘들고 어렵다고 느끼지는 않을까요?리더들에게 강조하는 것 중의 하나는 “자기 조직의 문제는 자기 조직 내에서 완결하자”입니다.가정의 경우, 집안의 문제가 밖에 펴져 외부인이 이런저런 이야기하는 것이 문제를 해결하는데 큰 도움이 되지 않고,
2024-02-19 13:37