홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.
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육성의 대상과 방법이 바뀌어야 한다
육성의 대상이 무엇인가? 팀장과 임원의 역할 중 하나는 육성이다. 회사가 지속 성장하기 위해서 조직과 임직원의 역량 수준이 높아야 한다. 이를 위해 육성을 해야 한다는 것에 대해서는 모두가 동의한다. 문제는 육성의 대상이다. “육성의 대상이 무엇이냐?”고 질문하면, 가장 많은 답변이 핵심 인력이다. 전문가, 후계자가 그 뒤를 잇는다. 조직장은 자신이 육성해야 할 대상으로 조직원을 생각한다. 조직원에 국한되어 있기 때문에 생각과 수단이 협소할 수밖에 없다. 조직장 대상의 강의 시 강조하는 것은 ‘전사적 관점’이다. 조직장이 자신 또는 자신의 조직만 생각하고 판단하며 실행한다면 회사는 어떤 모습이 되겠는가? 자신 또는 자신이 속한 조직을 벗어나 전사적 관점에서 고민하고 의사결정을 하며 실행하여 성과를 창출해야 한다. 이렇게 말하면 다들 옳다고 고개를 끄덕인다. 하지만, 육성에 있어서는 그 한계를 벗어나지 못한다. 조직장으로 전사적 개념이 아닌 자신이 속한 조직원의 육성에 몰두한다. 조직장의 육성 대상은 조직원은 물론이고, 조직 그 자체가 되어야 한다. 조직의 육성이 기반이 되어 회사 전체의 관점에서 의사결정을 찾아야 한다. 육성 대상을 조직으로 보고, 조직을 키우고 확대하며 강하게 만드는 방안을 찾아 실행해야 한다. 조직을 육성하는 가장 좋은 방법은 가치체계의 구축과 내재화 및 실천이다. 조직의 미션, 비전, 핵심가치(그라운드 룰)을 만들어 조직원들에게 내재화하도록 해야 한다. 왜 조직이 존재하며, 무엇을 어느 수준으로 달성해야 하고, 이를 위해 어떤 그라운드 룰을 가져갈 것인가를 정해 내재화하고 업무를 통해 실천해 가도록 해야 한다.
2023-05-08 10:18 -
인재육성, 이대로 가면 안된다.
코로나 19 이후, 뒷전이 된 인재육성 부존자원이 없는 우리나라가 세계 무역 강국이 된 원인 중에는 우수한 인재도 한 몫 할 것이다. 누구보다 근면 성실하게 일에 임해 한강의 기적을 이끌었다. 우리 나라의 기업인들은 일제 강점기와 한국전쟁의 아픔을 이겨내고 무에서 유를 창출했다. 하루 3끼 먹는 것이 어렵던 못사는 나라에서 먹고 사는데 걱정하지 없는 나라가 되었다. 유학을 가던 나라의 국민들이 유학을 오는 나라가 되었다. 이러한 큰 변화의 원동력은 인재였다. 우리나라 10대 그룹 중 연수원을 보유하고 있지 않은 그룹은 없다. 대부분의 정부기관도 모두 연수원을 가지고 있다. 각 도와 시, 공기업, 은행도 독자적인 연수원을 보유하고 있다. 연수원은 교육과 휴양의 개념을 겸하고 있다. 그래서인가 대부분 연수원은 교통이 혼잡한 도심 한가운데 본사 건물이 아닌 경치가 좋은 산과 강 또는 계곡에 위치하고 있다. 인재 육성의 산실인 연수원은 기관과 기업 직원들의 직무 교육, 공통 가치 교육, 글로벌 교육 뿐만 아니라 관리자와 경영자 교육, 핵심 직무 전문가 교육, 계층별 분야별 심층 교육을 통해 직무 전문성과 애사심을 고취하는 원동력이 되었다. 특히 연수원에서 진행되는 신입사원 입문 교육은 학생에서 직장인으로의 변화를 이끌고, 회사에 대한 애사심, 직장인으로서 마음가짐, 꿈과 열정을 심어주었다. 이러한 연수원 중심의 인재육성이 코로나19가 발병하며 전면 중지되거나 비대면 교육으로 전환되어, 일일 500명 이상 수용할 수 있는 연수원이 어느 순간 활용되지 못하고 비용만 먹는 애물단지가 되었다. 본사와 거리가 떨어져 있어 회의실 또는 다른 용도로 사용하기도
2023-05-02 10:27 -
전문가가 될 것인가 경영자가 될 것인가
개인 CDP(경력개발 계획)이 있는가?많은 직장인이 자신의 구체적인 경력개발 계획을 가지고 있지 않다. A팀장도 팀원들의 경력개발에 대한 조언을 해주고 있지만, 정작 자신의 경력을 어떻게 가져갈 것인가 고려하지 않고 있다. 막연하게 임원이 되고 싶다는 생각은 하지만, 임원이 되기 위해서 무엇을 준비하고 노력해야 하는지 알지 못한다. 막연하게 성과가 있어야 하며, 운이 있어야 한다고 생각한다. 임원인사를 담당하며 임원 후보자들의 면담을 진행하였다. 모두에게 2가지 질문을 했다. 하나는 임원이 되기 위해 어떤 노력을 해 왔는가? 다른 하나는 임원이 된 후의 성과 창출 계획이다. 대부분 임원이 되기 위한 노력으로 업적을 이야기한다. 담당 팀에 주어진 역할을 수행하며 도전적인 과제를 만들어 회사에 큰 성과를 창출했다고 한다. 향후 임원이 되면 회사에 기여할 수 있는 과제를 도출해 성과 향상에 기여하겠다고 막연하게 답한다.자신이 전문가로 성장할 것인가? 경영자의 길을 걸을 것인가? 언제 결정을 내려야 할까? 대리에서 과장 승급할 단계에서는 어느 정도 결정이 되어 있어야 한다. 전문가의 길은 당연 같은 직무로의 이동이며 자격증과 그 직무와 관련된 업적을 축적해야 한다. 내부 타 직무 담당자와의 관계도 중요하지만, 같은 직무를 수행하는 다른 회사, 기관, 단체의 전문가와 관계가 보다 중요하다. 하지만, 경영자의 길은 한 직무에서의 전문성 보다는 중요 직무에 대한 경험과 성과, 회사 내에서의 타 분야 관리자와 경영자와의 관계가 매우 중요하다. 평생 직장 시대에는 자신이 담당하는 직무도 중요하지만, 신뢰를
2023-04-24 10:38 -
직원이 10명인데…평가를 해야 하나요?
A사장의 고민서비스업으로 8명의 팀원과 팀장 2명, 총 10명의 직원과 함께 중소기업을 이끌고 있는 A사장을 만났다. 하루하루가 전쟁이고 쉬고 싶다는 생각도 많지만, 10년 넘게 운영한 회사이고 10명 직원의 오늘과 내일이 있기에 매일 출근을 하고 있다고 한다. 회사가 파주에 있어 가장 젊은 직원이 30대 후반이고, 신입사원들은 출근했다가 한 달을 채우지 못하고 퇴직한다. 현재 근무하는 10명은 전부 5년 이상 근무해 성격이나 업무 스타일은 물론 가정 상황까지 알고 있다. 최근 고민은 팀원들의 근무 자세와 성과이다. 경기가 최악인 것은 누구나 안다. 넋 놓고 하늘에서 비 오기만을 기다리는 농부가 아닌 기업인이다. 뭔가 주도적으로 위기를 기회로 만들 안들을 수립하고 조금 더 도전적으로 일해야 하는데 다들 넋을 놓고 있다. 밖에 나가 영업을 하는 직원은 점심도 못 먹고 뛰어다니는데 성과는 미미하다. 사장이 되어 매번 전 직원 모아 놓고 이야기 한들 잔소리 밖에 되지 않아 주 2회 팀장들과 실적과 현안 이슈에 대한 회의를 한다. 이런 상태가 지속되면 10명을 이끌고 갈 수 없는 상황이다. A사장은 지금까지 평가를 하지 않았는데, 조심스럽게 직원 평가에 대해 물어본다. 평가 왜 하는가?평가제도를 도입하여 얻고자 하는 것은 무엇인가? 최근 추세는 평가가 아닌 성과관리에 관심이 많다. 지금까지 많은 기업들이 상대평가를 운영해 왔다. 평가 등급별 가중치에 의해 사람들을 평가하면서 전부 목표를 달성했음에도 불구하고 일부는 낮은 등급을 받을 수 밖에 없다. 반면 전원 목표 미달이고 회사가 적자가 났음에도 높은 등급을 받는 사
2023-04-17 15:39 -
내가 해야 할 단 한가지 일이 있다면?
지금 집중해야 할 단 한가지 일아침에 잠에서 깨어 가장 먼저 하는 일은 무엇인가? 출근하여 책상에 앉아 오늘 무엇을 할 것인가 정해져 있는가? 귀가하여 옷을 갈아 입고 잠들기 전까지 집중해야 할 일은 무엇인가? 사람에게 주어진 시간은 동일하다. 이 시간을 어떻게 활용하는 가에 따라 삶은 분명 달라질 것이다. 자신에게 주어진 시간을 최대한 효과적으로 활용하는 방법이 무엇인가? 자신이 가지고 있는 금액을 투자했을 때 가장 큰 이익을 볼 수 있는 방법은 무엇인가? 많은 대안 속에서 자신만의 단 한가지를 정해 집중한다면 그렇지 않은 사람에 비해 큰 성과를 얻을 것이다.상황에 따라 집중해야 할 가치가 다르다. 병실에 누워있는 환자에게는 건강이 최고의 가치일 것이다. 영하 20도 이하의 날씨에 산 속에 고립되어 있다면 생존이 가장 중요한 가치이다. 결혼을 앞 둔 젊은이에게는 함께 행복하게 살 수 있다는 생각만으로도 기쁠 것이다. 집중해야 할 가치를 결정하는 가장 중요한 요인은 바로 목표 아닐까? 남보다 높은 목표를 갖고 달성하기 위해 노력한다면 처음 출발은 같았지만, 시간이 갈수록 그 차이는 커질 것이다. 우리가 목표를 설정한다고 할 때, 영역이 중요하다. 무엇을 위한 목표인가를 정하는 것이다.자신이 해야 할 수없이 많은 일을 더 효과적으로 하게 하거나, 필요 없게 하는 단 하나의 영역은 무엇인가? 삶을 살아오면서 놓인 상황, 성장 시기, 성숙도에 따라 큰 차이가 있을 것이다. 매우 부유한 집안의 장남으로 태어나 30세가 되기 전에 해외 우수대학의 경영학 박사학위를 받고 아버지의 회사에 임원으로 근무하는 A씨가
2023-04-10 10:37
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협업이 안되는 이유
[상황] 사내 업무 프로세스 상 앞의 부서의 일 처리가 엉망이며 촉박하게 일이 부여됩니다. 몇 번 찾아가 요청을 했지만, '바쁘다', '지금까지 다 그렇게 했다' 는 등의 이유를 대며 개선이 되지 않습니다. 상사에게 보고해도 '참고 하라'는 말 뿐입니다. 한 두 번도 아니고 어떻게 하겠습니까? 협업이 안되는 이유는 매우 많습니다. 학교는 협업이 안 되는 이유를 찾아내는 것만으로도 성과이지만, 기업은 협업, 팀워크, 단합, 결속 등이 안되는 이유를 찾아내는 것은 새로운 갈등을 초래할 뿐입니다. 원인을 몰라서 안되는 것이 아니라, 원인을 알지만 또 다른 갈등을 낳거나 관계가 틀어질 가능성, 시급하게 처리해야 하는 상황 등이 있기 때문에 어느 한 쪽이 일방적으로 인내하거나 희생할 뿐입니다. 이러한 인내와 희생은 결코 오래 가지 못하고 방치하면 조직과 구성원에게 병폐가 되게 됩니다. 결국 해결책을 찾아 협업을 이루어 나가야 합니다.제품 생산라인은 순차적으로 일이 진행되는 업무가 많습니다. 앞 공정에서 불량이 생기면, 다음 공정은 할 수 없거나 해도 불량이 됩니다. 불량을 보는 순간, 라인 스톱을 할 수 있게 하거나, 불량품을 라인 밖으로 빼내거나, 최종 품질 담당자가 빼내면 됩니다. 중요한 것은 자신이 만든 제품이 불량인가 아닌가는 자신이 가장 잘 알기 때문에 자신의 제품은 자신이 책임진다는 생각이 가장 바람직합니다. 기업 문화가 좋은 기업은 후공정이나 다음 사람이 가장 편하고 안전하게 일을 하도록 한다가 문화로 정착되어 있는 곳입니다.타 부서의 선행 업무 잘못으로 매번 힘들 때의 조치 방법 타 부서이
2023-04-03 17:49 -
이제는 과정관리이다
잃어버린 목표CEO는 1, 2월에 이어 3월의 성과가 감소되는 것이 몹시 걱정스럽다. 창문을 바라보며 무엇이 근본 원인인가 생각에 잠겼다. 물론 글로벌 경기가 안 좋은 것은 안다. 안되는 이유는 수 없이 많지만, 기업은 원인을 찾는 곳이 아니고 대책을 마련해 성과를 내야 한다. 직원들의 모습에는 긴장감과 절실함이 없다. 구내 식당 식단을 보고 불만을 토로하며 밖에 나가 먹자며 나가는 직원을 보며 마음이 아프다. 월요일 경영 회의를 하는데, 최근 4개월 연속 마이너스 성장에 대해 언급하는 임원이 없다. 어제는 이런저런 생각에 저녁 8시 조금 넘은 시간에 퇴근하는데, 사무실에 아무도 없다. 항상 남들보다 일찍 출근하는데, 아침 인사하는 직원이 없다. 인사팀장을 불렀다. 임원들과 팀장들 전원 대회의실에 모이라고 했다. 주제를 묻는 인사팀장에게 ‘CEO와의 간담회’로 하자고 했다. 출장과 급한 일이라며 1/3 가량의 임원과 팀장이 불참했다. 불참자의 명단을 살피고, 참석자에게 백지를 나눠주었다. 먼저 회사의 올 해 목표에 대해 작성하라고 했다. 둘째, 본인의 올 해 목표와 달성율을 적도록 했다. 마지막, 애로사항, 건의사항, 회사 지원사항을 의무적으로 한가지 적도록 했다. 불참한 임원과 팀장에게도 인사팀장을 통해 문자를 보내 전부 작성해 금일 6시까지 제출하도록 했다. 참석한 임원과 팀장 중 90% 이상이 회사와 개인의 목표를 적지 못하였다. 애로사항은 인원 부족, 불필요한 지시, 잦은 회의, 협업의 어려움, 높은 목표 등 다양했다. CEO는 임원과 팀장 몇 명에게 1/4분기 매출, 매출원가, 영업이익이 얼마냐고 물었다. 알고 있
2023-03-27 10:25 -
회식, 참석할까 말까
회식에 대한 최근 직원들의 반응A팀장은 팀원들과 오랜만에 회식을 하자고 했다가 너무나 황당한 경험을 하게 되었다. 회식 당일 외부 출장이 있어 팀의 B부장에게 회식 장소로 직접 가겠다고 문자를 남겼다. 출장지에서 바쁘게 일을 마무리하고 서둘러 회식 장소에 도착했는데 한 명도 보이지 않았다. 10분 정도 시간 여유가 있어 금방 오겠지 생각하고 예약된 방에서 기다리고 있었다. 약속 시간이 되었는데 한 명도 오지 않아 최부장에게 전화를 했다. 최부장은 자신은 일이 있어 오늘 회식 참석이 어렵다고 한다. 다른 팀원들은 뭐하냐고 물으니 다들 퇴근했는데 도착하지 않았느냐 묻는다. 10분 정도 더 기다렸다가 아무도 도착하지 않아 전체 팀 카톡으로 어떻게 된 일이지 각자 사유를 적어달라고 했다. 모두 개인 사정으로 회식 참석을 할 수 없다고 한다. 강요하지는 않지만, 1주 전 회식한다고 공지가 되었으면, 최소한 사전에 사유를 말해야 하는 것 아닌가 생각했다. 아무리 자율을 강조하지만, 이것은 심하다는 생각이 들었다. 식당 주인에게 방을 비워주고 객실에 앉아 소주 2병을 마시고 퇴근했다.회식을 좋아하는 직원은 그렇게 많지 않다.만약 회식을 한다면 일이 끝난 후 저녁 시간이 아닌 점심시간에 하기를 원한다. 술을 강권하고, 회사 일의 연장이고, 막내들이 사회 보고 고기 굽는 고역을 담당하는 회식은 싫어한다. 회식과 관련하여 젊은 세대들에게 어떤 원칙이 지켜지길 원하는가 물었다.① 날짜, 장소, 시간 등 최대한 자율과 쌍방향 존중과 사전 통보와 조율② 술 강요 금지 또는 과음 가능성 원천적 봉쇄③&nb
2023-03-20 14:27 -
이번 주 해야 할 단 하나의 일
두 기업의 경영 회의A 기업은 CEO 주관으로 매주 월요일 경영 회의를 운영합니다. 모든 본부장들이 모여 각자 주단위 실적과 계획을 순차 대로 보고합니다. 한 본부장이 거의 5개 이상의 실적과 계획을 이야기하고 10명의 본부장 발표가 끝나면 매주 진행한 과제도 많지만 해야 할 과제도 많습니다. 직접 추진하는 본부장은 알 수 있겠지만, 듣는 본부장들은 타 본부 과제에 관심도 없습니다. CEO역시 모든 과제를 안다는 것은 불가능합니다. 중간중간 또는 본부장 발표가 끝난 다음에 CEO가 질문, 지시를 합니다. 물론 중간 잘못한 일이 있으면 질책이 이어지기도 합니다. 한번 질책이 시작되면 20여분 이상 지속합니다. 모든 본부장이 있는 상황에서 원인이 무엇이 며, 왜 그 상황까지 갔는가 질책합니다. 답변을 듣기 위한 질책이 아닌 화가 난 것에 대한 분풀이입니다. 해당 본부장 뿐만 아니라 모든 본부장이 질책이 끝날 때까지 기다립니다. 잠시 질책이 끝나면 다음 본부장이 조심스럽게 발표해도 되냐고 묻습니다.만약 MZ세대가 이렇게 운영되는 경영 회의에 참석했다면, 어떤 생각을 할까요?B기업 역시 매주 월요일 CEO주관의 경영회의를 진행합니다. A기업의 경영회의는 주 단위 실적과 계획 보고가 없습니다. 매주 의사결정을 해야 할 안건 두 세 개에 집중합니다. CEO가 착석하면 첫번째 안건 책임자가 내용과 토의 사항을 발표를 합니다. 발표가 끝나면, 참석한 본부장과 관련 전문가들이 각자 자신의 생각을 이야기하며 토론합니다. 충분한 토의를 거친 후, 최종 CEO가 결정을 하는 방법입니다. 이런 형식의 경영 회의는 3가지 전제조건이 있습니다.첫째, 주 단위 안건 선정입니
2023-03-13 10:51 -
성과를 창출하는 3가지 생각
나만 똑똑하면 곤란하다A인사팀장은 미래 변화를 내다보고 선제적 조치를 할 수 있는 평가 제도를 수립했다. 제도 자체로 보면 완벽했다. 목표 수립은 조직장이 직접 작성해 내려 주고 협의하도록 했다. 도전적이고 정량적 목표가 수립되도록 양식을 만들었다. 시기도 사업계획이 확정되면 바로 목표 수립을 하여 1월부터 목표에 의한 실행이 추진되도록 했다. 평가의 공정성과 투명성을 높이기 위해 팀원 전체가 매주 모여 실적과 계획을 발표하고, 조직장의 팀원과 1:1 면담을 의무화 했다. 모든 평가는 기록에 의해 진행되도록 했다. A팀장은 ‘평가 혁신안’이란 제목으로 지금까지의 문제점과 혁신방안, 기대효과를 담아 CEO에게 보고하였다. 내용을 살핀 CEO는 “평가제도의 개선은 혁신적이다. 이대로만 된다면 좋은 성과가 기대되며, 조직과 구성원이 보다 공정하다고 느낄 것이다.” 칭찬을 한다. 이어서 “A팀장은 우리 회사의 평가 제도가 불공정하고 투명하지 않다고 생각하는 이유가 무엇이냐?” 묻는다. A팀장이 여러 문제점을 이야기하자, “제도의 개선이나 수립도 중요하지만, 변화와 성과는 그 제도를 어떻게 실행하는 가에 달려있다. 평가 제도의 개선에 대해 조직장들이 얼마나 알고 있는가?” 묻는다. A팀장이 전혀 모르고 있다고 하자 처음부터 제도의 개선 필요성, 지금까지의 문제점, 개선의 방향, 조직장이 해야 할 일을 하나씩 단계별로 설명하고 공감을 얻으라고 지시한다. “평가제도 개선 내용은 매우 훌륭하지만, 현업에서 실행되지 않는다면 의미가 없다. 회사 일이란 혼자 똑똑하다고 성
2023-03-06 10:28
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기업 조직문화의 큰 물결
조직문화 부서는 무엇을 해야 하는가?직장인에게 조직문화부서는 무엇을 해야 하는가 묻는다면 어떤 대답이 나올까?50대 이상의 평생직장 개념이 강한 직장인은 조직문화는 정신적 측면을 강조할 것이다. 신뢰, 로열티, 근면과 성실, 도전과 열정 등과 같은 가치가 중심이 아닐까? 이들의 생각 속에는 삼성의 합리와 경쟁, 현대의 도전과 실행, LG의 인화가 자리잡고 있다.MZ세대에게 조직문화부서가 무엇을 해야 하는가 물으면, 워라밸 중심이 되지 않을까? 안전하면서도 편안한 작업 환경은 기본이다. 유연 출퇴근, 주 52시간 근무, 재택 근무, 자율 복장, 주4일 근무, 4조 2교대, 층마다 직원 휴게실 마련, 안식월 및 안식년 운영, 수평 조직을 강조하지 않을까? 2년 전부터 월간 인사관리에 ‘HR만평’을 기고하고 있다. 채용, 조직, 승진, 평가, 보상, 인재육성, 조직문화, 노사관계 등 기업 HR의 동향을 살피고 있다. 2년 동안 기업의 조직문화 활동은 크게 3분류로 찾아볼 수 있다. 유연 근무, 소통 활성화, 근무환경 개선이다. 유연근무로는 재택근무, 출퇴근 시간, 안식 휴가, 4조 2교대가 화두이다. 소통 활성화로는 직급체계 단순화와 호칭 변경, 수평문화, 주니어 보드, 회의 문화 개선 등이 이슈이다. 근무환경 개선은 개인 공간을 없앤 열린 사무실, 휴게실, 음료 및 간단한 다과 마련, 건물 내 다양한 편의 시설, 경쟁력 있는 직원 식당, 복장 자율화 등을 찾아볼 수 있었다. 이러한 조직문화 활동 결과가 어떤 가치와 성과를 창출할까? 긍정적 측면도 있겠지만, 부정적 측면도 있다. 대기업과 중소기업의 차는 보상이 전부가 아니다. 지방에 위치한 제조업 중심의 중소기업 건물과 사무실에서 근무하다가,
2023-03-01 13:50 -
최고의 동기부여는 무엇인가
열심히 하는 직원, 힘들어 한다.매일 7시쯤에 출근하여 점심시간을 제외하고 자리에서 일어나는 적이 없는 직원이 있습니다. 점심 식사 후 퇴근 시간까지 자리에 앉아 일을 합니다. 잠시 혼자 저녁을 먹고 온 후 항상 9시 넘게 까지 일을 합니다. 이 직원이 무슨 일을 하는지 모릅니다. 열심히 한다는 것은 누구나 알지만, 일을 열심히 한다는 것과 성과가 높다는 것은 별개인 듯 합니다. 영업사원인 A대리는 매일 노력한다고 했지만, 때로는 생각하지 않은 일로 문제가 발생합니다. 선배나 상사의 꾸중을 듣다 보면 화도 나기도 합니다. A대리는 지난 달부터 매일 20곳의 거래처를 방문합니다. 다른 영업사원보다 2배 이상 열심히 하는데 실적이 없습니다. 매출은 항상 본부에서 가장 떨어집니다. 오늘도 A대리는 거래처 방문을 이어 갑니다.시간과 노력을 다했지만, 주변에서 가치를 인정해 주지 않고, 성과로 이어지지 않는 이유는 무엇일까요? 여러가지 이유가 있겠지만, 지금 자신이 하고 있는 일이 쓸데없고 무의미한 일은 아닌가 살펴봐야 합니다. 우리는 효율적이고 효과적으로 일하라고 합니다. 일의 생산성을 이야기하는데, 자신이 하는 일이 생산성이 높은가를 살펴야 합니다. 일을 했으면 새로운 가치와 성과를 창출해야 하는데 그렇지 못할 때에는 일의 방향과 방식의 잘못이 큽니다. 이것을 본인에게 원인을 찾아 해결하라고 하면 지식이나 경험이 미숙하여 매우 힘들게 됩니다. 업무의 방향과 해야 할 일을 결정하고 어떻게 이것을 효율적으로 실행할 것인가 계획하는 단계에 조직장의 세심한 배려와 지도가 필요합니다.조직장의 직원 동기부여 방
2023-02-20 17:32 -
채용 면접관의 선발과 유지관리
채용을 잘하는 가장 중요한 3가지 비결지방 제조업의 인사 담당자와 경영자의 고민은 채용이다. 지금까지 해왔던 최고의 보상 수준과 복리후생제도를 제시했지만, 지원자가 없다. 어쩌다 지원자가 있어 입사지원서와 면접을 보면 기대 수준보다 떨어진다. 현업의 요청이 강해 뽑으면 1달도 되지 않아 힘들다며 퇴직한다. 인사담당자와 경영자는 속앓이를 할 수밖에 없고, 누가 좋은 인재라고 추천하면 그렇게 기쁘다. 인사실무과정 중 채용에 관해 설명하며, 채용 직무에서 가장 중요한 3가지 과업을 질문했다.회사에 맞는 인재 선발, 채용 프로세스의 정교화, 면접의 공정성, 보상과 복리후생, 근무지, 워라밸, 직무 환경 등 다양한 의견이 있었다. 참석자 중 한 명이 면접관의 선정과 제 역할 수행이라고 말한다.지금까지 채용 직무를 수행하면서, 성공한 채용의 요인으로 3가지를 생각했다. ① 채용규모의 산정이다. 직무 기반의 어떤 자격과 역량을 가진 지원자를 언제 몇 명 뽑을 것인가에 대한 결정 ② 구조화된 채용 모듈의 확정이다. 인력규모 확정, 채용 계획, 채용 공고, 입사지원서 접수 및 심사, 인적성 검사, 면접, 신체검사, 합격자 통보, 입문교육 및 수습까지 각 모듈별 올바른 사람을 적기에 적합한 직무 배치하고 조기전력화 하는가? ③ 면접관의 선발과 운영이다. 회사를 대표하는 면접관이 명확하고 공정한 원칙을 갖고 객관적으로 면접을 진행하는가? 사실 지원자의 면접 합격과 불합격은 면접관의 판단에 의해 결정된다.인사 담당자의 면접관에 대한 고민은 면접관의 선정 어려움, 면접 시 면접관의 돌발적 행동, 자기 주장만 내세우는 면접관, 시간을 지키지 않는 등 무례한 언행이다.면
2023-02-13 16:18 -
성과를 올리는 3가지 비법
성과란 무엇인가?공기업 팀장 대상으로 성과관리 강의를 했습니다. 강의 시작 전, 성과관리 관련 궁금한 것과 애로사항을 적어 제출하게 했습니다. 가장 힘든 것은 팀원 모두가 열심히 했는데 서열을 매기고 차별 처우를 해야만 하는 것이었습니다. 적힌 내용은 전부 불만이고 어떻게 성과를 올려야 하는가에 관한 답변이나 질문은 없었습니다.성과는 무엇일까요? 영업사원이 일찍 출근해 밤 늦게까지 거래처와 고객을 찾아 열심히 다녔지만, 매출과 이익에 도움이 되지않았습니다. 지원부서 담당자가 한달 넘게 노력해 보고서를 작성했지만, 가치를 창출하지 못하고 부결되었습니다. 유의미한 결과를 창출하지 못하고 다만 열심히 한 것은 성과라고 할 수 없습니다. 성과란 회사의 매출과 이익, 조직과 구성원의 성장, 단기보다는 장기적 영향을 주는 결과물입니다. 회사에서 일을 했다면 새로운 가치와 성과를 창출해야 합니다.어떻게 성과를 창출할 수 있을까?많은 기업이 평가 제도를 운영합니다. 평가보다는 성과관리라고 조직과 구성원에게 소통하라고 강조합니다. 평가를 위해 매주 구성원과 면담을 하라고 하면 조직장은 평가 때문에 일을 못한다고 합니다. 하지만, 성과관리를 위해 매주 구성원과 면담을 하라고 하면, 불만을 할 수가 없습니다. 일의 목적이 새로운 가치, 높은 성과를 창출하는 것이기 때문입니다. 성과관리의 목적이 무엇이냐 질문했습니다. 대부분 보상과 승진을 이야기합니다. 물론 많은 성과를 창출해 높은 보상을 받고 빨리 승진하면 좋습니다. 회사는 친목 단체가 아니고 지속적 성장을 하기 위해 성과가 필요합니다. 이러한 성과는 단기적 개념이 아닌 장기적 개념이 되어
2023-02-06 10:34 -
HR이 왜 조직 이슈에서 배제되는가
어느 순간 지원 조직이 된 HR인사실무과정 강의를 하면서 참석한 HR담당자에게 질문했다. “HR부서는 지원 부서인가요? 리딩 부서인가요?” 리딩 조직의 의미를 잘 모르지만, 참석한 전원이 지원 조직이라고 한다.한 명도 빠짐 없이 지원 조직이라고 하는데 지원 조직이 아니라고 말하는 것은 쉽지 않다.HR조직은 CEO의 전략적 파트너 역할을 수행해야 한다. CEO를 보좌하는 것이 아닌 보완을 해야 하는데, 보좌를 한다. 지시한 사항에 대해 착실하게 수행하는 조직으로 전락한 것이다.보좌하는 것과 보완하는 것은 어떻게 다른가?10월말 인사담당자가 조직개편안을 만들어 CEO에게 갑작스럽게 보고한다. 조직개편안에 대해 CEO가 “왜 이 일을 했는가?” 묻지 않는다. 그 자리에서 설명을 듣고 본인의 의견을 말한다. 정리해 가져 오라고 한다. 정리한 자료를 갖고 CEO를 찾을 때, 인사담당자 손에는 조직개편에 따른 기존 임원 배치안이 있다. 시키지 않았지만, 당연히 해야할 수순의 일이다. 조직개편안을 드리며, 바로 기존 임원 배치에 대해 보고를 한다. CEO는 흡족한 표정으로 포지션별 임원의 선정을 살피며 자신의 생각을 말한다. 이 작업이 끝나면 인사담당자는 공석의 자리에 신임 임원 후보자를 CEO에게 보고한다. 지시받아 일하는 것은 보좌 개념이고, 스스로 해야할 일을 주도적으로 이끄는 것은 보완의 개념이다.왜 HR부서가 보완을 하지 못하고 보좌하는 지원 조직이 되었을까?보완을 하기 위해서는 변화를 읽고 선제적 조치를 할 수 있는 역량이 있어야 한다.기업의 관리자, 경영자라면 내외부적으로 6가지 지식은 필수 요건이라 생각한다.첫째 내부적 요인으로 회사가 하고 있는 사업의 본질
2023-01-30 10:42
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나는 상사와의 관계에서 몇 점인가?
상사와 바람직한 관계상사가 공식적인 일로 지시하는 관계가 아닌 그냥 함께 고민하고, 갑자기 떠오른 아이디어에 대해 언제든지 찾는 직원이 있다면 둘 간의 관계는 공식적 상하 관계 이상일 것이다.상사가 직장 생활에 얼마나 큰 영향을 준다는 것을 모르는 사람은 없다. 소중하다면 소중하게 간직하고 표현해야 한다. 하지만, 대부분의 직장인은 상사에 대해 중요하다는 것을 알지만, 좋은 관계를 맺고 상사를 인정하고 존중하며 따르는 직원은 생각보다 많지 않다.심한 경우, 상사 때문에 회사와 직무를 포기했다는 직원이 많다. 퇴직한 후에 연락을 고사하고 상사를 비난하고 다니는 사람도 본 적이 있다. 상사는 이 사람에 대해 어떤 평가를 내릴까 생각해 보았다.상사와 바람직한 관계를 맺는 직원들은 어떤 생각을 할까?바람직한 상사와의 관계에 대해 멘티들은 다음과 같이 생각한다.① 회사와 임직원에 대한 진솔한 논의가 가능하며, 서로 무엇이든 털어 놓을 수 있는 믿을 수 있는 (의심 없는) 관계② 업무를 함에 있어 방향 제시와 진실하게 하고, 업무 공유를 잘하여 본부의 성과창출 할 수 있게 하며, 그 안에서 서로 위해주고 챙겨주는 관계.③ 서로에 대해 인정을 하고 상사는 부하직원을 이끌어주고 부하직원은 상사에게 든든한 지원군으로서 협력관계를 가져가는 관계.④ 같은 방향을 바라보고 같은 생각을 하며 일을 했을 때 재미있게 하는 관계⑤ 상사와 자주 상의하고 소통이 잘되는 관계⑥ 서로 인정과 신뢰를 바탕으로 함께 나아가고, 성장하고 있다고 생각이 들게 할 때⑦ 공과 사를 확실하게 구분하며, 회사 내에서 발생하는 아주 사소한 문제라도 스스럼없
2023-01-23 17:36 -
인간 관계, 나만의 원칙이 있다면?
왜 지금 인간관계인가?직장생활을 시작하여 어느 직급까지는 일 잘하는 직원이 인정받는다. 하지만, 직책자가 되기 위해서는 일 잘하는 것만으로는 곤란하다. 직책자의 역할은 혼자 잘하는 사람이 아닌 조직을 한 방향 정렬시키고 팀워크를 강화해 조직과 구성원을 성장시키고 성과를 창출해야 한다.주어진 일을 잘 하는 직원이 아닌 가치 있는 과제를 창출해 조직과 구성원에게 공정하게 분장하고 성과를 이끌도록 동기부여해야 한다. 새로운 과제를 창출하는 것은 일의 범위이지만, 구성원에게 분장하고 동기부여하는 것은 관계 역량이다.팀원으로 근무할 때는 업적이 높고 인정받던 직원이 팀장이 되어서는 조직과 구성원으로부터 비난을 받고, 조직력을 약화시키고 성과를 저하시켜 결국 보직해임되거나 이 팀 저 팀 정착하지 못하고 옮겨 다니는 경우를 본다. 무엇이 잘못인가? 대부분의 경우, 일을 못해서 보다는 실패한 인간관계에서 큰 원인을 찾을 수 있다.KT&G 인재개발원장으로 근무하며, 당해년도 업적 고과가 상위 10%인 팀장과 하위 10%인 팀장의 가치 역량과 리더십 역량을 살펴 보았다. 리더십 역량은 업적과 밀접한 관계를 갖는다.오죽하면 조직과 구성원의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 조직장의 리더십 크기에 달려있다고 한다. 업적 고과 상위 10%의 팀장 중 리더십 평가가 하위 30%에 한 명도 없었다.반대로 하위 10% 팀장 중 리더십 평가가 상위 30% 안에 한 명도 없었다.특이한 점은 핵심가치 중심의 가치 역량 평가이다. 이 평가에서도 동일한 결과가 나왔다.결국 가치와 리더십이 강한 팀장이 업적도 높다는 것을 알 수 있었다.코칭을 하면서 팀원과의 갈등이 심한 팀장의 경우, 3가지
2023-01-16 15:47 -
행복한 직장 만들기
행복한 나라의 비결2019년 일본 오사카 배낭여행을 갔다. 무거운 짐 없이 3박 4일 일정으로 가볍게 떠나 오사카 근처의 식당, 오사카성, 주변 온천을 즐겼다. 숙소는 오사카 시내에서 20분 정도 떨어진 곳으로 했다. 지하철을 타고 오사카 시내를 돌아 보며 3가지를 느낄 수 있었다. 첫째는 거리가 매우 깨끗했다. 지하철에서 내려 10분 정도 걸어 가는 숙소까지 쓰레기를 볼 수가 없었다. 온천 안의 청결함은 비교가 되지 않았다. 흔히 지하철 주변은 더러운 곳이 많은데 흔한 담배 한 개피도 없었다.둘째는 사람들이 매우 친절했다. 싣고 간 운동화가 찢어져 거리에서 신발가게를 찾는데 가게까지 직접 안내해 주거나, 지하철과 방향을 물어보면 시민들 모두 쉬운 일본어로 설명하고 방향이 다르면 직접 안내해 준 분들이 많았다. 식당의 친절함에는 진정성이 느껴졌다.셋째는 남에게 피해를 주지 않으려는 생각과 행동이다. 깨끗함과 친절함도 이 가치의 영향일 것이라는 생각이 들었다. 한 명도 이야기하지 않았지만, 좁은 길, 식당에서, 지하철 타고 내릴 때, 거리에서 사람과 차량 모든 곳에서 조심하고 배려하는 모습을 살필 수 있었다. 파이낸셜뉴스를 보니, 2022년 156개국 행복지수 1위는 필란드이다.핀란드인들이 절대하지 않는 3가지가 있다고 한다.첫째, 남과 비교하지 않기다. 상대와 비교하기 보다는 자신만의 기준을 정해 그것을 즐기는 것이다. 둘째, 자연과 함께 하기이다. 자연 속에서 마음의 안정을 찾는 것이다. 공원을 산책하거나 가정에서 화초를 키우면서 안락함을 느낀다.셋째, 지역의 신뢰 지키기다. 핀란드 시민들은 서로를 신뢰하고 정직함을 중시하고 실천한다.
2023-01-09 13:35 -
CEO 신년사 키워드와 HR이 해야 할 일
2023년 신년사2023년 힘들다고 했고, 경제 전망은 2%대에서 1%대로 떨어진 가운데, 많은 경제 전문가는 1% 성장도 어렵다고 한다. 작년 많은 기업들은 위기 속의 생존과 기회 창출을 위해 위기경영을 부르짖었다. 이들이 위기 타파로 내세운 것은 안정 속의 미래 먹거리 창출이었다. 과거 방식을 답습하면 망한다는 생각이 더욱 강해졌다. 선택과 집중의 논리는 차별화된 경쟁력과 하나가 되어 핵심 사업, 조직, 사람으로 집중하게 되었다. 노동, 교육, 연금 3대 개혁을 하겠다는 대통령의 의지는 신년사에도 담겨있다. 그동안 친노동정책이 중심이었다면 기업 입장에서는 하나의 기회일 수도 있다. 문제는 어려운 글로벌 경제 상황에서 어떻게 생존하고 나아가 성장을 이어갈 것인가 그 해법을 찾아야 한다.2023년 CEO의 신년사는 크게 5가지 키워드가 될 것이다.첫째, 생존 차원의 위기 경영이다. 어렵다는 것은 이제 모두가 알고 있다. 어려운 원인은 수없이 많다. 그 많은 원인을 찾으려고 기업이 존재하는 것이 아니다. 원인을 찾아 정리하는 것은 기업이 아닌 학교가 할 일이다. 기업은 대책을 만들어 실행하여 성과를 내는 곳이다.100개의 원인을 찾는 것도 중요하지만, 원인만 규명하면 핑계가 될 뿐이다. 어려움 속에 미래 기회를 찾아 선점해야 한다. 위기의식은 그 기반으로 생존할 방향, 전략, 중점과제를 찾아 실행해야 한다. 악착 같은 실행으로 성과를 내야만 한다. 절약의 차원이 아닌 생존의 차원에서는 좀 더 냉정해져야 한다.둘째, 변화와 혁신이다. 매년 강조하지만, 올해 더욱 중요한 가치이다.기업은 친목 단체가 아닌 지속 성장해야만 한다. 이전보다 높은 수준의 이익을 내기 위해서는기존과 같은 생각
2023-01-02 13:52 -
2023년 기업 HR의 주요 이슈
1. 2023년 키워드 ‘생존’우크라이나 사태 장기화, 주요국의 강력한 통화긴축 정책, 공급망 불안 지속, 소비 심리 위축 등으로 자동차, 조선, 철강, 정유, 석유화학, 정보통신기기, 가전, 반도체, 디스플레이, 바이오헬스, 이차전지 등 산업 전망이 밝지 않다. 수출은 글로벌 경기 둔화에 따라 2022년 대비 감소 전망이 우세하다. 내수 역시 경기 둔화와 소비심리 위축으로 부진이 예상된다.당연히 제조업이 주력산업인 우리나라의 생산 역시 감소 전망이 우세이다.대기업은 ‘비상경영’을 외치며 생존을 부르짖는다.어려운 시기, 기업이 취할 전략은 크게 2가지이다.하나는 선택과 집중을 통한 핵심사업과 인력에 집중하는 것이다.기존의 경비 절감이나 생산 효율화 수준이 아닌 긴급 유동성 자금 확보, 사업 재편과 인력 구조조정, 기술과 수출 시장 다변화 등의 생존 전략이다. 부가가치가 떨어지거나 주력 사업이 아닌 조직이나 일들은 과감하게 폐기한다.다른 하나는 미래 기회를 선점하기 위한 역량 강화이다.불황으로 여유가 있는 만큼 그동안 하지 못한 업무 개선, 역량 강화에 주력하여 기회가 왔을 때 비약하는 방안이다. 내부 업무 프로세스에 대한 정비와 개선, 미래 먹거리에 대한 연구, 조직과 구성원의 의식과 행동의 한 방향 정렬, 관리자와 경영자, 핵심 직무 전문가에 대한 교육 강화 등의 노력을 하는 것이다.기업은 지속 성장을 해야만 한다. 망하고 나면 아무 것도 남지 않는다. 과거에는 ‘대마불사’라는 말을 하며 대기업은 절대 망하지 않는다고 했다. 물론 자금이나 인력, 사업의 경쟁력이 부족한 중소기업에 비해 견디는 힘이 조금 나을 수 있다. 하지만, 냉혹
2022-12-25 09:22