홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.
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경기침체 시기, HR의 역할은?
경기 침체에 대비하는 글로벌 기업3년 가까이 이어지는 코로나 19, 우크라이나 전쟁의 장기화에 따른 전 세계 경기침체에 대한 우려가 높다. 국내외 많은 기업들이 비상경영체를 외치며 기업 규모와 업종을 가리지 않고 앞다퉈 투자와 고용 규모를 줄이고 있다.시가총액 세계 1위 기업인 애플이 경기 침체에 대응하기 위해 긴축경영을 시작한다.미국 2위 시총 기업인 마이크로소프트(MS)도 5년 만에 직원을 해고했다. 미국 시총 순위 3위인 구글과 4위인 아마존도 최근 채용 및 지출 축소 방침을 내놨다. 시총 5위 상장사인 테슬라는 금년 6월 전체 직원의 10%를 감축할 것이라고 밝혔다.국내 10대 기업들도 비상경영을 외치고 임원 전략 워크숍을 실시하는 등 대비책 마련에 급급해 하는 상황이다. 유럽 출장을 마친 삼성의 이재용 부회장은 “아무리 생각해봐도 첫 번째, 두 번째, 세 번째도 기술 같다”며 초격차 기술의 중요성을 강조하며 임원 워크숍을 실시했다.SK그룹도 ‘2022년 확대경영회의’를 열었다. 최 회장은 “새로운 경영시스템(SK 경영시스템 2.0)을 구축해야 한다”며 “현재 사업 모델을 탈출하는 방식의 과감한 경영 활동에 나서달라”고 말했다. LG그룹은 구광모 회장 주재로 2019년 이후 3년 만에 상반기 전략보고회의를 열었다. 현대차와 기아도 ‘해외 권역 본부장 회의’를 개최하고, 포스코그룹도 그룹경영회의 개최를 통해 경영 환경 변화에 대한 대비책 마련에 분주한 분위기이다.최근 SK는 충북 청주공장 증설 계획을 보류하기로 의결했고, LG에너지솔루션도 미국에 1조7000억원을 들여 배터리 단독 공장을 짓기로 한 투자계획을 전면 재검토하기로 했다.
2022-07-25 10:37 -
버킷리스트
혹시 버킷리스트가 있나요?고등학교 시절, 담임선생님이 자신이 일생을 통해 해보고 싶은 일 100가지를 적어 숙제로제출하라고 했습니다. 1주일의 시간을 주었는데, 4일을 놀다가 막상 100가지 해보고 싶은일들을 정하는데 얼마나 어려운 숙제인가를 알게 되었습니다.이후, 버킷리스트는 기억에서 사라졌습니다. 직장생활을 하면서 50개의 버킷리스트를 만든적이 있습니다. 역시 큰 의미가 없어 잊었습니다.2005년부터 멘토링을 하며 매년 버킷리스트를 멘티들에게 요구하고, 매년 수정했습니다.지금 책상 옆 벽에 향후 30년 버킷리스트가 적힌 A4지가 붙어 있습니다.하나씩 내용을 보고 가볍게 웃습니다.- 아내와 매년 테마 여행하기(10개국 20개 도시 방문)- 부모님에게 매일 전화하기- 10가지 음식 만드는 방법 배우기- 책 20권 쓰고, 1000권 읽고 정리하기- 멘티 100명 육성하기- 3분 경영 2040년까지 전송하기- 시골에 땅 있는 집 사기- 몸무게 75kg 유지하기- 매년 100시간 봉사하기- 비판과 나쁜 말하지 않는 것을 습관화 하기줄이고 줄여 30개 버킷리스트 중 일부입니다.2020년 멘토링을 시작하며 기존의 버킷리스트 중 실현 불가능한 것을 제외하고 최대한 의미 있는 내용으로 작성했습니다.아내는 항상 버킷리스트 1번인 여행은 반드시 지키라고 강조합니다. 꿈이 있나요?40대~50대의 팀장 대상 교육에서 “꿈을 갖고 실천하시는 분 손을 들어 달라”고 했습니다.30여명 중 손을 드는 분은 3명이었습니다. 메모지를 나눠 주고 2분 동안 꿈을 작성해 보라고 했습니다. 의무적으로 쓰라고 하니까, 대부분 건강, 아내와 여행, 퇴직 후 전원 생활, 자녀 결혼과 취업 등 다양했습니다. 중요한 것은 고민하여 자신만의
2022-07-18 11:15 -
이제는 평가가 아닌 성과관리이다
평가에 대한 불만평가에 대해 부서장에게 의견을 말하라고 하면 대부분 부정적이다. 회사 차원에서 할 수밖에 없어 하지만, 힘들다는 것이 중론이다. 일단, 다들 열심히 했는데 줄을 세우는 것 자체가 힘들다고 한다. 큰 차이도 없는데 너는 1등 누구는 2등 이렇게 하는 이유는 알지만, 그렇게 할 필요가 있느냐 묻는다. 객관적 수치를 가지고 하라고 하지만, 개인의 노력이 아닌 운에 의해 결정되는 경우도 많다. 어떻게 객관화할 수 있느냐 반발한다. 계속 봐야 할 직원인데, 좋은 평가 등급을 부여하는 직원은 관계가 적지만, 나쁜 등급을 부여한 직원은 불편한 관계가 지속되는 부담을 말한다. 불만이 있어 일에 소홀하고, 계속 다른 부서 보내달라고 하면 인내의 한계를 느끼게 되고, 평가 왜 하는가 생각하게 된다고 한다.부서장들에게 성과관리에 대해 물었다. 부서장이라면 조직과 개인의 성과관리는 당연하다고 말한다. 기업이기 때문에 성과관리는 기본이며, 부서장의 역할이라고 한다. 성과가 있어야 기업이 존속하고, 성과를 더 창출하기 위해 한 마음이 되어 노력해야 한다고 말한다.부서장에게 공정하고 투명한 평가를 하기 위해 매월 구성원의 목표를 점검하고 그 결과를 중심으로 평가 면담을 실시하라고 했다. 부서장들이 무슨 말을 하겠는가? 대부분 기업에서 매월 평가 면담을 하라고 하면 “평가 면담 때문에 일을 할 수 없다”는 불만을 토로한다.‘평가’ 그 자체에 대한 불만에 한 달에 한번 면담의 부담이 더해져 폭발하게 된다.만약 부서장에게 조직과 개인의 성과 관리를 위해 한 달에 한 번 면담을 하라고 하면 어떤 반응을 보일까? “성과 관리 때문에 일을 할 수
2022-07-11 10:48 -
야근에 관한 생각
A대리의 호소중소 제조업에 근무하는 A대리의 호소이다. ‘부서가 야근이 많습니다. 주 52시간은 형식이고, 매일 야근입니다. 포괄임금제로 되어 있어 야근을 해도 별도 수당도 없습니다.사실 일이 야근할 정도는 아닌데, 팀원 전원이 매일 야근을 합니다. 팀의 막내는 7시 넘으면 퇴근하라고 해 보내지만, 직장 5년차이고 위의 선배들이 다 남아있는 상황이라, 8시 이전에는 나가려면 많은 눈치가 보입니다. 몸이 아프거나 중요한 약속이 있는 날에는 팀장에게 보고 하기 어려워 선배에게 말하고 조심스럽게 퇴근하는 상황입니다. 어떻게 해야 할까요?’A대리는 최근 결혼을 심각하게 고민한다. 이런 상태에서 결혼하면 원만한 가정생활을 이끌어 갈 자신이 없다. 선배들의 모습을 보면, 가정을 포기한 듯하다. 어느 날 일이 있어 주말에 출근하면, 선배들이 항상 있다. 일이 없는 날은 없다. 하지만, 매일 야근을 하고 주말에 출근할 정도인데, 결혼 생활을 하기가 두렵다고 한다.야근에 대한 생각들젊은 직원에게 야근에 대해 물어 보았다. 대부분 주어진 시간에 일을 마치는 것이 옳고, 어쩔 수 없이 해야 할 경우에는 한다. 하지만, 나의 일에 국한된다. 팀이나 팀원이 바쁜데 관련 없는 내가 남아 야근을 하는 것에 대해서는 부정적이었다. 회사와 사람에 따라 다르지만, 아직은 모두 남아 일하고 있으면 함께 하려는 마음이 남아 있는 것은 의미 있다.자신의 일은 없는데, 모두가 남아 야근을 하고 있는 상황에 대한 멘티들의 의견이다.“예전의 나는 어쩔 수 없이 남아서 팀원들과 함께 있었다. 지금은 내가 할 업무를 모두 마쳤고, 팀원들에게 도움을 줘야만 하는 상황이 아니라면 먼저 가보겠
2022-07-04 10:23 -
같은 일을 하는데 연봉은 3배가 적다면?
A사원의 불만조립 제조업체 생산라인에서 작업을 하는 2년차 A사원의 불만은 갈수록 심하다. 시급에 따라 월급을 받는 A사원은 점심과 휴식시간에 부품 조달, 일을 마친 다음의 정리 및 생산 보고서 작성 등으로 8시간 내내 바쁘다. 교대조와 업무 인수인계가 끝나면 팀장에게 일일 생산량, 불량, 특이사항 등을 보고하고 특별한 일이 없으면 퇴근한다.라인은 20여명이 근무를 하는데, 20년차 이상의 선배들이 10명이 넘는다. 이들은 대부분 10분 전에 출근하고, 근무 시간이 끝나면 바로 퇴근한다. 이들은 하는 일은 동일해도 회사가 오랜 근속에 따른 경험과 혹시 있을 수 있는 기계 고장 등 상황 조치 등의 이유로 자신들을 예우해야 한다고 주장한다.회사는 각 팀별 제안 대회를 실시하였다. 3개월의 기간 동안 회사 재무 성과에 기여한 제안, 가장 많은 제안을 한 팀이 수상 항목이었다. A사원은 3개월 동안 라인 업무를 하면서 개선해야 할 부분, 회사 생활 중 병폐라고 생각하여 기록해 놓은 10여개의 아이디어를 제안으로 제출했다. 1인 제안 건수로는 최대 수준이었지만, 팀 선배들의 매우 낮은 수준의 참여로 상을 받지 못하였다.기계가 갑자기 멈추는 일이 발생했다. A사원은 다음 조와 함께 기계를 작동하기 위해 분해를 하며 원인을 찾았다. 4시간 넘게 작업을 한 후에 기계는 정상적으로 작동하였다.선배들은 퇴근시간이 되자 퇴근하였다.호봉제로 운영되는 이 회사의 급여는 A사원과 20년차 선배들과는 거의 2배 이상 차이가 난다.성과급으로 받는 300%의 상여급도 시급을 기준으로 한 월 기본급을 기준으로 지급된다.A사원이 일에 대한 열정과 기여가 높아도 평가를 하지 않아 성과 차이가 없기에, 같
2022-06-27 10:40
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현대기아자동차에서 배우는 리더의 조직관리
부서장은 힘들다.최근 팀장과 임원 대상의 ‘부서장의 역할과 조직/ 성과관리’ 강의를 하면 부서장들이 공통적으로 하는 말이 있습니다. “너무 바쁘고 힘들다”입니다. 임원과 팀장은 회사 성장의 원동력으로 방향을 제시하고 결단력 있는 의사결정을 해야만 합니다.전사적 관점에서 조직의 바람직한 모습, 전략, 중점과제를 만들고 한 방향 정렬을 이끌어 성과를 창출해야만 합니다. 조직과 구성원을 강하게 육성하여 그들이 어느 곳에 가서도 실력을 발휘하게 해야 합니다. 하지만 이들은 현업의 이슈에 매달려 힘들어 하고 있습니다. 가장 힘든 것은 조직관리라고 합니다.위에서는 매일 새로운 지시사항을 부과하는데, 직원들을 보면 다들 지쳐있고 야근을 하자는 말을 꺼낼 수 없는 상황이라고 합니다. 결국 텅빈 사무실에 남아 문서 작업을 하고 있는 자신을 보면 복잡한 생각이 든다고 합니다. 팀원들은 힘들 때, 상사인 부서장에게 상담을 하며 조언을 받고 위로도 받을 수 있지만, 부서장들은 누구에게 하소연 할 사람이 없습니다. 너무나 힘들고 외로울 때는 혼자 술집에 가 술 한 잔 해보지만, 쉽게 해결되지 않습니다. 현대기아자동차의 리더 10계명조직문화 연구와 전파의 구루인 정진호 소장으로부터 중요한 자료를 받았습니다.그 중 하나가 현대기아자동차 그룹의 리더 10계명입니다.① 백 년 가는 기업의 구성원으로 조직을 이끌어라② 일하고 싶은 조직은 리더의 언행에서 시작됨을 명심하라③ 본부 중심적 사고에서 탈피하라④ 타 부서, 부문과의 협업 분위기를 조성하라⑤ 비효율적인 업무 관행에서 벗어나라⑥ 모든 직원을 공정하게
2022-06-20 10:09 -
새로운 가치와 성과를 창출하는 기업의 특징
어느 교장 연수예전에 교장 연수에 ‘기업을 이해하는 주제’로 강의 요청이 있었습니다. 참석 대상이 교장 선생님이고, 기업을 설명하는 어려움과 무엇보다 이 과정은 ‘강사의 무덤’이라는 소문이 자자했습니다. 어떤 내용으로 어떻게 진행해야 최고의 강사는 아니지만, 주관한 조직과 담당자에게 감사하다는 인사를 받을까만 고민했습니다.기업은 목적이 무엇인가 질문을 했습니다. 대부분 이익 창출이라고 합니다.이익 창출이 아니라고는 할 수는 없지만, 이익을 창출해서 무엇을 할까요? 이익이 창출되지 못하면 기업이 아닐까요? 장기적으로 볼 때 새로운 가치와 이익 창출이 바탕이 된 지속 성장이 기업의 목적이라고 했습니다. 새로운 가치와 이익을 창출하기 위해 무엇이 핵심 성공요인인가 옆 사람과 3분의 시간을 주며 3가지를 선정해 달라고 했습니다.옆 분이기 때문에 많은 대화가 오갑니다. 3분이 지난 후 가장 많은 성공요인은 사람이었습니다. ‘사람이 경쟁력이고 답이다’란 말에 공감합니다.영업을 하는 A과장은 하루에 30명의 고객을 만났고, 5곳 이상의 거래처를 방문했습니다. 아침 8시부터 저녁 9시까지 10분의 쉬는 시간도 없이 열심히 뛰었습니다. 내일도 만날 사람이 40명이고 가야할 거래처가 5곳이나 됩니다. 기업에서 A과장을 어떻게 평가할까 질문했습니다.어떻게 평가하겠습니까? 교장 선생님들은 높은 평가를 해야 한다고 이구동성으로 대답합니다. 새로운 가치와 이익 창출을 주제로 이야기하면서 열심히 일한 것만 생각합니다.기업은 열심히 일했느냐도 중요하지만, 어떤 가치와 성과를 창출했느냐가 더 중요합니다.새로운 가치와 성과를 창출하는 기
2022-06-13 10:29 -
역할은 위치에 따라 달라져야 한다.
팀원과 팀장, 팀장과 본부장인 임원은 해야 할 일이 다르다. 무조건 열심히 한다고 인정받지 않는다. 무엇을 어떻게 왜 하는가를 알고 일해야 한다. 광야가 있다. 본부장은 이 광야를 보며 큰 그림을 그려야 한다. 광야에서 거대한 산업단지를 꿈 꾸며 설계하는 사람이 본부장이다.설계가 끝난 산업단지를 실현하기 위해 사람을 모으고 필요한 재원을 가져와 설계된 대로 만들어 가는 사람이 팀장이다. 팀원은 팀장의 지시를 받고 일을 추진하는 사람들이다.자신이 맡은 위치에서 역할에 맞게 일을 해야 한다. 팀장이나 본부장이 팀원 한 사람의 몫을 하면 안된다. 불이 났을 때, 팀장이나 본부장이 물 항아리를 들고 가 불을 끄려 한다면 팀원의 일을 할 뿐이다. 사람을 모으고 상황을 봐가며 주변을 정리하고 피해를 최소화해야 한다.회사는 100명의 팀장 전체를 크게 3단계로 분류했다.A단계는 임원으로 승진시킬 수 있는 역량과 성과가 매우 뛰어난 팀장이다. 이들은 3년 이상 업적 평가에서 상위 10% 안의 등급을 받았다. 개인의 공적이 분명하고 상사와 주위 평판도 좋다. 팀장으로 조직관리는 물론이고 자기관리도 철저하여 험 잡을 것이 없다.B단계는 그냥 팀장으로 유지해야 하는 수준이다. 역량이나 성과가 유지수준이다.팀장의 80% 이상이 이 단계에 속한다. 이들 중에는 A단계로 올릴 사람도 있고, C단계로 넘어갈 사람도 있다. 팀장이 된지 1년 수준인 된 사람도 있고, 팀장으로 10년 이상 근무한 사람도 있다. 이들의 특징은 자신이 속한 위치에서 제 몫은 하지만, 변화를 읽고 방향을 결정하거나 큰 프로젝트를 창출하는 역량은 부족하다.C단계는 더 이상 팀장으로 있기 보다는 팀원으로 보직해임하는 것
2022-06-06 16:30 -
채용보다 유지관리가 중요하다
PwC 전 세계 근로자 5만여명 설문조사3월 한국을 포함한 44개국, 5만2195명 근로자를 대상으로 실시한 ‘글로벌 글로자 서베이’ 결과를 발표했다. 이 설문조사에서는 근로자 5명 중 1명인 20%는 ‘향후 12개월 이내 이직 가능성이 있다’고 답했다. 세대별로 보면 Z세대가 27%로 가장 많았고, 밀레니얼세대(23%), X세대(15%), 베이비부머(9%) 등이 뒤를 이었다. 이직을 생각하는 이유는 금전적 보상(71%)이 가장 높았고, 이직을 고려하지 않더라도 향후 급여 인상을 요구할 계획이 있다고 응답한 근로자는 35%를 차지했다. 그 다음이 개인적 성취(69%)로 본인과 업무가 잘 맞는지, 팀 성과에 영향을 미칠 수 있는지, 기대치를 초과한 성과를 달성할 수 있는지, 업무에서 성취감을 느끼는 지 등이 고려됐다.조사에서 의미 있는 내용 중 하나가 회사에 대한 만족도이다. 회사에 대한 만족도는 근속 시기별로 상이했다. 신입사원~2년 차(49%), 3~5년차(58%), 6~10년차(63%), 10년 이상 재직한 경우에는 그 비율이 58%로 다시 낮아졌다. 세대별로는 베이비붐세대의 만족도가 62%로 가장 높았고, Z세대 만족도가 53%로 가장 뒤처졌다.(출처. 조선비즈, 5.27일자 기사 요약)기업 현장에서 본 우려되는 현실강의와 컨설팅, 자문 및 인사 모임 등으로 기업의 HR담당자들을 만나 그들의 애로사항을 듣는다. 10여년 전에는 HR제도 설계에 대한 문의가 많았다. 특히 평가와 보상, 승진의 공정성을 위한 방안 등이었다. 지금은 IT기업과 대기업 중심의 성과급과 복리후생 논쟁 뿐 아니라 MZ세대와 베이비붐 세대와의 차이에서 오는 소통, MZ 세대의 직장에 대한 인식 변화에 대한 대응 등의 애로사항이 압도적이다.회사의 규모, 사업 특성에 따라 다
2022-05-30 10:17 -
이제 HRD이다
코로나 2년 반의 변화직원들을 한 장소에 집합시킬 수가 없었다. 대기업과 공공기관, 국가기관의 인재개발원은 텅텅 비는 초유의 사태가 발생했다. 코로나 시대의 인재개발원은 애물단지가 되어 버린 느낌이다. 집합 교육이 어려워지자 지금까지의 HRD의 역할과 해왔던 일들에 대한 평가가 이루어졌다. 조직과 직원의 육성은 매우 중요하다. 기업은 결국 사람이며, 조직과 임직원의 올바른 가치관, 높은 전문성, 성과를 창출하는 역량이 경쟁력이다. 문제는 이 경쟁력을 어떻게 향상시키는 가에 있다. 코로나 이전은 회사가 주도하여, 교육 과정을 개설하고, 대상자를 선발해 한 장소에서 교육하는 것을 큰 축으로 해왔다. 구성원도 역량 육성을 교육 받는 것으로 생각했다.빨리 종식될 것이라 생각했던 코로나가 2년을 넘기면서 당연하다 생각한 인식과 트렌드가 바뀌었다.코로나 이후의 HRD트렌드와 과제를 크게 5가지로 살펴보았다.첫째, 집합교육이 아닌 디지털 시대를 앞서가는 비대면 교육의 가속화이다.사람을 한 장소에 모아 주어진 학습내용을 강사가 일방적으로 전달하는 교육의 시대는 끝났다고 봐도 과언이 아니다.교수설계와 방법이 디지털 환경에서 이루어졌다. 줌이라는 비대면 매체를 통해 비대면하이지만 개별 또는 전체 소통을 가져갈 수 있게 되었다. 메타버스를 통해 자신의 아바타로 공간을 이동해 가며 재미있게 교육 참가가 가능해졌다. 강사와의 1:1 질문과 답변이 채팅 등으로 이루어지고, 학습 전후의 과제를 전원과 개별로 전송하고 바로 그 결과를 확인할 수 있다. 설문조사도 마찬가지이다.둘째, 전략적 HRD 강화이다.이제는 조직과 구성원의 향상을 위한 전략적 HRD을 펼쳐야 한다. 사
2022-05-23 10:21
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직장 생활의 기본은 무엇인가
무관심이 일상이 되어버린 사무실강의가 있어 처음 가는 회사 건물에 들어가 안내 데스크를 찾았습니다."8층 올라가려고 하는데 어떻게 하면 되나요?" 하니 "그냥 들어가세요" 합니다.엘리베이터 입구 들어가는 출입문이 자동으로 열릴 줄 알았는데 열리지 않았습니다."죄송하지만, 열어 주시겠어요?""외부에서 오셨으면 출입 내역 기재하고 신분증 아니면 명함 주세요"여러 생각이 있었으나, 명함을 주고 출입 카드를 받아 8층에 갔습니다. 8층 출입문도 닫혀 있습니다. 출입문에 부착되거나, 옆에 있어야 할 호출 벨이 없습니다.서성이다가 담당자에게 전화하니 받지 않습니다. 어쩔 수 없이 출입문만 바라보고 있었는데, 5분 정도 지나니 직원 한 명이 나옵니다. 강의하러 왔다고 양해를 구하고 들어가 강의장을 찾았습니다. 많은 직원을 만났는데, 어떻게 오셨냐고 묻는 사람이 없습니다.직장 생활의 기본은 무엇일까요?직장생활은 즐거워야 합니다. 하루 가장 많은 시간을 보내는 직장 생활이 즐겁지 않고 힘들고 괴롭고 짜증나는 시간이라면 생각하기도 싫을 것입니다.어떻게 하면 직장 생활을 즐겁고 의미 있게 할 수 있을까요?기본을 지키는 일이 우선되어야 합니다. 기본을 지키는 것은 튼튼한 성을 쌓는 것이라 생각합니다. 우리가 생각하는 직장의 기본은 무엇일까요?첫째, 속한 회사와 조직, 일 그리고 사람에 대한 애정입니다.젊은 세대에게 평생 직장과 주인 의식이란 단어를 말하지 말라고 하지만, 자신이 속해 있는 회사와 조직 그리고 일과 사람에 대한 애정은 기본 중 기본이라 생각합니다.둘째, 시간 지키기입니다. 1~2분 늦는 것은 이해해야 한다고 말합니다.지각한
2022-05-16 11:20 -
리더, 하루 3번 이상 칭찬하라
칭찬의 기술A회사의 6개월 간의 리더 교육을 요청 받고 크게 6가지 영역으로 월별 교육과 코칭을 진행하였다. 리더의 역할, 일 관리, 조직관리, 사람관리, 성과 관리, 변화 관리이다.리더의 역할을 설명하면서 앞단에 매우 중요한 2가지 강조 사항을 말한다.하나는 올바른 가치관(좋은 품성)이다. 리더는 인사부터 시작하여 타의 모범이 되어야 함을 강조하고 또 강조한다. 리더가 앞뒤가 다른 지시를 내릴 수 있어도, 거짓을 하면 안된다. 기본을 지키며 정도 경영을 함을 가장 철저해야 한다. 혼자 일하는 것이 아닌 함께 일해야 하며, 보완도 하며 리딩도 해야 하는 리더인만큼 주변 사람들로부터 신뢰받는 언행을 해야 한다. 다른 하나는 리더로서 경쟁력이다.높은 전문성을 갖추고 방향과 결단, 솔선수범과 넓은 네트워크 활용을 통한 실천으로 성과를 창출하는 경쟁력이 있어야 휘둘리지 않는다고 한다.사람관리에 있어 가장 강조하는 것은 ‘내 마음 속에 간직된 사람도 소중하지만, 그 사람 마음 속에 내가 간직되어 있어야 한다’이다. 상대의 마음 속에 간직 되기 위해서는 감동을 줘야 한다. 리더는 함께 하는 사람들을 인정하고 칭찬해야 한다.강점을 강화하며 그들의 역량을 향상시켜 성장하도록 해야 한다.칭찬은 가장 효가적인 방법으로 리더들에게 최소한 하루 3번은 칭찬해야 한다고 강조한다.리더중에는 그들이 내 마음을 알겠지 하는 마음으로 칭찬을 안하거나 인색한 사람이 있다.구성원 입장에서는 서운할 수도 있다. 생각해 봐라. 옆 팀에서는 내가 한 것의 반도 안되는 성과를 가지고 팀원 모두가 모여 팀장으로부터 칭찬을 듣고 피자를 먹는다.우리 팀은 수고했다는 말 한마디 없다. 한
2022-05-09 10:13 -
팀의 가이드라인을 만든다면?
A팀장이 정한 8가지 가이드라인많은 회사들이 가치관 경영을 한다. 가치관 경영은 크게 미션, 비전, 핵심가치로 이루어져 있다. 미션은 왜 존재하는가? 비전은 달성하고자 하는 목표, 핵심가치는 어떻게 미션과 비전을 달성할 것인가?에 초점이 있다. 이러한 가치관 경영은 조직과 구성원을 한 방향 정렬하게 한다. 같은 생각으로 의사결정을 하게 하고 행동하게 하는 큰 장점이 있다. 가정에는 ‘서로 사랑하자’, ‘가화만사성’ 등의 가훈이 있다. A팀장은 가훈에 담긴 뜻을 더 강화하고 가족 간에도 꼭 지켜야 할 기본을 반드시 실천하기 위해, 가이드라인을 정해 행동으로 지속하게 하는 것은 중요하다고 생각했다. A팀장이 정한 가정에서 함께하는 원칙은 5가지였다.1) 자신의 일은 자신이 한다.2) 모든 방의 문은 가능한 열어 놓는다.3) 집을 나갈 때는 집에 있는 사람에게 행선지와 귀가 시간을 말하고 허깅하고 나간다.4) 집에서의 식사는 항상 함께 시작해 함께 끝낸다.5) 가족이 출장이나 여행으로 떨어져 있게 되면 반드시 서로 전화로 안부를 전하고 묻는다.A팀장은 가정의 원칙이 있듯이 조직을 잘 이끌어가려면 그 나름의 가이드라인이 있어야 한다고 생각했다. A팀장은 차부장 그룹, 과장 그룹, 대리 이하 그룹으로 나누어 각자가 생각하는 가이드라인 5개씩을 정하라고 했다. 각 그룹별로 역할이 다르다 보니 가이드라인도 다양한 내용으로 제출되었다.A팀장은 다양한 가이드라인 가운데 팀이 나아가야 할 방향, 목표, 실행 가능성을 중심으로 8가지 가이드라인을 최종 선정했다.➀ 회의의 3원칙을 지킨다(회의 하루 전에 회의 주제와 결정사항을 공지하고, 회의 시각은 시작하기 한
2022-05-02 09:49 -
부정적인 말로 팀 분위기 망치는 직원
A과장의 부정적 언행회의장에서 팀장의 고성이 울려 퍼진다. A과장이 팀장이 의견을 말하는데 혼자 말로 “저 것 제대로 되겠어?” 하고 속삭이듯 말한다. 팀장이 못 들었는지 말을 계속 이어간다.이번에는 A과장이 연신 시계를 바라본다. 옆의 직원이 하지 말라고 눈치를 보내는데 계속 딴짓이다. 드디어 팀장은 A과장에게 회의에 집중하라고 주의를 준다.잠시 자세를 바로 하는가 싶더니 옆 동료의 발언에 “웃기고있네” 하며 핀잔을 준다.팀장은 더 참을 수 없다며 공개석상에서 A과장을 나무라며 사과하라고 말한다.A과장은 자신이 크게 잘못한 것도 없는데, 공개석상에서 혼내고 사과하라는 것은 심하다며 자신을 괴롭히는 행동을 멈춰 달라고 말한다. 팀장은 분노하여 A과장에게 나가라고 소리친다.직장생활을 하면서 항상 부정적으로 이야기하거나, 남의 좋지 않은 면만 이야기하고, 집중하지 못하고 딴짓을 하는 직원이 있다면 어떻게 하겠는가?한 직원의 부정적인 언행이 다른 직원에게 전염되어 다들 매사를 부정적으로 보거나 서로 신뢰하지 못한다면 직장생활은 지옥과 같을 것이다.하루 가장 오랜 시간 함께 하는 사람들과 갈등하는 힘든 시간, 상상하기도 싫을 것이다.나 하나의 부정적인 행동이 뭐 그리 큰 일이겠느냐 생각할 수 있지만, 전체가 부정적인 분위기가 되면 성과는 고사하고 근무하고 싶은 생각이 들지 않는다.부정적으로 행동하는 직원 어떻게 할 것인가?조직 내 매사 부정적인 언행을 하는 직원이 있다면, 조직장이 한 두 번은 주의를 주는 수준에서 마무리할 것이다. 하지만, 개선되지 않는다면 조직에 미치는 영향을 생각해 엄하게 조치해야 한다. 왜 이들은 부정적
2022-04-25 11:24 -
현명한 요청과 현명한 거절
요청과 거절의 두 사례사장의 갑작스런 지시에 김팀장은 재무팀의 B과장에게 3개년 재무 분석 자료를 오후 늦게 요청해 밤 11시 넘어 메일로 정리된 자료를 받았다. 김팀장은 답변으로 밤 늦게 고맙다는 말과 함께 언제 식사 함께 하자는 답을 남겼다. 김팀장은 일찍 출근해 보고서를 작성해 사장으로부터 잘했다는 칭찬을 받고 퇴근했다.이 일이 있고 난 후, 재무팀의 B과장은 김팀장 일이라면 일단은 바쁘다고 거절하거나, 기일을 맞추어 어쩔 수 없이 해주는 모습을 보인다. 왜 그럴까?김주임은 내성적이고 매우 성실한 직원이다. 거절하지 못하는 성격으로 인하여 주변의 일을 도와주다 보니 정작 자신의 일은 늦은 시간 시작하여 매일 야근이다.김주임은 ‘오죽하면 나에게 부탁하겠는가’ 하는 마음, 일이란 함께 해야 한다는 생각을 갖고 있었다. 매일 자신에게 부탁하는 일들이 많아졌고, 일들을 보면 자신들이 못할 상황도 아닌데 요청을 하는 경우도 생긴다. 조금 화가 나는 상황도 있었다. 당연히 팀장이 자신이 도와준 사실을 알겠지 생각했는데 그렇지 않았다. 하루는 요청이 많아 한 선배의 요청을 시간 내 마치지 못하게 되었다. 선배는 화를 내며 김주임 때문에 중요한 일이 잘못되었다며 책임지라는 말을 듣게 되었다. 김주임은 다시는 도와주지 않겠다고 했지만, 거절하지 못하는 자신의 성격을 탓하며 오늘도 자신의 일을 야근하며 처리한다.요청하기 전보다 요청이 끝난 후 더 존경해야 한다. 요청을 하는 사람은 도와주지 않으면 안되고 당연히 해야 한다는 마음을 가지면 곤란하다.요청하는 사람의 마음은 다급하다. 중요한 일이고 시간이나 역량이 부족하기 때문에 도
2022-04-18 10:48
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후배의 성과를 가로채는 선배
A주임의 사직서내성적이었지만 밝고 인사성이 좋던 A주임이 갈수록 웃음이 보이지 않는다. 점심시간에는 혼자 나가고, 팀 회의에서는 말이 없다. 별도로 불러 면담을 했으나 개인 사정이 있다면서 죄송하다는 말만 한다. 항상 늦은 시간까지 야근을 하지만, 결과물을 보면 야근할 정도의 수준이 아니다. 말 못할 고민이 해결되면 괜찮겠지 생각했는데 개인 사정으로 퇴직을 하겠다고 한다.B부장은 회사에 모르는 사람이 없을 정도로 발이 넓다. 이 부서 저 부서 다니며 직원들과 대화를 나눈다. 회사 행사와 개인 경조사에 빠지는 일이 없다. 어느 팀에 무슨 일이 있는 가를 B부장은 다 알고 있어 팀의 정보원이다. B부장은 자신의 업무 중 시간이 많이 소요되는 단순 업무는 전부 A주임에게 하라고 한다. 처음에는 요청 수준이었으나 이제는 당연히 B주임이 하는 일이 돼버렸다.A주임은 자신의 일도 벅찬데, 항상 B부장의 일을 처리하기 위해 자료를 조사하고 정리해 분석까지 하느라 매일 야근을 했다. B부장은 분석된 자료를 중심으로 대안을 만들어 보고서를 작성하고 보고한다. 팀장 입장에서는 B부장이 신속하게 많은 중요한 일들을 처리하고, 대인관계가 좋기 때문에 신뢰를 하며 급한 업무가 있으면 B부장을 부른다. B부장의 일이 많아질수록 A주임의 퇴근은 늦어진다. 이 과정에서 A주임의 기여도는 하나도 없다. B부장 개인의 지시였고, 최종 보고서 작성과 보고는 B부장 단독으로 했기 때문에 팀장은 A주임이 가끔 도와주는 수준으로만 생각하고 있었다.A주임은 회사는 좋지만, 자신이 원하는 삶을 위해 퇴직하겠다고 한다.팀장은 다른 팀원과 면담을 통해 그간의 사정을 알게 되었다. 당신이 팀장이라면
2022-04-11 11:21 -
팀원들 험담하는 팀장
부서장이 인식하지 못하는 비교 갈등열린 소통을 강조합니다. 많은 사람들이 숨김이 없이 터 놓는 것을 소통이라 생각합니다.하지만, 소통에도 품격이 있습니다. 직장에서의 소통은 목적이 있습니다.의미 없는 만남과 대화가 아닌 전체의 목적을 달성하기 위한 의도가 있습니다.전체의 목적이 만남과 대화보다 우선입니다. 추구하는 목적을 위해 소통의 단계를 정할 수 있습니다. 일을 하면서 마지 못해 하는 것보다는 자신이 당연히 해야 하는 일이고, 기분 좋게 즐기며 한다면 성과는 더욱 클 것입니다. 부서장으로서 팀원과의 소통은 바로 의미를 명확히 하고 동기와 사기를 올려주는 장이 되어야 합니다. 그냥 아무 말이나 하면 되는 것이 아닌 소통을 하기 전에 충분한 생각을 해야 합니다.논리를 가지고 이야기를 전개하되, 해서는 안 될 말이나 행동은 금해야 합니다.이 중의 하나가 비교 갈등입니다.매우 긍정적이며 성실하며 밝은 성격을 갖고, 직무 역량이 뛰어나며, 전사에서 일 잘하고 성과가 높은 직원인 김과장에게 일을 맡기거나, 평가 면담을 할 때 무슨 말을 할까요?객관적인 기록을 중심으로 그 직원에 대해서만 이야기하는 것은 기본 중 기본입니다.하지만, 이런 직원에 대한 칭찬이 도를 넘어 “우리 회사에서 김과장이 가장 일을 잘한다”, “우리 팀원들이 김과장의 반만 닮았으면 좋겠다”는 해서는 안되는 말을 무의식적으로 하는 경우가 있습니다. “이 일은 김과장을 믿고 내가 도전한 일이다”, “도전 수준의 일이지만, 김과장은 해낼 것이라 믿는다”, “올해 이런이런 일들을 수행해 뛰어난 성과를 냈기 때문에 팀장인 내가 고맙다.”와 같이 김과장
2022-04-04 10:50 -
4월 목표 설정, 무엇이 문제인가?
주인 없는 회사민간기업에 근무하다 공기업으로 옮긴 직원들이 황당해 지는 말은 ‘주인 없는 회사’이다. 주인 없는 회사라고 하는 이유는 무엇일까?민간기업은 오너가 있다. 오너가 있는 상태에서 전문 경영인이 경영을 하기 때문에 주인 있는 회사인가? 오너가 아닌 CEO가 임기제이기 때문에 주인 없는 회사인가? 그렇다면 직원들은 종인가? 여러 복잡한 생각이 들게 한다.많은 기업들이 3월 주주총회 또는 CEO가 교체된다. 회사의 CEO가 교체되면 임직원 입장에서는 해야 할 일들이 많다. 당장 현황보고부터 준비해야 한다.그래서인가 성과관리 주기가 11월~4월, 5월~10월인 기업들도 있다.3월 CEO가 교체되고, 현황파악 후 사업계획을 4월부터 작성하기 시작해 개인 목표는 5월 수립되게 된다.성과관리가 5월~10월, 11월~4월이 되면 어떤 문제가 있는가?사실 1월 개인 목표설정을 하거나, 5월 목표설정을 하는 차이는 없다.어떤 가치와 성과를 창출했는가 차이가 중요하다. 하지만, 대부분의 조직과 사람들은 12월이 마지막 달이고, 1월은 시작하는 달이라 생각한다.1월 새롭게 시작하는 달인만큼, 새 술은 새 포대에 붓는다고 기왕이면 새롭게 목표를 세워 추진하자는 의미가 강하다.시기도 중요하지만 절차와 내용이 더 중요하다성과관리 툴인 OKR은 3개월마다 목표를 완전 새롭게 수립한다.여기서 중요한 것은 성과관리 기간이 1년이 아닌 3개월이다.3개월마다 목표를 새롭게 수립하는 것이다. 1년이 아닌 것이다.성과관리의 주기가 1년이라면 1월은 의미가 있다.하지만, 주기가 3개월이라면 시작하는 월이 1월이냐 10월이냐 의미가 없다.OKR에서 중요시하는 것은 목표와 결과물이다. 어떤 목표를 설정했는가?그
2022-03-28 11:16 -
시키는 일만 잘하는 직원
시키는 일만 잘하는 직원의 특징 A팀장은 요즘 김부장 문제로 머리가 아프다. CEO와의 면담에서 “A팀장, 올 해 임원 후보로 A팀장이 거론되었는데, 본부장 가운데 반대하는 사람이 있었다. A팀장이 임원이 되면, 그 자리를 수행할 사람이 없다는 것이 사유였다. 자신의 후계자를 육성하지 못하는 조직장은 곤란하지 않을까?”라는 주의를 받았다. 팀에는 부장이 가장 선임이고, 아래로 과장 2명과 대리 3명, 사원 2명이 있다. 부장과 과장은 입사 8년 이상 차이가 있다.과장도 둘 다 2년차로 자신에게 주어진 일은 잘하지만, 팀장이 되기에는 역량과 경륜이 부족하다. 김부장은 성실하지만, 도전성과 추진력이 매우 떨어진다. 부장이 되어 지금까지 단 한번도 자신이 생각한 과제를 중심으로 프로젝트를 만들어 추진한 적이 없다. 주어진 직무를 성실히 수행하고, 회사 또는 팀장이 과제를 주면 추진해 처리했다. 시키는 것은 잘하지만, 만들어내지 못하는 수준이다. 김부장의 또 하나의 단점은 주어진 일을 나누지 못하고 혼자 짊어지고 마무리한다. 타 부서에 업무 협조는 거의 없다. 아무리 바빠도 팀의 후배에게 도와달라는 말을 한 적이 없다. A팀장은 김부장을 불러 수 차례에 걸쳐 일이란 혼자 하는 것이 아닌 함께 하는 것이며, 잘하는 사람에게 요청하여 지원을 받는 것이 보다 효율적이며 효과적으로 일하는 방법이라고 강조했다. 매번 알았다고는 하지만, 김부장의 행동을 변하지 않았다 특별히 마감을 어긴 적이 없고, 일의 수준이 높기 때문에 넘어갔다.A팀장은 김부장에 대한 주변의 판단이 자신에게 큰 짐이 될 수 있음을 알지 못했다.협업과 요청을 힘들어 하는 직원 어떻게 할 것인가?
2022-03-22 14:41 -
임원은 어떻게 의사결정해야 하는가?
의사결정을 못하면서 존경받는 임원은 없다.임원들은 수 많은 일들을 한다. 임원이 하는 일 중에 가장 중요한 일은 바로 의사결정이다.그러므로 의사결정을 잘못하고서 인정과 존경받는 임원은 없다.임원이라면 어떻게 의사결정을 해야 하는가? 의사결정의 자신만의 프레임워크를 가지고있어야 한다. 상황과 파급 효과가 다르기 때문에 매번 같은 의사결정을 할 수가 없다.그 때 그 때 의사결정이 다를 수 있다. 하지만, 의사결정을 하는 임원은 자신의 결정에대해 신념이 있어야 한다. 신념은 자신만의 프레임워크가 있기 때문에 생기며,자신있게 나를 믿고 실시하라고 지시를 내릴 수 있다. 임원은 올바른 결정을 해야만 한다.올바른 결정을 판단하는 많은 기준 중 이기를 버리고 전사적 관점에서 했는가를 묻는다.의사결정은 신속해야 한다. 직원에게 여러 이해 관계자를 찾아가 승인을 받고 난 후 보고하라고 하면 어떤 상황이 되겠는가? 임원은 신속한 의사결정을 위해 솔선수범해야 한다.이해관계자를 한 곳에 모아 설명하고 논의해 결정을 내려줘야 한다.임원은 자신의 결정에 책임을 져야 한다. 의사결정이 실행이나 결과가 실패해 피해가발생했을 때, 이에 대한 책임은 최종 결정을 했던 임원 자신에게 있다는 마음가짐과행동을 해야 한다. A회사를 컨설팅할 때의 일이다. 회장의 친척이면서 관리본부장으로 있는 이 부사장은나이 많은 회장을 대신해 회사 경영을 거의 총괄하고 있다. 영업과 생산 분야를 제외한재무·인사·홍보·전략·글로벌 사업이 관리본부장 체제로 되어 있다 보니 많은 임직원이이 부사장의 눈치를 봤다.그런데 이 부사장은 똑똑한 임원은 필요 없고, 회사
2022-03-14 10:53