홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.
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나는 인정받고 있는가?
A대리의 사직서얼마전부터 A대리의 표정이 밝지 않다. 책상에 앉아 시무룩한 표정으로 PC만 보고 있다가 점심시간이 되면 혼자 나간다. 말이 없고 표정이 무겁다 보니 동료들은 무슨 걱정이 있겠지 하는 심정으로 눈치만 보기만 한다. 퇴근하겠다는 말도 없이 퇴근하는 일이 상당 기간 지속되었다.팀장은 A대리를 불러 무슨 일 있냐 묻는다. A대리는 한참을 머뭇거리다 사직서를 제출한다.팀장은 회의실로 자리를 옮겨 사직하려는 이유를 물어 보았다. A대리는 회사와 자신이 하는 업무는 좋지만, 이곳에서 자신의 존재 가치가 없고, 투명인간 취급 받는 것이 싫어 떠나고 싶다고 한다. 그 누구도 A대리를 투명인간 취급하지 않고, 힘든 것 같아 개인이 해결할 수 있도록 배려해 주고 있다고 했으나, 막무가내이다.팀장은 A대리에게 왜 자신이 인정받지 못하고 있냐고 물었다. 자신이 하는 일에 성과도 낮고, 무엇보다 주변에서 도와주지 않아 힘들다고 한다. 팀장은 A대리를 말없이 바라보다 한마디하고 면담을 마쳤다. “A대리는 자신에 대한 자존심을 더 가져야 한다” 회사에서 나의 경쟁력은 어느 수준인가?자신을 명확하게 파악하고 있는 사람은 그렇게 많지 않다.하물며 회사와 타인이 자신을 어떻게 보고 있는가 알기는 쉽지 않다.반대로 내가 회사와 타인에 대해 얼마나 알고 있는가를 파악하여, 회사와 타인이 나를 어떻게 생각하고 있는가 판단하는 것도 하나의 방법이다.다음 10개의 체크리스트에 1점(매우 아니다)~ 5점(매우 그렇다)의 점수를 부여해 보자.① 나는 회사가 나에게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있다.② 내가 가장 잘할 수 있는 일과 도전할 기회가 자주 주어진다.③&nbs
2021-10-18 10:02 -
어떻게 비우고 채울 것인가?
강한 사람이 내려 놓아야 하는 것한 분야 가장 높은 수준의 전문가들을 만나면 몇 가지 특징이 있다. 자신이 하고자 하는 일에 무서울 만큼의 목표의식이 강하다. 조금의 빈틈을 허락하지 않을 정도로 완벽을 추구한다.일에 몰입하면 주변이 어떻게 변하는지 알지 못한다. 자신과 같은 수준의 전문가에게 배우려 한다. 배움에 대한 욕구가 매우 강하다.A회사 인사 컨설팅을 할 때이다. 인사담당자가 매우 힘들어 한다. 몇 일을 고심하여 자신의 생각을 담은 기획서가 부서장의 말 한마디에 백지가 되었다. 부서장은 신입사원부터 인사 업무를 담당하였고, 인사조직을 전공한 박사이며 자신이 설계한 인사제도가 이 회사의 인사 시스템 전부였다. 20여년 인사업무를 하면서 사업, 제품과 서비스의 밸류 체인, 재무의 지식도 매우 높았다. 무엇보다 현장 부서장과 잦은 소통으로 현장 임원과 팀장과의 관계도 매우 좋았다. 월 인사위원회를 통해 사장과 본부장과 함께 회사의 중요한 인사 과제를 해결해 가는 역량이 출중하였다. 역대 최연소 팀장, 최연소 임원이 되어 회사 내에 모르는 사람이 없을 정도였다. A상무와 면담을 하였다. 회사의 현황과 미래 전략, 과제, 조직과 구성원의 역량 수준, 경쟁사와의 비교 등 인사 이외의 지식과 정보도 막힘이 없었다. 의사결정을 함에 있어 김상무만의 프레임을 갖고 있었다. 충분한 자료 수집과 분석을 통해 대안을 설정하는 역량이 뛰어났다. 사업부 임원들과 관계가 좋아 언제든지 차 한잔 마시며 회사의 주요 현안에 대한 의견을 나누고 있었다. 현재 회사와 인사부서가 어떤 모습으로 가야 하며, 이를 위한 전략과 방안이 매우 구체적이었다. 김상무는 사장과 매주 1
2021-10-12 09:50 -
침묵에는 이유가 있다
어느 곳에서나 역할의 차이가 있습니다.조직장으로 있거나, 의사결정을 해야 하는 입장이라면주변 사람들이 많은 조언, 아이디어, 의견 등 이야기를 해주길 원합니다.하지만, 의견을 구하는 회의 석상에서 말이 없습니다.회의 중 침묵이 흐르면 좌장은 어쩔 수 없이 한 명씩 돌아가며 이야기하라고 합니다.문제를 해결할 수 있는 답변이 아닌 일상적 이야기 수준이며 그다지 도움이 되지 않습니다.자신의 발언이 끝나면 역할을 다한 것처럼 또 다시 침묵입니다.왜 이런 분위기가 될까요?많은 조직에는 암묵적 룰이 있습니다.- 상사가 관여한 업무에 대해서는 비판하지 마라.- 확실한 자료, 증거, 논리가 없으면 말하지 마라- 충분한 검토가 되지 않은 생각만의 제안은 하지 마라- 차상급자와 상급자가 함께 있을 때 의견이나 불만을 토로하지 마라- 상사의 부정적인 면은 언제 어디서나 누구에게도 말하지 마라.- 여러 사람 앞에서 상사를 곤란하게 만들지 마라- CEO가 중시하는 프로젝트는 비판하지 마라.- 튀지 마라강의와 컨설팅을 하면서 재미있는 일을 보게 됩니다.소통이 자유롭고 팀워크가 좋은 조직이 실수가 많고,경직되고 상명하복의 깐깐한 조직에서는 실수가 적다고 합니다.이 둘의 차이는 무엇일까요?- 리더의 엄격함에 규정이나 기준을 잘 지킨다.- 직원들이 긴장을 하며 일에 주의를 한다.- 자유로운 좋은 분위기를 믿고 해이 해지는 경향이 있다- 실수하면 질책 또는 불이익을 받으니까- 나의 잘못으로 조직이 힘들어지는 것이 싫어서이런 이유가 전부일까요?제가 경험한 바에 의하면,소통이 잘되는 조직은 자신의 조그만 실수를 다 공유하고 해결해 갑니다.반면, 소통과 팀워크가 좋지 않은 조
2021-10-05 09:05 -
나만의 강점이 있는가?
퇴직한 선배의 전화입니다.오랜만의 연락이기에 반가운 마음으로 받았습니다."선배님, 건강하시죠?""홍원장, 오랜만이야, 잘 지내지?""코로나 상황에 불러주시는 분들이 있어 감사하고 있습니다.""홍원장은 자신의 강점을 잘 찾아 활용하는 모습이 멋있어"이런저런 이야기를 나누다 전화를 끊고 나의 강점이 무엇인가 생각해 본다.- 어린 시절에는 순진무구하고 밝다고 했다.- 목소리가 좋고 항상 잘 웃는다- 희생할 줄 알고 남을 배려한다- 근본적으로 착하다- 전형적 아침형 인간이며 부지런하다- 철저하게 자기관리한다.살펴보니 농업적 근면성이 강할 뿐 디지털 시대에 맞는 창의적이며 자유분방한 면은 찾아볼 수 없었습니다.직장 생활할 때에는 근면 성실은 기본 중의 기본이었고, 좋은 인성과 올바른 가치관이 떨어지면 팀워크를 이루고 함께 지낼 수 없는 분위기였습니다.그 시대에는 제가 가지고 있는 마음가짐과 태도가 강점이 되었습니다. 시대가 바뀌었습니다. 특히, 코로나19 이후 더 빠르게 바뀌고 있습니다.IT 기반의 플렛폼을 가지고 있는 회사는 새로운 가치를 창출하며 성장합니다.대면하여 직접 제조하는 전통 제조업은 힘들 수밖에 없습니다.팔다리로 노력하는 아날로그 사고와 행동은 디지털 역량을 따라갈 수 없습니다.물론 일에 임하는 마음가짐은 더 강할 수 있고,팀워크를 위해 배려와 협력은 더 뛰어날 수 있습니다.하지만, 공유시키고 협업하게 하여 가치를 창출하는 것은 다른 영역입니다.지금은 나만 잘해서 이익이 나는 시대는 지났고,고객과 고객을 연결하고 그 가운데 가치를 창출해야 하네요.출판을 하는 친구가 메일을 보내왔습니다.'육군
2021-09-27 10:51 -
어떤 인사담당자가 될 것인가?
누구 탓인가? 인사팀 A과장에 대한 평판은 그리 높지 않다. 붙임성도 있고 주어진 일도 꼼꼼하게 처리한다. 팀원이 야근을 하면 도와주려는 마음도 있고, 자신이 어렵게 구한 자료나 작성한 보고서를 공유한다. 문제는 말이다. 얼마 전 일이다. 현장의 조장이 어렵게 인사팀을 방문했다. 현장 신입직원 교육을 담당하는데 신입직원과의 갈등이 있어 협의하러 찾아온 것이다. A과장은 몇 마디 듣지도 않고 결론을 낸다.“그것은 김 조장이 잘못했네요. 요즘 신입사원이 갑자기 야근하라고 하면 하는 사람이 누가 있어요? 자초지정을 설명하고 부탁을 해도 부족한데, 무조건 하라고 했으니 반발하지요. 가서 미안하다고 하세요.” 김 조장은 자신의 설명이 끝나지도 않았고, 협의를 하러 왔지 조언이나 지시를 받으러 온 것이 아니었기에 화가 났다.A과장이 빨리 가서 미안하다는 말을 하라는 말에 다시는 인사팀에 오지 않겠다는 생각을 하고 자리에서 일어났다. 퇴임을 앞둔 선배가 인사팀을 찾았다. A과장이 “선배님, 한 10년은 늙으신 듯 하네요.아무리 정년퇴임이라고 하지만 고민이 많으신가 봐요. 노후 설계는 되어 있으시죠?”관심을 갖고 걱정해준 말이지만, 퇴임 선배의 기분은 좋지 않았다.인사팀장이 빨리 자리에서 일어나 선배에게 그 동안의 업적과 퇴직하게 되어아쉬움 많겠다는 이야기로 화제를 돌려 자칫 험악해 질 수 있었던 분위기를 전환하였다.문제는 A과장은 자신이 무슨 잘못을 했는지 모른다는 점이다. 인사팀 B대리는 주변의 칭찬이 자자하다. B대리를 만나는 사람은 기분이 좋다.아침 인사는 하이 파이브를 하며 넥타이가 잘 어울리는데 역시 선
2021-09-23 14:21
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신임팀장에게 해주고 싶은 4가지 이야기
왜 신임 팀장으로 승진시키는가?A부장은 직장생활 15년이 지나 현 조직에서 팀장으로 발령받았다. 팀원으로 있을 때에는 농담도 하며 이런 저런 이야기를 동료들과 나눴는데, 팀장이 되고 난 후부터는 사적인 이야기를 나눈 적이 없다. 업무보고를 하러 오는 팀원들의 얼굴에는 장난과 웃음기가 없다.보고할 사항만 이야기하고 뭔가 불편하다는 느낌을 받는다. 8년 동안 함께 근무한 이과장을 불러 넌지시 물어보았으나, 아무 문제가 없다고 한다.사실 10년 넘게 이 팀에서 일을 해왔기 때문에 일의 방향이나 프로세스 그리고 어떻게 진행해야 하는가를 다 알고 있었다. 항상 좋은 평가를 받아왔고 후배들에게 일하는 방법과 여러 조언을 하면서 좋은 평을 들어 왔다. 일에 있어서는 자신이 있었기에 팀장이 되어 큰 성과를 창출할 것으로 확신했다. 하지만, 팀이 하는 일이나 가져오는 보고서에는 항상 부족함이 느껴진다. 하나하나 제대로 방향과 프로세스 그리고 추진 일정을 알려주는데도 실수가 많다. 요즘은 급하고 중요한 업무는 A팀장이 직접 처리해 버린다.팀장이 되고 3개월이 지났는데, 팀워크가 강하다는 느낌이 들지 않는다.평소 명랑하고 조직의 분위기 메이커였던 홍길동 주임이 면담을 요청한다.자신이 해 보고 싶었던 공부를 더 하기 위해 퇴직을 하고 싶다고 한다. 무엇이 문제인가? 대부분 직원들은 열심이고 성과가 높은 팀원이 팀장이 된다고 생각한다.하지만, 회사는 팀의 한 방향 정렬을 이끌며, 밝고 열정적인 분위기를 통한 성과창출을 할 수 있다고 판단되는 사람이 누구인가 고려하여 팀장으로 승진시킨다.팀장은 팀의 책임자이기 때문에 개인적인 자질이 우수한 것보다는 팀의 역
2021-09-13 09:43 -
노블레스 오블리주로 살핀 리더십
“고귀하게 태어난 사람은 고귀하게 행동해야 한다.”노블레스 오블리주는 14세기 백년전쟁 당시 프랑스의 도시 칼레의 항복에서부터 비롯된다. 1347년, 칼레는 영국에 항복을 하게 된다. 영국은 “모든 시민의 생명을 보장하는 조건으로 누군가가 그동안의 반항에 대해 책임을 져야하며, 이 도시의 대표 6명이 목을 매 처형을 받아야 한다”고 했다. 칼레시에서 가장 부자인 ‘외스타슈 드 생 피에르가 처형을 자청하였고 이어서 시장, 상인, 법률가 등의 귀족들도 처형에 동참한다. 영국 왕 에드워드 3세는 죽음을 자처했던 시민 여섯명의 희생정신에 감복하여 살려주게 된다. 이 이야기는 역사가에 의해 기록되고 높은 신분에 따른 도덕적 의무인 ‘노블레스 오블리주’의 상징이 된다.아프가니스탄을 떠나는 마지막 군인은 육군 소장인 크리스토퍼 도너휴 공수단장이었다.모든 군인이 무사이 비행기에 탑승한 것을 보고 가장 마지막에 개인 화기를 들고 수송기에 탑승했다. 수 많은 노블레스 오블리주를 실천하는 리더가 있다. 모시던 상사 중에 조직의 오랜 관행에서 오던 비리를 근절하지 못했는데, 자신이 본부장으로 있을 때 처리하지 못하다며 퇴직을 결정한 분이 있다. 한 분의 결단과 희생으로 비리는 근절되었고, 지금도 가장 정도경영을 걷는 회사로 회자된다.이준석과 아슈라프 가니2014. 4.16. 선장인 이준석은 세월호를 운항하다 침몰 사고가 일어났다. 그는 자리에 있으라는 말을 하고, 정작 자신은 침몰하는 선박을 뒤로 하고 도망쳐 살아남았다. 살인죄, 업무상 과실 등 수많은 죄명을 무기징역을 선고받고 지금도 복역 중이다. 현재 76
2021-09-06 09:53 -
인사담당자로서 자존감
지원조직이 되어 버린 인사이제는 수시 채용의 시대이지만, 얼마 전까지만 해도 11월과 5월은 채용 시즌이다.취업하기가 쉽지 않아 왠만한 대기업과 공기업은 100:1의 경쟁을 뚫어야만 합격의 기쁨을 만끽할 수 있다. 10명의 합격자를 뽑기 위해 1,000명의 지원서를 살펴야 한다. 인사담당자는 직무별 지원서를 구분하고 현업 부서에 서류 합격자를 선정해 달라고 요청한다. 자기 팀의 필요에 의해 뽑는 과정이지만, 바쁜 업무를 이유로 마감을 넘겨 서류 합격자를 통보한다.인사담당자는 마감이 넘으면 마음이 급하다. 찾아가 읍소를 하고 완료해 면접자 통보를 한다.산 넘어 산이라 했나? 면접관 선정은 더욱 더 어렵다. 모두 거절하기에 급급하다.시간만 낭비하고 혜택은 없는데, 나중에 합격자가 회사에 피해를 주거나 엉뚱한 행동을 하면 면접관을 탓하는 경우를 많이 봐왔기 때문이다. 통사정을 하여 면접관을 선정해 채용절차를 마무리한다. 회사의 미래 경영자를 뽑는 중요한 업무가 시작부터 원만하지 않다. 인사부서의 위상이 낮아졌다고 한탄하지만, 인사부서가 제 역할을 하지 못하고 지원부서라는 틀 속에 갇혀 있는 것은 아닌가?CEO가 사업구조 개편을 위한 특별 본부장 회의를 소집했다.전략실이 사무국으로 모든 본부장과 본부장 외에는 전략실장과 재무실장이 참석했다.현재 사업구조를 3년 후 어떻게 가져갈 것인가에 대한 중요한 회의였다.회의를 위해 본부장들에게는 3년 후 바람직한 모습, 현재와 사업구조의 변화, 이를 위한 단계별 전략과 핵심과제를 선정해 발표하라고 했다. 이 중요한 회의에 인사실장이 제외되었다.아무도 인사실장이 제외된 것을 몰랐고, 이에 대해 주장하는 임원도 없었
2021-08-30 10:48 -
아프가니스탄 사태로 바라 본 정도경영
부패로 무너진 아프가니스탄의 비극미국이 2001년 이후 아프가니스탄에 뿌린 돈은 자그마치 1440억달러라고 합니다. 탈레반은 대부분 도시를 큰 싸움 없이 점령하고 20년 만에 정권을 재탈환했습니다. 바이든 대통령이 국익에 도움되지 않는 나라에 왜 미국이 투자하고, 싸울 의지가 없는 국민을 위해 왜 미국인이 가서 싸우고 희생해야 하는가를 생각하게 합니다. 미국을 포함한 전 세계의 어마한 돈은 아프가니스탄의 재건을 위해 사용되었을까요? 여전히 아프가니스탄의 농촌은 물과 전기가 없는 곳이 많다고 합니다. 탈레반의 공습에 싸우겠느냐는 질문에 많은 국민들은 왜 호화롭게 사는 사람들을 위해 우리가 희생해야 하냐며 싸우지 않겠다고 합니다.왜 이런 결과를 낳았을까요?최근 아프가니스탄 사태를 분석한 기사들을 보면, 지도층의 부패에서 찾을 수 있습니다.대부분 중요한 계약은 고위 공무원과 유착관계에 있는 사람들이 차지했고, 재건 자금 630억달러 중 약 190억달러가 횡령, 사기 등으로 손해를 입었다고 합니다.수도가 함락되기 직전, 대통령은 가족과 측근과 함께 엄청난 돈을 가지고 해외로 도망을 갔습니다. 우리는 카불공항에서 탈출하려 비행기에 매달린 수많은 사람과 혼자 남겨져 울고 있는7개월 아기의 사진을 보았습니다.기본 중 기본인 정도경영아프가니스탄 사태는 수많은 경종을 울릴 것입니다. 많은 시사점 중에 지도층의 부패는 국가도 망할 수 있다고 생각합니다. 어디 국가만의 일이겠습니까? 가장의 부도덕은 가정을 파탄에 내몰고, CEO의 부정부패는 기업을 망하게 합니다. 가르치는 분들이 그릇된 정치적 야망은 백년대계인 교육을 무의미하게 만듭니다. 이들이 자신
2021-08-23 10:08 -
신상필벌, 상은 있고 벌은 없다.
망한 기업은 이유가 있다기업 청산과 회생을 전문으로 하는 지인과의 만남에서 ‘왜 기업이 망하는가?’에 대한 여러 이야기를 들었습니다. 법원에서 일을 하는 지인은 망하는 기업을 가서 실태 조사를 하면 3가지 특징이 있다고 합니다.첫째, 친인척의 높은 비중과 신상필벌이 적용되지 않는다. 아내와 아들 딸은 물론이고 동생, 조카들이 회사의 고위직으로 있다고 합니다. 친인척이 회사에 근무하면 로열티가 높아 더 솔선수범하여 문제를 찾아 개선하고, 조직과 구성원의 역량을 높이며, 성과를 올릴까요? 망하는 많은 회사들은 능력이 없는 CEO의 친인척이 높은 직책, 높은 연봉을 받으면서 출퇴근은 물론 기강을 해이하게 하는데, 직원인 내가 왜 열심히 해야 하는가 자괴감에 빠지게 한다고 합니다.이들의 잘못에 대한 질책이나 벌은 없고, 회사에 기여하는 일은 적은데 연봉, 좋은 차, 넓은 사무실이라는 보상을 받는 것을 보며 직원들은 어떤 생각을 할까요?둘째, 누구나 알 수 있는 그러나 CEO만 모르는 부정부패가 심각했다.지인은 한 청산절차에 들어간 회사를 방문하여 회계 장부, 구매 기록, 납품업체 사장과의 면담을 통해 새 제품을 구입한 것처럼 장부는 되어 있지만, 실제 들어온 제품은 중고였다는 점을 찾아냈다고 합니다. 3일도 안되어 회사 곳곳에 부정이 자행되고 있음을 알 수 있었지만, CEO는 이 사실을 모르고 있었다고 합니다.셋째, CEO의 전략 부재입니다. 청산하는 기업의 CEO가 회사를 살리겠다는 열정이 생각보다 없는 것에 놀랐다고 합니다.자식이 위협에 빠져 있다고 하면 무슨 일을 해서라도 자식을 구하려 할 것입니다. 무릎을 꿇고 죽으라면 죽는 시늉도 할 것입니다. CEO에게
2021-08-17 09:38
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직원을 성장시키는 리더의 특징
리더는 좋은 사람이 아니다A팀장은 온화하며 잔소리를 하지 않는다. 항상 직원에게 좋은 말을 해주며, 일을 잘못했거나 실수로 일을 망친 경우에도 질책 대신 다음에 잘하라는 말만 한다. 법 없이도 살아갈 수 있는 사람이 있다면 A팀장이다는 말이 오간다. 하지만, A팀장이 속한 팀의 성과는 그렇게 높지 않다. A팀장의 인성이 직원들에게 영향을 주어 자발적 업무가 수행되어야 하지만, 어찌된 일인지 유능한 직원은 팀을 떠난다. 직원들도 활력이 없다. 왜 그럴까?A팀장이 싫은 소리를 하지 않아 회사의 구질구질한 업무는 A팀에서 수행하는 경우가 많다.세상 일이란 지금까지 하지 않은 새로운 일을 수행해 성과를 내면 회사가 떠들썩하다.이곳저곳에서 잘했다는 인사를 하고 성과가 큰 경우 CEO가 특별 상이나 인센티브를 직접 수 여한다. 하지만, 누구나 다 할 수 있는 귀찮고 힘든 일을 어느 한 팀이 대부분 수행했다고 해서 칭찬하는 조직이나 사람은 없다. 그 일을 하지 않아 불편해지기 전에는 고마워하지 않는다.CEO는 누가 그 일을 했는지 관심조차 없다. 이런 일들을 A팀이 도맡아 하니 직원들이 좋아할 수가 없다. 그것도 원해서 하는 일이 아닌 팀장이 착하다는 이유 뿐이다.리더가 좋은 사람이면 조직과 사람은 성장하기 힘들다. 조직은 주어진 역량과 여건으로 새로운 가치와 성과를 창출해야 한다. 하지만, 남들이 하기 싫어하는 부가가치 낮은 업무를 수행하면 보다 높은 수준의 목표를 설정하고 몰입하여 성과를 내기는 쉽지 않다.직원들도 꿈과 도전할 일이 많은데 수준 낮은 팔과 다리만 고생하는 일을 하게 되면 무슨 동기 부여가 되겠는가? 모두가 좋은 상사라고 하지만, 성격이 좋은 것이지
2021-08-09 11:13 -
목표가 성과로 이어지게 하는 방법
먼저, 목표설정이 제대로 되어야 한다성과관리 강의를 하기위해 A회사를 방문했다. 성과관리는 목표설정부터 시작한다.모든 CEO는 도전적이고 측정 가능한 구체적인 목표를 설정하라고 요구한다.목표설정과 관련하여 질문을 하면 그 회사가 어느 정도 절박하고, 성과에 대한 기대와 열정을 알 수가 있다.- 회사와 자신이 담당하고 있는 조직의 목표, 실행과제, 가중치와 진척율을 작성하라- 년말이나 년초에 작성한 목표 이외의 추가 지시나 요청 업무가 목표에 반영되고 있는가?- 목표 추진에 대한 보고와 점검과 피드백은 주기적으로 이루어지고 있는가?가장 실망스러운 점은 팀원들의 목표가 없는 경우이다.이러한 회사는 조직의 목표만 있으면 되고 팀원들은 주어진 업무만 수행하면 된다는 생각이 강하다. 주도적이고 자발적인 열정을 이끌어내기가 처음부터 불가능한 상황이다.다음은 목표는 있지만, 점검과 피드백이 전혀 없는 경우이다. 성과관리를 다른 회사가 하니까 우리도 형식적으로 하고 있다는 말을 듣는다. 목표는 년말에 평가를 위해 볼 뿐이다. 이래서는 성과로 이어지지 않는다. 회사의 목표가 팀원 개개인에게 연계되는 것은 기본이고, 자신의 업무에서 개선 과제를 찾아 스스로 주도적으로 업무 성과를 올리고 일을 통한 역량 강화가 달성되어야 한다.목표가 성과로 이어지게 하는 5가지 방법목표를 정했다고 성과로 이어지지 않는다. 스포츠 경기에서 목표는 우승이다. 모두가 우승하는 것은 아니다. 목표인 우승을 하기 위해서는 이길 수 있는 실력이 있어야 한다.상대에 대한 철저한 분석과 준비가 있어야 한다.무엇보다 경기를 하는 당일 자신의 상태를 최고로 만들어야 한다.경기가
2021-08-02 11:14 -
상사에게 인정받는 10가지 방법
사람은 자기를 좋아하는 사람을 좋아한다.본부장에게 물었다. 어떤 직원을 좋아하세요? 내심 성과가 높은 직원, 인간성이 좋은 직원을 생각했다. 본부장의 말은 의외였다. 나에게 수시로 찾아와 이런저런 이야기를 하며, 나를 좋아하는 직원을 좋아한다. 직원이 좋아하는 것을 어떻게 알 수 있는가 물으니 눈빛만 보면 안다고 한다. 나를 좋아하는 사람을 싫어하기는 어려울 것이다.문제는 상사를 좋아하는 사람이 많지 않을 것 같다. 일로 만난 사이이기 때문에 일의 범위에서 관계를 생각한다면 특별한 계기가 있지 않는 한 좋아한다는 감정이 생기기란 쉽지 않을 듯하다.직장에서 전무 이상 고위 임원으로 승진한 사람들을 보면 상사와 관계가 나쁜 사람이 없다.뛰어난 업적도 상사의 지원 없이 달성하기 어렵다. 상사가 업적을 낼 수 있도록 기회를 주었거나, 큰 성과를 내도록 함께 할 사람 등 많은 지원이 있기에 가능하다. 혼자 잘해 큰 업적을 내는 경우도 있다. 하지만, 직장생활을 하면서 혼자 성과를 내는 것은 거의 불가능하다. 상사의 의도를 알고 상사가 지원하도록 상황을 만들고 과제를 수행할 때 성과는 따라오게 된다.상사로부터 인정받는 10가지 방법상사의 가장 중요한 역할은 방향설정과 의사결정이다.그렇지만, 상사가 항상 방향을 읽고 해야 할 과제를 가지고 있는 것은 아니다.어느 날 갑자기 바람직한 모습과 해야 할 과제가 떠오른다. 이를 메모해 지시를 내린다.보고를 받거나 대화를 하다가 아이디어가 떠오르는 경우도 있다. 책을 읽다 해야 할 일을 생각하기도 하고, 여러 상황에서 새로운 사업과 제품에 대한 아이디어를 얻는다.이 때 이러한 아이디어를 일로 지시하거나 의견을 나
2021-07-26 10:59 -
뛰어난 직원들의 특징
1. 어느 곳에서나 뛰어난 사람이 있다본부장이 갑자기 A4용지 2매를 주고, ‘혁신’이라는 주제로 품의서를 작성하라고 하면 어느정도 시간이 필요합니까? 사람마다 특징이 있습니다. A는 30분도 되지 않아 본부장이 만족해 하는 보고서를 작성하지만, B는 하루 종일 걸려도 틀을 잡지 못하기도 합니다.보고서를 간략하면서도 명확하게 목적, 결론, 과정을 잘 기술하는 직원이 있습니다.이들에게 보고서 작성 비법을 물으면 최고 의사결정자가 얻고자 하는 바가 무엇인가를 파악하고 보기 좋게 보고서를 작성한다고 합니다.이를 위해 책을 많이 읽고 소통을 자주 한다고 합니다.3년 연속 영업 최우수상을 수상한 A차장을 만난 적이 있습니다.영업사원에게 매년 말에 시상하는 ‘올해의 최우수상’은 큰 영광입니다.이 상을 3년 연속 한 사람이 받은 사람은 지금까지 없었고, 향후에도 쉽지 않을 것이라고 합니다.A차장은 자신은 제품을 팔기 보다는 사람이 아닌 고객의 가치를 향상시키는 사람이라고 합니다.함께 근무했던 팀원으로 있던 직원이 팀장을 거쳐 임원이 되었다고 연락을 줍니다.함께 근무했던 직원 중에 사회적으로 인정과 존경받는 리더로 굳게 자리잡은 사람이 있다면, 이들에게 어떤 차별화된 특징이 있었나요?수많은 직장인들이 퇴직 후 몇 년만 지나면 근무했던 회사에서 기억하지 못하는 사람이 됩니다.근무했던 부서에서도 아는 사람이 한 명도 없는 상황이 되기도 합니다.존경받는 사람으로 기억되는 직원과 잊혀진 존재가 된 직원 간에는 어떤 차이가 있을까요?2. 뛰어난 사람들의 특징선천적으로 미래를 보거나, 체력적으로 천하장사인 사람이 있습니다.이들은 성장하면서
2021-07-19 13:10 -
직무역량을 선정하고 육성, 활용하는 방안
1. 역량평가에 대한 불만의 목소리가 높다 많은 기업들이 역량평가를 실시한다.기업 평가 자문과 컨설팅을 하며 역량평가를 실시하지 않는 기업은 그리 많지 않다.문제는 구성원들이 역량평가에 대해 애매하고 모호하며 불공정하다고 생각한다는 점이다.업적평가는 목표설정을 하고 주마다 전부는 아니지만 ‘주간 실적과 계획’ 작성을 통해 점검을 한다. 중간중간 진척도와 결과물에 대한 피드백도 받는다. 하지만, 역량평가는 목표설정도 없다. 지금 하고 있는 역량의 수준도 모른다. 중간에 점검과 피드백도 없다.지각 한 번하면 상사에게 불성실한 사람으로 인식된다. 년말에 역량평가표에 항목과 행동지표 다음 반영되지 않는 자기평가와 1, 2차 평가로 역량평가는 끝난다.이를 누가 공정한 평가라고 하겠는가?2. 역량의 정의 및 항목 역량이란 고성과자가 보다 자주, 보다 효과적으로 활용하는 지식, 기술, 태도 등의 통합체이다. 역량의 특성은 크게 4가지로 살필 수 있다. - 발휘된 행동(Behavior)이다 - 성과와 직/간접적으로 연계된 행동이다 - 지속적인 개발 및 육성이 가능하다(Trainable) - 관찰과 객관적 측정이 가능하다(Observable & Measurable) 기업에서 역량평가는 크게 대상에 따라2~3영역으로 구분된다.조직장인 경우에는 리더십 역량, 직무 역량, 공통 가치역량이다.팀원인 경우, 직무역량과 공통 가치역량으로 구성되어 있다.리더십 역량은 조직장이 조직을 이끌기 위해 갖춰야 할 역량으로 흔히 과제 창출력, 과제 추진력, 조직 관리력, 인재 육성력, 의사 결정력 등으로 구성된다.공통 가치역량은 회사마다 다르지만, 통상 핵
2021-07-12 09:40
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3분 안에 모든 것을 걸어라
경영진은 기다릴 줄 모른다.A전무는 자신의 일정이 없다. 아침 출근과 동시에 여직원이 들어와 하루 일과에 대해 보고한다. 여직원과의 아침 스케쥴 정리가 끝나기도 무섭게 보고서를 가지고 3팀장이 들어온다.얻고자 하는 부분과 성과를 듣고 보고서의 전체 내용을 살펴본다.오탈자는 무시한다고 해도 너무 느슨하다. 3주면 끝날 일을 2달 가까이 진행한다.악착 같이 일 좀 할 수 없는가 묻는다. 팀장은 말귀를 못 알아듣는 듯 열심히 하겠다고 한다.아침부터 무엇을 열심히 하겠다는 것이냐 질책하기도 그렇다.알았다고 하고 누가 담당하냐 물었다. 김차장이 한다고 한다.일정을 보니 점심 시간 후20분 정도 여유가 있다. 김차장 13시에 보자는 말을 하고 돌려보낸다.서차장이 들어온다. 30페이지가 넘는 보고서를 주면서 결재해 달라고 한다.무슨 내용이냐 물으니 첫 장부터 설명한다.2장까지 설명을 듣다가 이 보고서를 통해 얻고자 하는 성과가 무엇인가 묻는다.대답이 없다. 보고서를 덮고 10분 후에 다시 들어오라고 했다.2팀장이 들어와 직원 사고 소식을 전한다. 교통사고가 났고 병원에 입원해 있다고 한다.상태가 어떠냐 물으니 모른다. 연락은 되냐 하니 해보겠다 한다.화를 참으며 회의 중이라도 알려 달라고 했다. 서차장이 들어왔다. 장황하게 이야기한다.서차장 보고서 놓고 가고, 내일 점심 어떻냐 물었다.하루 종일 보고를 받고, 회의를 주관하고, 주어진 일 처리를 한다. A전무는 시간이 소중한데 악착 같지 않게 일하거나, 시간을 뺏는 일을 싫어하는 정도가 아닌 화가 난다.주간 업무 회의 시, 좀 더 악착 같지 일하라고 한 후 보고요령에 대해 설명한다.3분 안에 모든 것을 걸어라.사람이 어떤 문제
2021-07-05 10:22 -
CEO가 바쁘면 안되는 이유
일이 많은 것은 당연하다.A부장은 답답하다. 거래처와의 약속이 하루 지났는데 오늘만 팀장에게 3번 결재가 안되었냐고 물었다. 답답한 것은 팀장도 마찬가지이다. 본부장이 CEO를 만나지 못하고 있다. 어제는 본부장이 미팅 중인 사장에게 급하다고 이야기를 했는데, 알았다고 하고 오전에 본부장이 재차 이야기했지만, 아직도 결재가 되었다는 말이 없다.A부장은 거래처에 연신 죄송하다고 말하고 금일 중 답신을 주겠다고 했다.외부 중요 이슈에 대해 이 정도이니 내부 사안에 대해서는 재촉할 수도 없다.통상 2월에 실시하는 승진은 사장 결재에 밀려 3월에 하면 빠른 편이다. CEO주관의 전략회의, 안전회의, 생산 영업회의는 연기되거나 CEO없이 진행되는 경우가 허다하다.상황은 이것으로 끝나지 않는다. CEO의 영향력인가?본부장들도 시간 개념이 없는 것은 마찬가지이다. 전반적으로 의사결정이 늦다.권한위임이 이루어져야 하는데 하나에서 열까지 본부장이 전부 결재한다.자신으로 인해 의사결정이 늦어지는 것에 대한 책임을 느끼지 못한다.자신이 하지 않으면 일이 되지 않고, 일이 많은 것은 당연하다 생각한다.사장이 바쁘면 직원들의 긴장감은 떨어진다임원이나 CEO의 의사결정이 늦어지면, 직원들은 사전에 충분한 여유를 가지고 일을 추진해야 하지만, 실상은 그렇지 않다. 자신은 보고서를 만들어 결재를 올렸지만, 위에서 결재를 해주지 않았다고 한다. 한 두 번 결재가 늦어 일이 실패가 되거나 성과가 떨어지면, 직원들은 이렇게 되는 것을 당연시한다.어차피 결재가 늦어지니까 일을 하지 않거나 대충하게 된다. 열과 성을 다해 보고서를 작성했지만, 의사결정이 늦어져 엉망이 되었다면 어
2021-06-28 10:23 -
직원들이 말하는 성과관리의 문제점
성과관리를 통해 얻고자 하는 것은 무엇인가?기업이 성과관리를 하는 목적은 조직과 구성원의 역량을 강화하고,궁극적으로는 지속 성장을 하기 위한 성과창출에 있다.인사적 관점에서는 크게 5가지 이유로 성과관리를 한다.⓵ 회사와 전 구성원의 수준을 파악하여 향상시키는 수단이다.⓶ 조직과 인력의 유형별 관리를 할 수 있다.⓷ 본인의 수준과 장단점을 알고 개발할 수 있는 계기가 된다.⓸ 보상, 승진, 차별적 육성의 기초자료가 된다.⓹ 잠재역량을 발굴하여 적재적소 이동과 배치를 할 수 있다.많은 기업은 성과관리의 큰 프레임으로 목표설정- 과정관리- 평가– 평가의 활용의 4단계 프로세스를 1년 단위로 가져간다.이 과정에서 회사가 추구하는 역량강화와 성과창출이 잘 이루어지지 않고,직원들의 성과관리에 대한 불만은 갈수록 커가고 있는 상황이다.직원이 말하는 성과관리 문제점최근 성과관리 강의를 하면서 직원들에게 성과관리의 문제점 하나를 적게 하였다.여러 차수 많은 인원이 제출한 성과관리의 문제점을 종합하면 크게 6가지로 구분할 수 있다.첫째. 일괄적 상대평가 운영이다.팀별 상대 평가가 실시되어, 50개 팀 중 1등을 해서 팀장은 S등급을 받았지만,팀원은 70% 가까이 B등급 이하를 받는다. 성과는 있지만, 보상이 없는 전형적 구조이다.또한, 핵심직무와 핵심인력이 많은 조직에서 상대평가로 인해 인력 유출이 생기는 현상이 발생한다.이의 해결책으로는 ⓵조직평가와 개인평가의 연계 ⓶ 핵심조직, 직무, 인력에 대해서는 절대평가를 실시하되, 높은 수준의 목표기준과 성과를 낼 수 있도록 가져가는 방안이 있다.둘째, 역량평가의 불공정성이다.애매하고 추상적 항목이
2021-06-21 10:16 -
직원을 성장시키는 3가지 방법
결국 리더다“홍길동 본부장의 직원이라면 언제든지 환영합니다”,“홍본부과 함께 한 직원 중에 임원이 벌써 10명이 나왔데”,“홍본부장은 직원을 성장시키는 전문가야”이런 이야기를 회사에서 듣는다면 어떤 생각이 드나요? 홍본부장을 만나보겠다, 존경스럽다는 생각도 있겠지만, 자신이 홍본부장처럼 하고 있으면 되지 않을까요?회사에서 인정받고 직원들로부터 존경받는 리더는 결코 사람 좋다는 소리를 듣지 않습니다.‘좋은 것이 좋다’는 생각을 가진 리더는 직원들의 가슴 속에 간직되고 존경받지 못합니다.반대로 냉철하면서도 가혹한 리더가 간직되고 존경받기도 합니다.중요한 점은 직원의 잠재역량까지 발현시켜 차원이 다른 모습으로 성과를 창출하고업적을 쌓아가는 진정한 실력을 갖게 하는가에 있습니다.물론 리더의 도움이나 지원없이 혼자 업적을 만들어내는 천재들이 있습니다.하지만, 회사는 혼자 일하는 곳이 아니기에, 결국 어떤 리더를 만나고,어떤 리더가 되는가에 따라 조직과 직원의 성장과 성과는 확연하게 차이가 납니다.직원을 성장시키는 3가지 방법높은 성과를 창출하고 팀워크가 탄탄한 조직은 한 순간에 이루어지지 않습니다.수많은 실패와 시행착오를 거치고 모두가 한 방향 정열을 이뤄가면서 팀워크도 생기며, 성과도 창출됩니다.많은 성공요인이 있지만, 저는 단연 그 조직의 리더에 집중합니다.20년 이상 한 직장에 다녔지만, 단 한번도 스카우트 제의를 받지 못하고,그 달 벌어 그 달 사용하는 직원들을 봅니다.현 직무를 수행하면서 자신만의 자랑할 장점, 기술, 업적, 자격이 없습니다.회사내에서는 성실하고 일 잘한다는 이야기를
2021-06-14 10:27 -
평가제도의 최근 동향과 개선 방향
빠르게 변화는 일어나고 있다. 코로나19 이후의 기업환경은 급속도로 변화하고 있다. 이대로 가면 망할 것이라는 위기감이 그 어느 때보다 강하다. 미래에 대한 불안감, 재택근무의 일상화, MZ세대와의 갈등 등을 통해 성과관리 전반에 대한 점검과 개선작업이 이루어지고 있다. 지원조직으로 HR이 아닌 사업과성과 전반을 어우르는 HR로의 역할을 담당해 주길 경영층은 요구한다.A기업에서 급히 연락이 왔다. 지금까지 1년 주기의 성과관리를 해왔는데, 경영층이 이렇게 하면 망할 수밖에 없다며 성과관리 전반을 혁신적으로 개선하라는 지시를 내렸다며 도와 달라고 한다. 회사에 가서 30분 정도 현황을 파악하면서 왜 경영자가 지시를 내렸는가 이해가 되었다.성과관리를 담당하는 팀장과 담당자가 회사의 경영목표 항목과 가중치를 알지 못한다.본부별 전략과 목표뿐 아니라 팀의 목표도 모르고 있다. 팀원들의 목표설정은 2월말에 되었지만, 5월말 현재 한번도 점검한 적이 없다. 이 회사는 매주 CEO가 참석하는 경영회의를 실시한다. 모든 팀이 주간 업무 실적과 계획을 작성하고 본부장 주관으로 전 팀장이 모여 주간회의를 진행한다.이 과정 속에 사업계획의 목표에 대한 점검과 피드백이 없었다는 것이 이해하기 힘들었다.계획 따로 실행 따로의 대표적 사례였다.한 달 안에 평가제도를 획기적 개선한다는 목표 하에 동종업체 벤치마킹을 실시하였다. 평가 제도의 최근 동향 기업 방문과 인사담당자 만남에서 성과관리 개선 차원에서 OKR(Objective Key Results)을직간접적으로 도입하는 기업들
2021-05-31 11:05