이후 포항공대 행정처장으로 재직하며 창의IT융합공학과에서 '경영학원론과 조직행동론' 강의.
현재는 CMOE 파트너코치로 경영자 코칭을 수행하고 있으며 경희대 겸임교수로 활동.
동기부여와 소통의 조직문화 정립 및 조직성과에 관해 연구를 계속하고 있다.
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지금 리더에게 필요한 것은?
“팀장들 간 감정 등이 얽혀 소통과 협력이 안 됩니다. 직속 상사인 제가 중재하기도 어렵고 난감한 상황인데 어떻게 하면 좋을까요?” 모 기업 임원의 애로사항이다. 실제 상황은 이렇다. 업무 커리어에 있어 전혀 다른 성격의 타 부서에서 스카우트 개념으로 전입 와서 팀 업무에 다소 생소한 A팀장과 그 업무를 오래하고 팀장까지 했는데 현재는 같은 임원 산하 다른 업무를 하는 B팀장의 사례이다. 문제는 A팀장이 업무상 이슈를 제시하고 토론할 때 마다 B팀장이 기존 업무의 기준과 관행을 제시하며 토의 분위기를 어둡게 한다. 이로 인해 그 두 사람은 감정이 서로 상해 있다는 것이다. 갈등의 근본적인 원인은 무엇일까? 누구의 책임이 더 클까? 리더로서 임원과 팀장에게 각각 어떤 변화가 요구될까? 그들이 조직이라는 공동체를 위해 권리와 의무 중 무엇을 먼저 고려해야 할까? 임원은 궁극적으로 어떤 리더십을 발휘해야 하는가? 등 생각해 볼 것이 많다. 우선 임원이 생각할 수 있는 선택지는 세 가지다. 첫째는 좋은 것이 좋다는 식으로 A, B팀장 간 진정한 화해를 통해 시너지를 높이는 것이다. 둘째는 둘 다 책임을 물어 강력히 경고를 하고 재발 방지 약속을 받아내는 것이다. 이것이 안 되면 결국 둘 다 업무를 바꾸는 방법이다. 세 번째는 A, B팀장 중 한명을 선택하고 한명은 타 부서로 조치하는 것이다. 이 과정엔 리더로서 단호함과 부드러움이 필요하다. 당신은 조직의 리더로서 단호함과 부드러움의 비중이 어떤가? 평소 한쪽에만 치우치지는 않은가? 물론 이슈와 관련자들의 개인적 특성, 해결해야 하는 시기 등 상황에 따라 비중이 다를 수 있다. 이런 상황에서 떠오르
2021-09-06 10:48 -
당신은 부하직원이 못 마땅한가?
“직원관리에 대해 의견을 듣고 싶습니다” 몇 년 전 강점진단 결과를 가지고 대화를 했던 모기업 A팀장이 연락을 했다. 그의 상사인 임원에 따르면 그는 장래가 촉망되는 리더이다. 어떤 일이야고 물었더니 이렇게 말했다. “사실 제가 직원들의 입장을 이해 못하고 제 욕심만 채우느냐 그런지도 모르겠습니다만 몇 몇 직원들로 인해 마음이 많이 속상합니다.” 그래서 좀 더 이야기를 나누었다. A 팀장 산하에는 10명의 직원이 있는데 그중에서도 2명이 못 마땅하는 것이다. B직원은 무기 계약직으로 A팀장은 그가 일의 양도 적고 업무에 소극적이라고 생각하여 면담을 하였는데 정작 본인은 적정한 양의 업무를 잘하고 있다고 생각하고 있었다. 일을 더 주면 받지 않겠다고 한다. 그가 일을 통해 보람을 느끼도록 도와주고 싶은데 어떻게 소통하며 동기부여하면 좋을까? 가 고민이었다. C직원은 팀의 핵심 업무를 추진하고 있는 중견 직원으로서 향후 팀장 승진을 해야 하는 위치에 있음에도 업무의 일정관리가 잘 안돼서 팀장으로서 곤혹을 치르기도 한다는 것이다. 업무를 안 하는 것은 아니고 꼼꼼하기도 한데 일의 양이 많은 탓인지 한번 미루기 시작한 일은 일정관리가 안된다고 했다. 그래서 타부서에서 항의가 들어오기도 하고 상사에 보고 타이밍을 놓치기도 한다는 것이다. 그런데 그는 타 부서에서 전입해온 지 6개월 밖에 안 되었다. 리더로서 이 상황을 어떻게 하면 좋을까? 리더의 기준에서 보면 부하직원의 역량과 태도 등 성숙도는 미흡하게 느껴질 수 있다. 그렇다고 직원에게만 책임이 있을까? 물론 두 명의 상황이 똑 같지는 않다. 그러나 리더가 직원들과 소통하는
2021-08-10 16:12 -
사람을 놓치지 마라
조직 책임자로서 진정으로 이루고 싶은 것은 무엇인가? 임원 및 임원 후보 팀장들에게 질문했다. 어떤 대답들이 돌아 왔을까? 조직생활이 그들에게 주는 의미는 무엇일까? 코로나 펜데믹 비대면 사회, 경제 상황의 어려움과 서로 다른 시대적 생활환경 배경을 가진 다세대가 조직에 공존하는 등 요즘처럼 상황이 어렵고 복잡할수록 기본으로 돌아가 자신을 돌아보는 시간이 필요하다고 생각한다. 최근에 조직 책임자들과 나눈 대화에서 나온 이야기다. ？팀원들과 업무를 통해 같이 성장하고 좋은 인연을 만들어 가는 것？조직 구성원과 업무진행에 있어서 자유롭게 이야기할 수 있고, 공동의 목표의식을 가지고 행동할 수 있도록 근무 분위기를 만드는 것？팀장이후 다음 직책으로 승진하여 더 큰 역할을 해 보고 싶다.？직원들에게 존경받는 롤 모델이 되고 싶다.？자신이 올바른 변화를 생활화하여 항상 깨어 있고 에너지 넘치는 삶을 영위하고 싶다.？회사가 추구하는 모습과 직원이 원하는 모습의 차이를 좁혀주는 리더가 되고 싶다.？정년까지 회사에서 안정적으로 생활하는 것？나와 가족의 행복한 삶 당신은 리더로서 위 대답에 어떤 항목이 자신이 이루고자 하는 모습과 가장 가까운가? 조직의 리더로서 목표 달성의 책임감을 갖고 있는 것은 기본이지만 자신의 삶, 조직 구성원과 관계를 중시하는 생각들이 현재 우리 조직 책임자의 모습이라는 생각이다. 축구의 명언 중 볼에만 집중하다가 움직이는 사람을 놓치면 안 된다는 격언이 있다. 결국 골을 넣는 것은 우리 편이든 상대편이든 선수다. 볼을 가지고 있는 자신과 더불어 그라운드에서 뛰는 선수들의 주특기와 움직임을 폭
2021-07-27 10:13 -
수직적 계층구조와 수평적 관계
조직생활에서 가장 필요하면서도 때로는 불편한 것은 무엇일까? 아마 수직적 계층구조 하에서 상사와 부하 간의 자연스러운 소통이 아닐까? 코칭 대화를 하면서 A임원은 “상사와 만나면 늘 긴장감이 생기는 데 어떻게 하면 좋을지요?” B임원은 “상사와 부하 간 수평적 관계를 만들려면 어떻게 해야 하는지요?” 라고 물었다. 요즘 팀제로 Flat화를 추구하지만, 조직에서는 염연히 계층구조가 존재한다. 그러나 상사와 부하가 수평적 관계일 때에 더 큰 시너지를 낼 수 있다. 수평적 관계가 되려면 조직 내에서 최소한 두 가지가 지켜져야 한다. 하나는 상사가 지시할 때 “이건을 왜 해야 하는지요?” 등을 질문을 할 수 있어야 하고, 둘째는 상사의 지시에 No라고 말하거나 “저는 이 사안에 대해 좀 다르게 생각합니다.”라고 수정의견을 제시할 수 있어야 한다. 만약 여러분이 우연한 기회에 엘리베이터 등에서 CEO 등 상사를 만났다면 어떤 이야기를 나누나요? 대개 상사가 묻는 말에 답변을 할 것이다. 이를 위해 평소에 조직의 과제와 이슈에 대해 잘 파악하고, 이에 대한 솔루션을 미리 생각해 놓고 있으리라 생각한다. CEO를 포함한 상사와 진정한 수평적 관계로 시너지를 높이려면 어떤 질문을 해야 할까? 비교적 가볍게 건강과 취미부터 회사에 주요 정책에 대한 의견까지 다양하게 질문을 할 수 있을 것이다. 여기에 더해 먼저 다음과 같은 질문도 해 보면 어떨까? 물론 상사의 성격과 행동 특성을 고려해야 할 것이다.？사장님은 이 자리에 올라오면서 무엇을 고민하고 어떻게 전략적으로 대처하셨는지요?？상무님으로 승진하셨을 때 초심은 무엇이셨는지
2021-07-09 17:36 -
취임사 VS 퇴임사
최고 경영자이든 임원, 팀장이든 리더로서 만약 새로운 직책에 보임된다면 당신이 이루고 싶은 것은 무엇인가? 어떤 말을 하고 무엇을 실천하고 싶은가? 그것이 취임사다. 취임사를 쓸 때는 퇴임사를 고려하고 써야 한다. 마치 우리가 책을 보다보면 프롤로그와 에필로그가 같은 책 속에 있듯이 취임사와 퇴임사는 시차는 있지만 항상 나란히 있다는 사실이다. 최근 코칭대화를 나눈 리더들이 공통적으로 하는 말이 있었다. 은퇴한 선배들을 만날 때 그래도 지장(智將),용장(勇將),덕장(德將) 등으로 나누어 본다면 덕장이었던 선배와 만남이 가장 편안하더라는 것이다. 어쩌다 결혼식장 등에서 만나더라도 피하고 싶은 상사는 되지 말아야 하겠다고도 말했다. 또 다른 리더는 같이 있으면 기분이 좋았던 상사였고, 회사에서 자신을 성장시켜준 선배가 먼저 생각난다고 했다. 리더들과 대화를 하다가 다음과 같이 말했다. “어느 날 새로운 상황이 발생하였다. 어떤 분은 새롭게 CEO가 되었고, 어떤 분은 임원으로 발탁이 되었다. 자신의 조직운영 철학을 구성원들에게 취임사로 표현해 주세요.” 이에 대한 일부 리더들의 사례 요지다. 각자 상황이 다르더라도 리더로서 미리 보는 취임사가 도움이 되리라 생각한다. 모 병원의 A대표 원장의 미리 보는 취임사이다. “제가 여러분과 함께 몸담고 있는 병원과 우리 구성원이 나아가야 할 본질을 다시 한번 보게 되었습니다. 병원이 호텔과 음식점의 서비스 부분과 유사하지 않을까요? 호텔 신라의 미션과 비전 그리고 백종원 대표가 운영하는 더본 코리아의 경영철학을 보면 우리가 나아갈 모습이 보입니다. <진실한 치료를 서비스하는 병원>
2021-06-21 18:03
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당신은 조직에 얼마나 몰입하는가?
조직의 목표와 가치관을 수용하고 조직을 떠나려 하지 않으려는 애착 그리고 조직에 충성하고 공헌하려는 의지를 ‘조직몰입(Organizational commitment )’이라 한다. 연구에 따르면 조직몰입은 조직의 성과를 높이는 긍정적인 결과를 낳는다. 조직에 대한 애착으로 이직율이 줄어들고 다른 사람들에게도 좋은 태도를 갖게 된다. 그리고 조직에 몰입하는 사람들은 자신의 생활과 경력관리에도 성공적이고, 자신의 공식적인 업무가 아니더라도 조직 전체를 위하여 자발적으로 하는 조직시민행동에 적극적인 것으로 나타났다. 나는 조직의 리더로서 조직몰입이 어느 정도 수준인가? 또한 조직 구성원들을 조직에 몰입하게 하려면 어떻게 해야 할까? 그들의 조직몰입과 워라밸 조화를 이루도록 어떻게 리더십을 발휘할 것인가? 조직행동 연구에서 조직몰입의 수준을 가늠해 보는데 마이어와 알렌(Meyer & Allen)의 3가지 모형이 활용되고 있다. 즉, 정서적 몰입, 유지적 몰입, 규범적 몰입이 그것이다. 정서적 몰입(Affirmative commitment)이란 조직 구성원이 그가 속한 조직에 노력과 충성을 기꺼이 바치려는 의욕 또는 개인의 존재를 조직과 결합시키려는 태도 그리고 조직의 목적을 수용하려는 신념이다. 이 유형는 조직 구성원으로서 자신의 조직에 대한 강한 동일시를 느끼고, 깊게 개입되어 있으며, 자신이 조직 구성원이라는 것을 즐기는 등 그 조직에 강한 애착을 느끼게 된다. 유지적 몰입(Continuance commitment)은 다른 데 가는 것 보다 조직에 남아 있는 것이 더 낫기 때문에 또는 다른 대안이 없기 때문에 조직에 지속적으로 남아 있으려는 태도다. 즉 소속된 조직과 결별하는데 따르는 비용이 많이 들기
2021-06-09 16:41 -
공감 능력이 자산이다
요즘 우리 조직에서 일어나는 변화 중 어떤 것이 가장 중요할까? 아마 세대 간 생각과 가치관 차이 확대가 아닐까 한다. 이는 조직의 성과를 창출하는 데 시너지를 낼 수도 있고 장애 요인이 될 수도 있다. 산업화 사회의 성공 경험이 있는 베이비부머세대와 그들로부터 업무를 배운 X세대 그리고 지금 조직의 대다수를 차지하는 MZ세대 간 살아온 환경이 크게 다르다. 그렇다면 리더로서 MZ세대와 소통하며 리더십을 발휘하려면 어떻게 해야 할까? 리더십의...
2021-05-25 11:21 -
나는 CEO의 전략적 파트너인가?
“기업의 최고경영자인 CEO는 임원들에게 어떤 역할을 기대하고 있을까?” 얼마 전 임원으로 승진한 A상무에게 질문을 했다. 그는 오히려 "어떻게 CEO를 보좌해야 하나요?”라고 물었다. 임원 승진 전까지는 자신에게 주어진 업무만 열심히 하고 성과를 내면 된다고 생각했다고 한다. 지금 생각해 보니 CEO의 고민이 너무 커 보여 어떻게 도와드려야 할지를 생각하게 되었다는 것이다. 그러면서 소신 있게 업무를 ...
2021-05-06 09:57 -
소소한 대화를 무시하지 마라
조직의 리더로서 조직 구성원과 업무적으로 또는 일상 대화에서 얼마나 편안함을 느끼고 있는가? 리더와 조직 구성원간의 대화에서 누가 더 부담스러울까? 조직 구성원들이 즐거운 근무환경과 소속감을 느끼게 하려면 어떻게 해야 할까? 리더가 먼저 다가가 소소한 대화를 시도해 긴장감을 털어 내면 어떨까? 소소한 대화이지만 그 결과는 결코 소소하지 않다. 재택근무와 화상회의가 늘어나다 보니 과거에 일상적이었던 '소소한 대화(small talk)&#...
2021-04-20 15:15 -
마태효과 vs 마가효과
조직 내에서 경쟁과 협력을 통한 시너지를 내려면 리더로서 어떻게 해야 할까? 리더가 달성해야 할 조직목표와 업무성과 창출을 위해 개인 간 그리고 조직 간 경쟁의 적정선은 어디까지 일까? 경쟁이 없다면 조직은 과연 매너리즘에 빠지는 걸까? 리더들의 고민이 아닐 수 없다. 포 브론슨의 <승부의 세계>에는 마태효과와 마가효과의 이야기가 나온다. 마태효과라는 말은 사회학자인 로버트 머톤이 1968년에 만든 것이다. 경쟁 초기에...
2021-04-08 13:09
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의사결정과 리더
경영자나 리더의 몫은 여러 가지가 있지만 그중에서도 가장 중요한 것은 조직이 나아가야 할 방향성을 제시하고, 이에 적합한 의사결정을 하는 일이다. 리더로서 조직을 제대로 리드하려면 조직이 추구하는 일의 본질을 파악하고 올바른 방향에 맞는 적기에 의사결정을 해야 한다. 리더들은 늘 크고 작은 의사결정에 중압감을 느끼고 이것이 리더를 외롭게 만들고 있다. 특히 기업에서 의사결정은 멈춰있는 과녁이 아니라 끊임없이 움직이는 과녁을 맞추어야 하는...
2021-03-30 10:18 -
Push 리더십과 Pull 리더십
만물이 소생하는 봄이다. 추운 겨울을 이겨내고 산과 들에 봄꽃이 피고 있다. 매화가 피고 곧 목련, 진달래, 개나리 등도 필 것이다.이미 자신 속에 간직하고 열매를 맺기 위한 간절함을 자기만의 독특한 꽃으로 표현한다. 자연은 이들에게 적당한 햇빛과 비 그리고 바람 등을 주어 스스로 피게 한다. 비유하자면 우리 직장인도 마찬가지다.자기 내면의 위대함을 누구나 갖고 있는데, 이를 조직에서 발휘하는 것이다. 리더는 자신뿐만 아니라 조직 ...
2021-03-08 14:31 -
기회와 준비가 만나려면?
“행운이란 준비가 기회를 만날 때 생기는 것이다.“ 이 말은 말기 췌장암 시한부 인생을 선고 받은 카네기멜론대 랜디 포시 교수가 마흔 일곱 인생을 정리하며 쓴 <마지막 강의(The Last Lecture)>에서 강조한 말이지만 그는 이 말의 출처로 로마의 철학자 세네카라고 밝혔다. 그러면서 그는 B.C 5년에 태어나 네로 황제의 스승이기도 하였던 세네카가 한 이 말은 앞으로 적어도 2000년은 더 반복할 만한 가치가 있다고 했다. 경영자나 리더 뿐만 아니라 모든 조직 구성원은 어떤 기회를 잡으려고 하는가? 각자의 꿈과 비전에 따라 다를 것이다. 조직에서 또는 개인적으로 진정으로 이루고 싶은 것을 달성하는 데 도움이 되는 것이 바로 잡고 싶은 기회가 될 것이다. 필자의 멘토는 늘 이렇게 강조했다. 기회란 인생에서 세 번 온다고 믿는 사람들도 많지만 실제는 그렇지 않다. 그는 기회란 가을바람이 코스모스를 흔들리게 하는 것처럼 우리 곁에 자주 오는데 이를 어떻게 느끼고 잡을 것인가를 생각하고 실천하여야 한다고 했다. 조직 내에서 자신에게 도움이 되는 기회를 잡기 위해 어떤 준비를 해야 할까? 첫째, 자신의 업무에서 차별화된 전문성 확보와 상위 직책에 대한 업무 이해다. 그러면 기회가 온다. 조직에서는 자신이 예상치 못한 상위 직책자의 장기 휴가나 궐위 등이 발생하곤 한다. 이 때 잠시나마 상위 직책의 일을 대행하는 기회가 생기는데 이때 자신의 전문성을 유감없이 발휘하면 승진의 기회도 맛 볼 수 있다. 외국계 기업의 인사담당 A부장의 사례다. 그는 평소 자신의 전문성을 기르고 상위 직책자인 인사담당 임원의 업무를 파악하고 있었는데 지난 연말연시 임원의 사정으
2021-02-22 17:37 -
리더로서 자기 표현력을 키워라!
리더로서 조직 생활하는 데 가장 중요한 능력은 무엇일가? 전문가마다 처방이 다를 수 있다. 피터 드러커는 인간에게 가장 중요한 능력은 자기 표현력이며 현대 경영이나 관리는 커뮤니케이션으로 좌우된다고 했다. 자기 표현력과 커뮤니케이션은 조직 생활의 성장과 행복차원에서 같은 목적을 가진 동전의 양면이라고 생각한다. 코로나 펜데믹 상황의 비대면 사회에서 자기 표현력과 커뮤니케이션은 한층 더 중요해 졌다.조직 생활하면서 이번 기회에 자...
2021-02-04 10:32 -
자신과 조직생활에 던져야 할 질문은?
신년을 맞은 첫 달이다. 직장인들에게 가장 의미 있는 일은 무엇일까? 얼마 전 우리나라 코칭 계 초기부터 공헌 해온 폴 정 박사와 대화 중 그는 이런 질문을 했다. “금년 어떤 해로 만들고 싶습니까?“ 그리고 ”당신의 현재 모습을 가장 정직하게 피드백해 줄 사람은 누구인가요?” 질문을 받고 이에 답을 성찰하면서 소크라테스의 산파술(産婆術)과 <테스형>이 떠올랐다. 소크라테스는 질의응답은 영혼의 산파술이라고 했다. 사전적으로 산파술은 상대방에게 질문을 통해 스스로 무지(無知)를 자각하게 함으로서 사물에 대한 올바른 개념에 도달하게 하는 방법이다. 그는 아폴론 신전에 새겨진 <너 자신을 알라>는 문구에서 “자신의 무지(無知)를 깨달아라” 고 해석하며 스스로 성찰했고, 제자들과 대화에서도 그들에게 답을 주는 대신 질문을 던짐으로서 스스로 자각하게 했다. “어쩌다가 한바탕 턱 빠지게 웃는다(중략). 아 테스형 소크라테스형 (중략). 너 자신을 알라며 툭 내뱉고 간말을 내가 어찌 알겠소 모르겠소 테스형 (중략)” 지난해 부터 인기를 이어가고 있는 나훈아의 <테스형> 노래 가사의 일부이다. 노래 가사 중 <너 자신을 알라>에서 <모르겠다>고 했다. 원래 <나는 모른다>에서 시작하여 자신을 성찰해 가는 방법을 소크라테스는 강조했다. 누구나 처음부터 답을 바로 구하지는 못하지만, 질문을 통해 시작을 하면 구할 수 있다. 모든 사람에게는 무한한 잠재력이 있다는 코칭 철학이 새삼 매우 의미있게 다가온다. 신년 초에 먼저 자신에게 던져야 할 질문에서 출발해 보자. 다음 질문 중에서 몇 가지라도 솔직하게 답해 본다면 자신의 정체성
2021-01-19 09:26
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소확행과 담대한 목표
새해를 맞으면서 조직의 리더로서 어떤 생각이 드는가? 새해 무엇을 하면 좋을까? 회사마다 신년사가 있듯이 경영자이든 팀장이든 조직의 리더는 자신의 신년사가 있어야 한다. 리더로서 어떤 메시지를 던지고 실천할 것인가? 어떤 것이든 조직 공동체와 자신의 인생에 가치있는 것이라면 그 누구에게도 축하받을 것이다. 이번 기회에 조직구성원을 진심으로 도와주겠다고 선언하기를 추천한다. 조직 구성원들도 각자 신년계획을 가지고 있을 것이다. 리더...
2021-01-04 10:40 -
당신은 어떻게 소통하는가?
우리 기업을 둘러싸고 있는 환경이 만만치 않은 상황이다. 코로나 펜데믹으로 일부 업종이나 품목에서 코로나 특수가 있는 것도 사실이지만 어려워 진 기업이 너무 많다. 특히 중견 및 중소기업의 타격이 크다. 이러한 상황에서 조직의 책임자인 리더들은 어떤 리더십을 발휘하고 소통해야 할까? 필자가 코칭 현장에서 만난 경영자나 팀장 그리고 조직 생활을 하고 있는 경영대학원 원우들과 대화에 큰 시사점을 찾을 수 있었다. 먼저 리더로서 통합적...
2020-12-28 10:59 -
지금 HR은 무엇을 해야 하는가?
우리 기업을 둘러싸고 있는 환경을 보면서 제일 먼저 떠오르는 것은 무엇인가? 아마 코로나 펜데믹에 따른 영향이 아닐까 한다. 여기에 이미 우리 곁에 와있는 4차 산업혁명의 디지털 트렌스포메이션(Digital Transformation)에 대한 선제적 대응이 요구된다. 또 서로 다른 생활 환경 속에서 각자 가치관과 신념을 가진 XYZ세대가 공존하는 조직 구성원들과의 원활한 소통을 통해 조직의 목표를 달성하고, 조직 구성원의 성장과 행복을 이루도록 해야 하는 과제가 놓여있다. 이럼 상황에서 HR의 역할은 무엇일까? 얼마 전 경영대학원 <전략적 인적자원관리> 수업시간에 열띤 토론이 있었다. 필자는 다음과 같은 화두를 던졌다. “HR이 CEO의 전략적 파트너가 되려면 어떻게 해야 하는가? CEO는 무엇에 관심을 가질까?” 물론 인사부 책임자로 해야 할 일을 제시하기도 했다, 아울러 인사부서에 바라는 점도 있었다. 일부 사례를 소개한다. ▪HR 책임자로서 A팀장 이야기다. 그는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속 성장하도록 이끌어야 한다고 했다. 이를 위해 HR부서는 회사의 사업을 꿰고 있어야 하며 변화에 깨어 있어 한발 앞선 의사결정을 해야 한다고 강조했다. 회사 CEO가 HR에 바라는 것은 세 가지라고 요약했다. 첫째, 사람의 선발과 육성 둘째, 조직의 변혁을 이끄는 인사. 셋째, 사업 전략과 실행을 연결하는 소통을 통해 하나의 회사가 되게 하는 것. 결국 기업은 사람이라는 것이다. ▪중견회사 B임원 이야기다. 그는 HR부서에게 이렇게 요구했다. HR이 CEO의 전략적 파트너가 되기 위해서는 비즈니
2020-12-16 10:00 -
민간기업과 공공기관의 리더는 무엇이 다를까?
“기업에서는 이럴 때 어떻게 합니까?” 코칭 대화시 정부 부처 A국장이 던진 질문이다. 공직에 대한 긍지와 자부심을 갖고 업무를 추진하면서 끊임없이 개선해 보려는 의지를 느낄 수 있었다. B국장은 <기업은 미션(존재목적)에서 출발한다>는데 공직에서도 이를 간과해서는 안 된다고 했다. 고위공무원 리더십 워크숍과 일대일 코칭을 하면서 기업체 임원, 팀장과 일하는 방식에서 무엇이 같고, 다른지 생각해 볼 수 있는 소중한 기회였다. 국가공무원 인재개발원에서 신임국장, 신임과장 리더십 워크숍를 할 때 먼저 리더로서 자기 자신을 인식하는 성찰의 시간을 갖게 된다. 최근 신임국장과정에서 리더십 진단지를 통해 나타난 사례를 소개한다. 개인의 행동 특성으로 24개 영역 중 주장성, 설득력, 창의성, 장기적 관점, 비판에 대한 민감성, 신중함 등이 높게 나왔고, 상대적으로 낮은 부분은 관계적 편안함, 적응성, 회복력, 에너지 등이 나왔다 그리고 리더십 유형으로는 6가지 중 장기적인 비전을 제시함으로서 업무를 운영하는 선지자 (The Visionary)유형과 업무 분석 시 실행 가능한 현실적 시각에 초점을 두는 실용주의자 (The Pragmatist)유형이 많이 나왔다. 개인의 행동 특성이나 리더십 유형은 진단지 특성에 따라 무엇이 좋고 나쁜 것은 없다. 어느 부처에 근무하느냐는 통계집단에 따라 다르고, 개인에 따라 행동 특성이 상반되게 나오는 경우도 있다. 여기서 중요한 것은 자신의 행동 특성과 리더십 유형을 올바르게 이해하고, 자신의 장단점을 성찰하여 장점을 강화하며 보완점을 개선을 하는 데 의미가 있다. 한편 그들이 워크숍에서 제시한 토의주제를 보면 이렇다.▪소위
2020-11-30 09:50 -
어떤 리더에게 마음이 끌릴가?
조직 책임자로서 리더는 무엇을 남길 것인가? 에 대한 고민이 적지 않다. 조직에서 성과 창출과 리더 자신의 성공에 가장 기본이 되는 것은 무엇일까? 그것은 구성원 마음을 얻는 것에서 출발해야 하지 않을까? 그들의 열정과 헌신이 없으면 도전적인 조직 목표를 달성하기 어렵고 조직 분위기도 밋밋해 질 것이다. 어떻게 하면 직원들의 마음을 얻을 수 있을까? 리더 자신이 실무자 시절 상사인 리더에게 무엇을 요구하였는지 역지사지(易地思之) 생각해...
2020-11-25 10:00