[성공혁신사례] (11) 대우전자..사내물류혁신...연쇄효과

기업의 경영활동에서 관리부문의 한 프로세스를 개조함으로써 연구개발에서 해외수출영업에 이르기까지 다른 부문에서도 동시에 연쇄작용을 일으켜 상승효과를 배가시킬 수 있다는 점이 경영기법의 한 묘미이다. 관리부문에서의 혁신은 기존의 관념을 타파하는 발상의 전환으로 이뤄지는 경우가 많기때문에 결과만 놓고 보면 단순한 관리부문에서의 무형의 변화가 생산및 영업부문에서 가시적인 성과를 창조한 것과 다름없기 때문이다. 대우전자의 세탁기사업본부는 일반인들에게는 단순하게 비춰지는 관리 프로세스 개조가 연구개발 생산및 국내외마케팅에서 얼마나 큰 연쇄효과를 나타내는지를 잘 보여준다. 대우전자의 세탁기사업본부는 지난91년6월에 독립채산제의 소사업부시행 시범대상이 됐다. 당시 대우전자는 공기방울세탁기라는 신제품을 내놓았는데다 세탁기제품의 매출비중이 사내에서 중간정도의 위치라는 이유로 이 파트를 소사업부 시범대상으로 삼았다. 이에따라 세탁기사업본부는 경영혁신에대한 국내외의 현황점검등을 통한 새로운 혁신계획설계를 서두를 수 밖에 없게 된 것이다. 이 사업본부에서 미국등지의 첨단 경영기법을 "독파"하고 노련한 컨설턴트들의 지원으로 관리부문에 적용한 것이 사내물류시스템의 단순화였다. "부품협력업체의 부품이 우리회사 공장입구에 도착해 조립을 거쳐 완제품으로 나오는 과정에서 60번의 관리자 도장이 찍힌다는 사실을 다시 한번 생각하게 됐습니다" 습관대로 해오던 관리과정에 문제가 있다는 점을 느끼게 됐다는 것이 조철환 회전기사업본부차장의 얘기이다. 협력업체로부터 부품(자재)이 들어오면 공장입구의 경비실에서 현장사원과 경비책임자의 통관확인 도장이 각각 들어가고 자재과 경리과등으로 서류가 옮겨 다니며 완제품이 될때까지 생산흐름을 왜곡시키는 불필요한 관리검증과정이 이어졌다는 설명이다. 이같은 생산프로세스의 왜곡으로 작업이 순조롭지 못하게되고 자재를 일시 보관시키는 창고가 있는 것이 그 당시엔 당연한 것으로 받아들여지는 실정이었다. 이에대한 개조 작업은 단순했다. 부품이 들어올때 경비실에서 몇개의 부품이 들어가는지 한번 체크한다는 것이다. 마지막 단계의 완제품숫자를 체크해 경비실에서 들어간 부품물량으로 만들 수 있는 계획 완제품수와 일치하는지 여부만 따지기로 했다. 이런 단순한 사내물류시스템이 제기능을 할려면 40개정도의 주요 부품협력업체로부터 들어오는 부품의 불량률이 극소화돼야 한다. 또한 협력업체가 하루 몇번이라도 적시에 부품을 대는 탄력적인 공급원이 될 수 있어야하는 것이 전제조건이다. 이 전제조건을 충족시키기위해 세탁기사업본부는 본사 공장에서의 60번에 달하는 검사과정에 투입되는 인력을 빼내 부품업체의 지도인력을 지원했다. 또 본사공장의 생산계획을 협력업체에 완전히 공개해 현력사가 본사의 수요에 대비하게 만들고 대우전자가 직접 셔틀차량을 풀어 협력업체를 돌면서 부품을 받아갔다. 얼핏보면 단순한 사고의 전환에서 시작된 관리프로세스의 변화가 관리부문의 군살을 빼고 이 인원이 생산과 마케팅에 투입되면서 부가가치를 창출한다는 것이다. 우선 관리흐름의 단순화만으로도 생산원가가 8%절감되는 효과를 거두었다. 생산부문에서 91년에 1개 생산라인당 90명의 인원이 달라붙었던 체계가 현재 18명으로 축소된 것은 생산자동화로부터 힘입은 부분이 많지만 사내물류시스템단순화로 협력업체에대한 본사지도를 강화할 수 있어던 점도 무시할 수 없었다는 것이 대우전자 회전기사업부측의 분석이다. 사업부의 매출규모가 작년말현재 1천8백억원인 세탁기사업부의 구성원은 모두 4백50명으로 이들이 관리 연구개발 생산 해외마케팅까지 포함하는 사실상 하나의 독립사업체를 이룬다. 이 회사 사업부가 내년까지 11개의 해외현지공장을 완공하겠다고 최근 발표할 정도로 해외마케팅에 자신감을 보인 것도 기본적으로 관리부문에서의 사내물류혁신으로 인원의 효율적인 재배치가 가능한데서 비롯된 것이다. (한국경제신문 1994년 10월 7일자).