[앤더슨 컨설팅] (8) 지속적 '변화관리' 시도하라

텔리 닐 ********************************************************************** 캐나다의 한 일간지는 최근 ''변화관리''라는 단어는 모순된 말이라고 주장했다. ''변화''란 사람과 관련되기 때문에 예측할 수도 없고 따라서 ''관리''할수도없다는 가정을 하고 있다. 그러나 최근 많은 연구가 진행되고 경험이 축적되면서 변화하는 상황에서사람들의 행동을 예측할 수도 있고 변화를 유도하여 사람의 능률을 높이는방법들이 개발되고 있다. 이런 지식이 축적되면서 ''변화관리''기법은 변화를 관리하는 새롭고포괄적인 방법으로 부각되기 시작했다.********************************************************************** 변화의 초점이 사람에 맞춰지는 인간중심의 시대로 접어들면서 특별한 변화관리 기법이 등장하고 있다. 이 방법론은 인간의 동기유발과 행동에 관한 지식과 경험을 자료화, 대규모 변화를 창출해내는 방법과 기술을 제공하고 있다. 이런 포괄적인 틀을 가짐으로써 변화관리는 조직구성원의 능률제고에 많은도움을 주고 있으며 이제 이 기법은 대규모의 변화를 실행함에 있어높은 예측가능성과 성공률을 보이고 있다. 오늘날 조직내에서의 변화는 정보관련 부문에만 국한되지 않는다. 조직은 리엔지니어링 품질혁신등을 수행해 가면서 목표를 달성하기 위해지속적이고 효과적인 변화 프로그램을 만들어내야 할 필요성을 인식하게 됐다. 전향적인 사고를 가진 기업들은 기술투자나 전략적 혁신을 기업의 변신, 즉 기존의 조직에서 새로운 조직으로의 변화라는 관점에서 보고 있다. 미국의 백화점인 JC 페니가 유통업계의 선두주자로 도약하려 할 때 세운핵심목표중 하나는 고객에게 최상의 서비스를 제공하는 기업이 된다는 것이었다. 이런 목표는 단지 새로운 정보시스템을 구축하거나 종업원들을 새로운 교육훈련에 보내는 것만으로 달성되는 것은 아니다. 이런 목표를 달성하기 위해서는 JC 페니 기업자체의 변신이 요구되는 것이다. 처음에는 JC 페니의 금융서비스 담당부서에서 중요한 변화가 시작됐다. 이 부서는 보다 나은 고객서비스를 제공할 새로운 방법을 찾는데 주력했다. 최고경영진은 이런 변화과정을 조직전체가 함께 가야하는 여행으로 간주했다. 이 회사의 금융서비스 개발담당자인 빌 캘러한씨는 "우리는 이것을 여행이라고 생각했다. 24개월간 이 과정을 진행했지만 그 끝을 볼 수 없었다. 하지만 우리가 어디로 가고 있는지는 알고 있었으며 여행의 방향을 잡을수 있도록 도와줄 도구와 기법이 필요하다는 것을 느낄 수 있었다"고 말했다. 기업의 변화를 지속적인 여행으로 보는 관점은 기업의 성공을 위해 중요하다. 성공적인 변화의 리더는 조종사와 같은 것이다. 이들은 자신의 운명을 바람과 조류에만 맡겨두지 않는다. 도구와 기술 경험등을 이용해 자신들의 목적지에 도착한다. 성공적인 변화 프로그램은 변화의 수요와 공급 측면을 하나의 프로그램으로통합하는데 초점을 맞춘다. 우리가 채택하고 있는 모델에서는 조직의 변화과정을 도울 수 있는 도구와기법 그리고 과정등이 포함된다. 조종과 지원부문은 공급측면에 초점을 두는 것으로 성공적인 변화과정에 필요한 계획과 지원을 해준다. 지도와 참여부분은 수요측면에 초점을 두고 있다. 조종부문은 명령과 통제의 기능을 가진다. 이것은 조직의 기술구조 사업구조뿐 아니라 관리체계 모델 방법론등 모든변화에 있어서 조정과 통제 그리고 성과측정 전략수립까지도 포함한다. 이런 요소들은 변화의 각 단계를 관리할 수 있도록 도와준다. 변화의 지원 또한 매우 중요하다. 변화과정에서 구성원들이 최적의 업무수행을 하기 위해서는 지원이 필요하기 때문이다. 지원은 변화관리에서 가장 중요한 부분으로 과거에는 많은 기업들이 교육훈련에 초점을 두었던데 반해 지금은 학습을 중요시 한다. 또 필요한 시점과 상황에서 업무를 지원하도록 하고 있다. 커뮤니케이션은 지원의 핵심적인 측면으로 성공적인 조직이라면 말하는사람보다는 듣는 사람 위주의 커뮤니케이션을 끊임없이 계속한다. 변화의 욕구를 이끌어 내는 것은 특히 임원들에게 있어 중요하다. 프랑스의 한 회사 경영인은 "변화는 안쪽에서만 열리도록 돼있는 문과 같다"고 말했다. 이전의 변화관리에서는 그 문을 열수 있는 방법을 쉽게 설명해주지 못했다. 과거에 한번도 문을 열어보지 않았던 내부 조직 구성원에게 문을 열 수 있도록 도와주는 것이 바로 변화관리의 요체이다. 전체적인 조종방향을 결정했다고 해서 이것이 조직내 대규모 변화와 성공을 보장해 주는 것은 아니다. 조종대를 분명히 잡고 있어야 한다. 이것은 최고경영진의 변화지원 역할에 속하는 것이다. 변화를 지시만 해서는 안된다. 변화지원자들이 책임지고 주도적으로 변화를 지원하지 않는다면 관료화된조직구조에서 그것은 사라지고 만다. 우리의 방법론은 변화지원자를 지정해서 이들이 올바른 변화분위기를 만들어 낼수 있도록 돕는 것이다. 이런 지원기능을 위해 다양한 기법들이 개발되고 있다. 미국 캘리포니아주의 아메리칸 프레지던트 라인에서 새로 고안한 금융서비스 시스템은 회사 전체에 변화를 가져와 2천6백여명의 종업원들에게영향을 미치게 되었다. 시스템 개발자들은 이 사업을 추진하면서 그 방향을 설정하고 변화를 지원할 진취적인 지도자를 필요로 했다. 이런 지도자의 참여를 보장하기 위해 전담팀은 먼저 그 사업으로 영향을받을 모든 사업과정을 명확히 했다. 그리고 각각의 과정을 지원할 사람을 지정했다. 그 결과 사업을 운영해 나가고 궁극적인 목표달성을 보장할 수 있는 "사업과정 지원자 위원회"를 구성하게 되었다. 변화의 성공여부는 기업내 각 계층의 구성원들이 얼마나 적극적으로 참여하느냐에 달려 있다. 그러나 변화에 대한 저항은 필연적인 것이기 때문에 적극적인 참여를 이끌어 내는 것은 매우 어려운 문제이기도 하다. 변화관리는 이런 필연적인 저항의 유형을 예측할 수 있도록 도와주며 이런저항을 관리할 그룹 토의 팀구축 활동 네트워크 형성 개인면담 등의기법을 제공한다. 또 다른 중요한 단계는 변화 프로그램이 기존의 기업문화와 맞는가를 평가하는 것이다. 기업문화가 강한 조직에 이와 상반되는 변화를 시도한다면 실패할 확률이높다. 문화가 변화를 수용할 때 따르는 위험부담을 측정할 수 있는 도구와 기법을 사용해야 하며 만일 문화의 수정이 필요하다면 그 문화를 변화시킬 수 있는 조치를 취해야 한다. 변화참여 과정에서 나타나는 문제점의 한 예로 영국 철도회사의 경우를 들어보자. 이 기업이 민영화되면서 업무과정및 직원들의 작업형태에 대폭적인 수정이가해졌다. 일괄 정보처리 시스템을 새로 도입했으나 고객 확보에는 실패했다. 핵심적인 문제는 직원들이 어떤 식으로 참여하는가 하는 것이다. 이에 대한 대응책으로 변화관리를 위한 일련의 워크숍이 실시됐다. 사업운영팀이 최고 경영진으로부터 지원을 얻어내기 위해 이용한 워크숍은교육훈련 이상의 의미가 있었다. 경영진의 참여를 유도함으로써 그들로 하여금 성공적인 변화의 요건이 무엇인지를 인식하도록 했다. 변화라는 여행에 있어 목적지에 대한 개념은 좀 특이하다. 지속적으로 개선해 나가면서 잠깐씩 쉬어가는 곳이 목적지이다. 따라서 변화관리과정 또는 방법론은 새롭고 구조화된 학문적 전문적 영역으로서 끊임없이 축적되는 경험과 지식을 통해 진화하고 있다. (한국경제신문 1995년 8월 16일자).