[해외산업] 덴마크 '그런포스그룹' .. 인터뷰 : 스벤드 폴스

스벤드 폴스 -일찌감치 국제화에 나섰다고 들었는데. 지난73년 그런포스의 사업터전인 유럽밖에 첫 현지 공장을 세움으로써국제화의 첫 삽을 떴다. 미국 캘리포니아에 현지법인을 세웠다. 4년후 창업자 닐스듀옌슨이 사망하고 아들 폴듀옌슨이 35세의 젊은 나이에 그룹경영권을 넘겨 받았다. 그후 옌슨회장은 유럽뿐 아니라 중남미, 아시아.태평양, 아프리카대륙에 이르는 세계 전역에 자회사를 확대, 국제화 기반을 더욱 다졌다. 덕분에 유럽통화통합 등 기업외부환경에도 탄력적으로 대처할수 있게됐다. -시장규모가 급속히 확대되고 있는 아.태지역에 대한 전략은. 아직 그런포스의 최대 시장은 유럽이다. 총 매출중 60~70%가 이 지역에 집중돼 있다. 아.태지역 매출 비율은 15~18%이다. 그러나 이 지역은 시장 확대라는 점에서 매우 중요한 전략지역이다. 반면 문화적 차이도 크다. 따라서 철저한 현지화를 통해 시장 정서에 맞춰가고 있다. 한국의 경우에도 조립.생산공장까지 갖추고 문을 연지 6년만에 가스보일러용 소형온수순환펌프의 시장점유율을 65%로 끌어 올리는등 큰성공을 거두고 있다. 일본 대만 등 이 지역 11개 자회사들도 성공적으로 운영되고 있다. -요즘 업체마다 슬림화를 위한 대량해고 바람이 거센데. 그런포스도 약 1년반전에 리엔지니어링을 실시했다. 그러나 목표는 어디까지나 효율성 제고지 인원삭감이 아니다. 인원과잉 부문이 있으면 그곳에서 인원을 떼어다가 필요한 곳에 인원을재배치하면 된다. 그런포스는 교육이 활성화 돼 있어 인력구조가 유연하다. 인사를 탄력적으로 운용할 수 있다는 말이다. 직원들의 총근로시간중 4%는 교육에 할애된다. 그룹내에서 또는 공공기관등 외부에서 교육을 실시한다. 교육을 많이 받을 수록 월급도 올라간다. 해고는 거의 없다. 인력 과잉이나 부족현상이 생기면 교육을 거쳐 부서간 재배치하면 된다. 지난 10년동안 두번정도 해고를 했는데 매우 소폭이었다. 그대신 능력주의도 절충하고 있다. 월급의 10%정도는 노동의 양과 질에 따라 결정된다. -파업 등 노.사갈등은 없나. 덴마크에는 독일의 금속노조처럼 전 제조업체 근로자들이 노조를 결성,2년에 한번씩 사측과 공동 임금교섭을 벌인다. 따라서 특별히 그런포스내의 노.사 갈등은 없다. 지난 10년간 두번 파업이 있었는데 모두 전국적인 파업이었다. 회사로서는 스포츠홀, 헬스센터 등 취미와 여가생활을 도와주기 위한 복지시설을 다양하게 갖추고 있다. 자동차 셀프수리가 가능한 작업실, 가구를 손수 만들수 있는 목공소 등도 마련해 놓고 있다. 기능직과는 달리 사무직은 월급시스템이 폐쇄형이다. 월급은 회사와의 개인적인 계약에 따라 정해진다는 얘기다. 그러나 기능직과 사무직간 월급차이는 크지 않다. 중간정도 경력을 가진 사무직과 숙련공의 월급이 엇비슷하다. (한국경제신문 1996년 4월 8일자).