['기업' IMF파고 넘는다] (10) '금호그룹' .. 고정자산 매각

금호그룹도 국제통화기금(IMF)한파에 적지않게 시달리고 있다. 계열사인 아시아나항공이 승객감소와 환차손으로 어려운 상황인데다 금호타이어등 일부 계열사도 내수부진으로 매출이나 수익이 예전만 못하다. 따라서 생존을 위한 과감한 체질개선과 경쟁력확보가 발등의 불로 떨어져 작년말부터 비상경영체제에 들어갔다. 박정구 회장은 "전 경영층부터 생산현장의 모든 노조원까지 근본적인 변화를 해야만 그룹이 살아남을수 있다"며 기업경영활동전반에 걸친 개혁을 강조했다. 이같은 방침에 따라 금호그룹은 올해 네가지 주요 경영방침을 확정했다. 현장경영중시 =그룹의 위기상황을 극복하기위해 미국 GE의 성공사례로 꼽히는 현장경영식 문제해결절차인 "워크아웃프로그램"을 전계열사에 도입키로 했다. 이 방식은 최고경영층에서 현장근로자까지 실질적인 경영혁신에 함께 참여하는 것으로 계층간 부문간의 의사소통을 원활히 해 경영효율을 향상시킬것으로 금호는 기대하고 있다. 현재는 금호타이어와 금호폴리켐이 이를 활용하고 있다. 작년말 전계열사의 팀장을 대상으로 이 프로그램에 대한 교육을 마치고 다음달중 본격 시행한다. 재무구조개선 =수익이 나지 않거나 영업활동과 직접 관련이 없는 고정자산은 적극 매각키로 했다. 현재 3천7백억원상당의 고정자산매각을 추진중이다. 아시아나항공은 보유하고 있는 항공기 9대(97년 5대, 올해 4대목표)를 판뒤 임차해서 쓰는 방식(Sale&Lease Back)으로 3억8천9백만달러의 부채를 줄이고 2천억원이상의 매각이익을 실현한다는 구상이다. 계획된 투자도 줄인다는 방침아래 항공기 2대도입도 보류,3천억원이상을 절감할 계획이다. 또 그룹전반에 걸쳐 올해 매출의 5%에 해당되는 3천억원의 원가(비용)절감을 추진키로 했다. 이런 노력이 성공적으로 마무리 되면 영업부문의 성과에 관계없이 1조원이상의 재무구조개선효과가 나타날 것으로 금호는 기대하고 있다. 마케팅력강화 =불황타개의 열쇠는 마케팅강화다. 이를위해 우수인력을 영업최전방에 배치하고 영업직원에 대한 사후관리를 강화, 인사차원에서 배려하는 제도적장치를 만들 방침이다. 아시아나항공의 경우 수익성위주로 노선을 운영하고 승객유치를 위해 다양한 서비스를 개발중이다. 해외사업의 효율적 추진 =그동안 금호타이어 금호고속 금호건설 중심으로 적극적인 해외투자를 진행해왔다. 중국공장인 금호남경타이어와 금호천진타이어의 경우 현지인력의 활용도를 더욱 높일 방침이다. 그러나 신규투자는 철저한 수익성을 토대로 진행하고 초기투자가 진행됐더라도 수익성이 없다고 판단되면 과감히 철수할 예정이다. 당분간 해외투자는 어려울 것이라는게 그룹측 판단이다. 이와함께 환율인상으로 수출경쟁력이 높아진 금호타이어와 금호석유화학 등의 제조업체는 수출을 최대한 확대할 방침이다. [[[ 비상체제 운영계획 ]]] 투자조정 : -97년대비 30%(3천억원) 축소 자산의 효율적 운용 : -고정자산매각(3천7백억원 상당) -항공기매각후 재임차 (9대 :3억8천9백만달러부채축소) 조직정비 : -조직 20% 경량화 -임원 25%, 과장급이상 관리자 15% 축소원칙 -그룹내 유사기능통합운영 경비절감 : -임원연봉 15% 삭감 -전직원 임금동결 -상여금의 성과급화 -부사장이하 자가운전 -접대비및 비영업성 경비 30~50% 축소 (한국경제신문 1998년 2월 6일자).