[위기 극복한 '세계의 CEO'] (7) '경쟁력회복 3대 전략'

오쿠다 사장은 도요타의 영업부진을 3대 전략으로 타개해 갔다. 내수판매력, 상품개발력, 해외사업 강화가 그것이다. 내수 판매력 강화 =오쿠다 사장은 내수시장 점유율 40%이상을 목표로 삼았다. 이를위해 오쿠다 사장은 딜러에 대한 인센티브를 강화했다. 불경기속에서 떨어진 딜러마진을 높였다. 또 딜러들에게 소비자 시험주행용으로 쓸 차량을 1만대 제공했다. 오쿠다 사장이 이 목표를 설정한데는 절박한 이유가 있었다. 도요타가 현재의 고용규모를 유지하고 공급업체의 네트워크를 유지하려면 최소한 연간 3백만대 생산체제를 갖춰야했다. 그러나 생산은 줄어들고 있었다. 오쿠다 사장 취임당시 도요타의 생산량은 3백17만대. 한계치에 근접하고 있었다. 시장점유율은 38.4%수준이었다. 그의 내수판매 강화전략은 효과를 발휘, 지난해 시장점유율은 목표치에 근접한 39.7%를 기록했다. 상품개발력 강화 =상품 개발력이야말로 경쟁력의 핵심이란 판단아래 오쿠다 사장은 개발력 강화에 나섰다. 오쿠다 사장 취임이후 2년간 18종의 신모델이 출시됐다는 점이 이를 반영하고 있다. 그는 신모델 개발에 1년반이상의 기간이 걸려서는 안된다는 내규를 세웠다. 덕분에 "뉴카롤라"의 경우 개발기간이 업계 최단기록인 14.5개월이었다. 지난해 9월 도쿄 모터쇼에서도 도요타의 개발력은 단연 돋보였다. 이때 도요타가 선보인 차종은 10종.이는 참가업체 최다기록이었다. 도요타의 기술개발은 양뿐아니라 질적으로도 뛰어나다. 한 모델을 내놓은뒤 단지 성형수술을 한 비슷한 모델을 추가로 내놓는게 자동차업계의 관행. 그러나 도요타는 잇달아 완전히 다른 모델을 내놓는다. 여러 차종을 동시다발적으로 개발하기 때문이다. 이를위해 도요타는 일종의 완충팀을 운영한다. 이들은 2개이상의 프로젝트를 동시에 진행하는 팀. 미국 MIT대학의 쿠루마노 교수에 따르면 도요타는 이런 개발 프로젝트의 겹치기 진행을 통해 개발기간을 50%, 리드타임을 15% 줄였다. 해외사업 강화 =도요타맨의 머리속에는 80년대 비판받던 "글로벌 10"의 어두운 그림자가 남아 있다. 세계시장 점유율을 10%까지 끌어올리겠다는 글로벌 10은 도요타 쇼이치로 회장이 사장일 때에 내세운 국제전략.통상마찰을 일으키는 패권주의적이라는 비판에 밀려 사라진지 오래였다. 그러나 오쿠다 사장은 이 전략을 다시 전면에 내세웠다. 대신 국제화 시대에 걸맞게 해외판매는 최대한 현지생산한다는 전략으로 보완했다. 그 이후 도요타의 국제화는 맹렬히 추진됐다. 현재 도요타는 동남아시장 점유율 22%를 차지하고 있다. 최대경쟁상대인 미쓰비시의 2배가 넘는 수치다. 미국에서는 도요타의 세단 "캄리"가 베스트셀링카로 등극했다. 미국 시장점유율은 8%. 미국 빅3에 이어 4위를 달리고 있다. 여전히 열세에 놓여있는 남미와 유럽시장에서도 국제화 공략 엔진은 맹렬하다. 도요타는 지난해 프랑스에 생산시설을 짓겠다고 발표했다. 일본 자동차 업체로는 최초였다. 도요타는 오는 2001년부터 신형차"리타카클라스"(배기량 1천~1천3백cc)를 연간 10만대 생산할 계획이다. 도요타의 유럽전략은 환경 친화적 저공해 저연비차. 해외에서 도요타는 판매를 위해 이윤을 포기하는 "시장점유율 맹신자"(Market share Monster)로 불렸다. 오쿠다 사장은 이런 이미지도 바꾸고 있다. 그는 21세기 초에는 대당 판매마진을 9%까지 끌어올릴 계획이다. ( 한 국 경 제 신 문 1998년 7월 24일자 ).