[위기 극복한 '세계의 CEO'] (12) 도레이 살린 '마에다이즘'

"마에다이즘". 도레이를 회생시킨 마에다 회장의 독특한 경영방식을 일컫는 말이다. 마에다이즘의 3대기둥은 기업 체질 강화, 의식 개혁, 그리고, 축소지향의 배제다. *원가절감 혁명을 통한 기업체질 강화=마에다 사장은"제조업이라면 품질 향상과 비용관리가 생명"이라고 강조해왔다. 비용절감을 실현하기 위해 마에다 사장은 "원료비용"과"가공 비용"을 명확히 분리했다. 섬유건 화학품이건 원료의 가격은 시황이나 환율등의 영향을 받는 부분이 크다. 아무리 경영합리화를 해도 비용절감을 할수 없도록 가로막는 외부요인이 분명이 있다는 얘기다. 이 부분에 대해서는 책임을 물을수 없다. 그러나 가공비용은 다르다. 노력에 따라 절감효과가 나온다. 그렇다면 자기의 노력부족을 시황이나 환율이라는 외부 환경에 전가해선 안된다. 변명이 통하지 않는 평가기준을 만든다면 책임회피 풍조는 근절될수 있다. 동시에 원료의 사내평가제도도 도입했다. 이전까지는 섬유사업부가 사내 화학사업부로부터 원료를 조달하는 경우 시장가격 기준으로 매입했다. 마에다 사장은 이런 관행을 바꿨다. 기준을 원료매입가격으로 변경시킨 것이다. 이렇게 하니 파는쪽인 화학부문에서는 반발이 컸다. 그만큼 이익이 사라지기 때문이었다. 그러나 이런 조치를 계기로 화학부문은 원가삭감이나 외부판매 노력을 하게 됐고, 섬유부문은 싼 원료가격으로 경쟁력향상을 꾀할수 있었다. *의식개혁으로 실무중시 풍조 조성=마에다 회장은 사장 취임 직후인 88년 의식개혁 5대 포인트라는 수첩크기의 소책자를 만들었다. 이것을 전 사원에게 배포한뒤 휴대하도록 지시했다. 그 중 하나가"추상론보다는 실무를 높게 평가하는 직제와 습관을 만든다"였다. 탁상공론을 배제하고 생산라인을 중시하는 자세를 명확히 제시한 것이다. 마에다 사장은 "숫자맞추기식 경영계획"을 가장 싫어한다. 중요한 것은 구체적인 과제를 설정하고 그것을 해결할 수 있도록 노력하는 것이다. 숫자는 나중에 저절로 따라오게 마련이다. 도레이는 "의식주에서 육해공까지"라는 360도의 다각화를 지향했다. 그러나 마에다회장은 이런 전략을 본업인 섬유중심으로 뒤바꿨다. *축소지향을 배제하는 경영=글로벌화와 신규사업 정상화는 도레이의 핵심 목표다. 글로벌화는 국내생산할 수 있는 것과 해외에서 만들어야 할 것을 정확히 나누는데서 시작된다. 비용경쟁력면에서 국내생산은 어려워도 세계적으로 수요가 있는 것은 적극적으로 해외사업화한다는게 원칙이다. 신규산업에 있어서는 예전같은 문어발식이 아니라 의약, 전자를 당면 중점분야로 정하고 구체적으로 사업기회를 모색하고 있다. 그 일환으로 전자분야에서는 액정용칼라필터와 광디스크의 양산을 결정하고 130억엔을 투자했다. "경기가 나쁘다고 축소지향적 사고를 가지면 새로운 것은 탄생할수 없다. 불황이라도 꼭 해야 할일이 있다. 선견지명을 갖고 적극적으로 추진하는 용기가 중요하다. "마에다 회장이 강조하는 대목이다. ( 한 국 경 제 신 문 1998년 8월 28일자 ).