[새 1000년 준비] (2) 신경영 패러다임 <2> '외국기업은...'

지난 96년 3월. 일본 미쓰비시전기의 연결재무제표상에는 이익급증의 청신호가 켜졌다. 순익이 전년보다 40%나 늘어난 5백92억엔을 기록한 것. 그러나 2년뒤인 98년 3월 무려 1천59억엔의 엄청난 적자로 돌아섰다. 갑작스런 적자반전에 경영진은 당황했지만 사실 예고된 일이었다. 이익이 급증하던 96년에도 현금흐름 전선에는 빨간불이 켜졌었다. 그런데도 미쓰비시 전기는 설비투자비를 1천억엔 증액했다. 당시 경영진이 현금흐름 마인드만 있었다면 무리한 투자는 단행하지 않았을것이고, 적자반전도 막을수 있었던 셈이다. 반면 혼다는 캐시플로관리 성공으로 경상이익 급증을 누리고 있는 기업. 혼다는 일본경제의 버블붕괴이후 투자를 억제했다. 대신 현금흐름 개선에 주력했다. 덕분에 북미시장의 판매호조, 신형 RV 투입 성공 등으로 영업실적이 좋아지면서 95년이후 캐시플로가 대폭 증가했다. 그후 눈부신 경상이익 상승곡선은 "캐시플로의 증가가 회계상의 이익으로 연결된다"는 법칙을 증명했다. 에어콘, 부엌및 욕실장비 등을 제조판매하는 미국의 아메리칸스탠더드사는 80년대말 무리한 규모확장으로 현금흐름이 악화됐다. 이 틈을 타 공구업체인 블랙&데커사는 적대적 M&A에 나섰다. 여기에 맞서느라 쏟아부은 돈은 32억달러. 경영권 방어에는 성공했지만 회사는 연간 3억3천만달러의 이자와 원금상환부담으로 휘청거리기 시작했다. 그때 캄포리스 회장은 DFT(Demand Flow Technology)를 도입했다. DFT는 수요에 입각해 원재료에서 완성품까지 모든 공정흐름을 재정비하는 수요연동형 관리기법. 재고유지 비용을 감축, 현금흐름을 개선하는 효과를 발휘한다. 그 결과 주문에서 완제품 조립까지 소요기간이 이틀로 줄어들고 생산성은 7배나 치솟았다. 매출대비 운전자금 비율은 10%이하, 재고는 절반으로 감소했다. 덕분에 부품대금이 연간 6천만달러나 절감됐고 4천만 달러의 순현금흐름을 창출하는 성과를 거뒀다. ( 한 국 경 제 신 문 1999년 1월 26일자 ).