[거듭나는 공기업] 출발 밀레니엄 : '한국토지공사'

물의 깊이는 직접 물을 건너봐야 알수있다. IMF이후 공기업 구조조정의 태풍과 함께 부동산경기침체가 몰아닥쳤지만 토지공사의 진면모는 이때 더욱 빛을 발했다. 공기업중에선 유일하게 토공만이 정부와 약속한 인력감축계획을 3년이나 앞당겨 끝냈다. 책임경영제와 최고의 경쟁력에 바탕을 둔 과감한 경영혁신과 함께 토지수익연계채권이라는 신종 부동산금융상품까지 내놓음으로써 침체된 부동산시장에 일대 센세이션을 불러일으키기도 했다. 특히 토공출신 첫 전문경영인인 김윤기 사장이 들어선 이후 사업 조직 인력 각종제도등 경영전반에 걸친 대대적인 경영혁신의 틀을 마련했다. 일반 공기업보다도 더욱 공적 성격이 두드러진 업무특성에도 불구하고 업무프로세스는 민간경영기법의 수준을 훨씬 뛰어넘는다는 평가까지 받고있다. 조직 및 인력구조조정 =기획예산위원회와 기존 정원 2천4백90명의 26.9%인 6백70명을 2001년까지 3년간 단계적으로 감축키로 했으나 목표인원(6백70명)을 초과한 7백6명을 시행 첫해에 모두 감축했다. 감축계획을 무려 3백53% 초과달성한 셈. 3급이상 간부직의 50%를 감축함으로써 연간 2백억원 정도의 인건비를 절감했다. 토공의 인력조정방법은 다른 공기업들이 벤치마킹할 정도로 모범이 되고 있다. 다면승진심사제 다면평가제등 인사의 투명성은 물론 공정성과 객관성을 높이는 제도를 도입했고 경영구조조정위원회에 직급간 대표들을 참여시킴으로써 전직원의 합의와 공감대를 형성했다. 사업구조의 조정 =주력사업인 택지개발사업을 철저히 공공성 위주로 개발해 나가고 있다. 중.소규모 택지개발사업은 민간부문으로 과감히 이양하고, 막대한 SOC건설이수반되는 신도시 개발사업이나 개발연계효과가 큰 광역개발사업, 낙후지역의 균형개발사업등에 역점을 두고 있다. 비핵심사업이었던 도시재개발사업 관광단지개발사업 해외공단개발사업은 과감하게 정리 또는 폐지했다. 공동토지비축과 수급을 조절하는 토지중앙은행(Land Banking)으로서의 기능을 점차 확대시킬 계획이다. 공공부문과 민간부문의 수요에 필요한 다양한 택지 공장용지 공공시설용지등을 적정한 시기에 적정한 물량을 공급해주면서 부동산금융 및 서비스를 제공하기 위해서다. 국유지관리사업과 부동산 담보보증업무,부 동산신탁개발제도(REIT)등의 도입도 추진중이다. 경영시스템의 혁신 =계획.설계단계에서부터 VE기법도입과 신원가전략도입등 "원가관리종합개선계획"을 수립, 올해부터 조성원가의 20%를 낮출 계획이다. 이미 산업단지 원단위 전면조정(1천7백50억원), 준설매립공법개선(1천4백33억원), 물가변동으로 인한 계약금액조정(1천6백90억원)등으로 5천4백55억원을 절감하였다. 앞으로도 1천6백62억원을 추가절감할 계획이다. 지식정보인프라의 토대인 통합정보시스템(System Integration)을 지난 96년부터 3년간 구축, 연간 약 64억원의 비용을 절감하고 있다. 토공은 이 시스템의 구축으로 올해 정보화 30대기업에 선정되기도 했다. 부동산투자의 대중화선언 =재고토지의 처분과 자금조달다변화 전략의 일환으로 "토지수익연계채권"이란 신종 부동산금융상품을 내놓았다. 부동산투자에 대한 수익과 일정 수준의 금리를 함께 보장하는 새로운 금융상품으로 기관투자가는 물론 일반투자자들의 관심과 열기를 불러일으켰다. 이 채권발행으로 침체된 부동산경기 활성화에 크게 기여했다. 부동산투자에도 대중화의 길을 터 놓은 셈이다. ( 한 국 경 제 신 문 1999년 3월 31일자 ).