[6시그마 경영혁명] (상) '완전무결'이 목표 .. '어떤 효과'
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"매출액 1천5억달러, 순이익 93억달러" 주식 가치로 세계 최대인 미국 GE사의 지난해 실적이다. 매출액 대비 이익률이 무려 9.3%이다. 미국 제조업체들의 평균(약 5%)보다 두배정도나 높다. GE가 많은 이익을 낼수 있었던 것은 최고경영자인 잭 웰치 회장의 뛰어난 경영능력 때문으로 알려져있다. 그러나 젝 웰치 회장의 경영기법을 좀더 들여다보면 6시그마 운동이 미친 영향을 간과할수 없다. 웰치 회장은 올해초 코네티컷주 페어필드 본사에서 가진 98년도 사업실적 발표장에서 6시그마 덕분에 수익성이 크게 개선됐다고 설명했다. GE가 6시그마를 도입한 것은 지난 95년말. 도입당시만 하더라도 1백만개당 6천2백개(4시그마)에 달했던 불량률이 지난해엔 2백33개(5시그마)수준으로 떨어졌다. 또 불량품을 수리하는데 들어가는 비용 등 이른바 "실패비용"도 지난해 38억 달러나 절감했다. 소비자들로부터 신뢰를 얻어 매출도 함께 늘어나는 효과를 얻었다. 6시그마 운동은 수익성을 높이고 매출을 증대시키는 효과를 가져다 준다. 품질이 좋아지면 품질관리 비용이 줄어들고 소비자들로부터 신뢰를 받아 시장 점유율이 늘어난다. 6시그마 운동이 궁극적으로 완전무결을 지향하는 것도 이러한 이유 때문이다. 완전무결은 전통적인 품질관리 이론에서는 받아들여지지 않았다. 일정수준이상으로 품질을 높이려면 품질관리 비용이 크게 증가하기 때문에 현실적으로 불가능하다는게 전통적 품질이론이었다. 그러나 6시그마 주창자들은 이에대해 초기부터 결함이 없는 제품이나 서비스를 만들면 품질관리 비용 자체를 없앨 수 있다고 말한다. 설계 또는 부품조달 단계에서부터 완전하게 만들면 불량품을 관리할 필요도 없어진다는 것이다. 따라서 6시그마 운동을 펼치게되면 모든 프로세스에서 완전무결을 지향하며 품질관리비용을 없애게 되는 것이다. 완전무결을 지향하는 6시그마 운동은 모토로라에 의해 처음으로 적용돼 효과가 입증됐다. 모토로라는 지난 87년 6시그마 운동을 시작해 92년까지 5년간 제조공정의 불량률을 1백50배 감소시켰다. 공정 1백만개당 6천개에 달하던 불량을 92년에는 20개정도로 줄였다. 이에따라 제조부문과 비제조부문에서 34억달러의 비용을 절감했다. 이어 ABB, 텍사스 인스트루먼트, 지멘스 등도 6시그마운동으로 품질을 한 단계 높여 초일류기업의 자리를 지키고있다. 텍사스 인스트루먼트는 88년 6시그마를 도입했다. 당시 품질관리비용은 매출액의 30%에 달했다. 5년후인 93년, 6시그마 덕택에 품질관리비용을 7.4%로 감소시켰다. 국내에서는 삼성전관이 지난 96년 10월 이 제도를 도입해 현재까지 1천8백76억원의 원가절감 효과를 거두고 있다. 6시그마의 효과는 서서히 나타난다. 단순한 품질관리운동이 아니라 전직원을 대상으로 하는 경영혁신운동이기 때문이다. 6시그마를 도입하려는 업체들은 대부분의 회사들이 도입 3,4년후부터 효과를보고 있다는 점을 명심해야 한다고 전문가들은 지적하고 있다. ( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 22일자 ).