[6시그마 경영혁명] (상) 성공사례 : GE .. (인터뷰)
입력
수정
"6시그마는 기존의 품질운동과는 달리 기업들에 즉각적으로 이익 증대 효과를 가져다 줄 수 있는 경영품질 운동입니다. 우리 기업들도 이제 최고 경영자가 직접 나서 추진할 때입니다" 6시그마 운동의 "전도사"임을 자임하고 있는 강석진 한국 GE사장은 "6시그마는 손실을 최소화하는데서 한걸음 더 나아가 순이익을 창출할 수 있는 경영혁신 운동"이라고 강조했다. 그는 GE의 경우 전 임직원을 품질요원화해 전체 순이익의 10%가량을 6시그마 운동을 통해 얻고 있다고 소개했다. 한국능률협회 6시그마 특별위원회 위원장을 맡고 있기도 한 강 사장은 외형위주에서 이익위주로 패러다임을 바꿔야 하는 한국 기업에 6시그마는 유용한 경영도구가 될 것이라고 강조했다. "생산공정 설계 등 직접부문의 개선을 통해 제품 품질을 올리는데는 많은 투자비가 필요하고 시간이 걸립니다. 6시그마는 가장 하기 쉽고 가장 비용이 적게 들지만 대신 가장 큰 효과를 낼 수 있는 부문부터 개선해 나가는 것입니다. 그것은 기업의 경영 프로세스 입니다" 그는 기업이 회계 인사 관리 영업 등 간접 부문의 비효율성으로 엄청난 품질실패비용을 부담하고 있다고 지적했다. 예를 들어 영업 사원이 계약과정에서 사양(스펙)을 잘못 작성하는 것,금융기관의 고객 청구서 기재 착오, 잘못된 데이터에 근거한 경영진의 의사결정 등 대수롭지 않게 여기는 이같은 결함들이 엄청난 손실을 불러 온다는데 주목해야 한다는 것이다. "6시그마는 고객과 품질에 대한 명확한 개념정립부터 시작합니다. 제품을 최종 구매하는 소비자만이 고객이 아닙니다. 회계, 인사업무에 종사하는 직원들도 회사내 다른 직원들을 고객으로 갖고 있는 것이지요. 최고경영자도 전 직원이 고객이라는 점에서 경영에도 품질이 있는 것입니다" 따라서 기업체 직원들에게는 모두 저마다 고객이 있으며 자신의 고객이 원하는 품질을 항상 완벽하게 제공할 수 있는 효율적인 시스템을 전사적으로 구축하는 것, 그것이 6시그마 경영의 요체라는 설명이다. 그가 소개한 GE의 "DMAIC" 기법은 이렇다. 먼저 주요고객을 정의(Define)하고 고객의 요구사항을 파악한다. 고객만족을 위한 내부 프로세스를 다시 정의하고 개선프로젝트를 선정한다. 다음은 측정(Measure) 단계다. 불량은 어느 정도이고 문제는 어디에 있는지 계량적으로 파악한다. 동시에 언제 어디서 불량이 발생하는지 분석(Analyze) 해야 한다. 불량의 형태와 원인을 규명하고 불량의 잠재 원인들을 파악하는 것이다. 이같은 문제의 원인을 발견한 후에는 프로세스를 어떻게 개선(Improve) 할 수 있을 현실적 해법을 찾아야 한다. 마지막으로 어떻게 하면 고쳐진 프로세스가 지속될 수 있게 할지 관리 (Control) 한다. "지금까지 품질운동은 그 자체로는 흑자 프로젝트가 아니었습니다. 많은 비용을 들이고 긴 시간을 내다보는 것이었기 때문입니다. 따라서 "저비용 고효율"을 지향하는 경영 시스템은 지금 우리기업들에 가장 필요한 때입니다" 강 사장은 한국기업들의 품질 수준은 3시그마에도 채 못미치며 이를 4시그마수준으로만 끌어 올려도 연간 순이익률을 현재 1%내외에서 3~4%로 높일 수 있다고 설명했다. ( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 22일자 ).