[B&M] 경영교실 : (마케팅 Case Study) 인도 치약시장의..

[ 인도 치약시장의 두 거인 ] 1990년까지 세계인구의 6분의1 이상이 사는 인도의 치약시장은 콜게이트(Colgate)가 완전히 장악하고 있었다. 콜게이트는 시장의 약 3분의2를 차지하고 있었을 뿐만 아니라 그것의 경쟁상대가 될만한 인도제품이나 외국의 유명상표도 없었다. 그러나 인도정부가 외국회사의 경제활동에 대한 규제를 완화하기 시작한 91년 이후 유니레버(Unilever)가 89년에 내놓은 클로즈-업(Close-up)이라는 상표는 꾸준히 시장점유율을 늘리면서 콜게이트를 쫓아오고 있다. 인도의 인구는 10억이 넘는 것으로 추산되는데 그 중 불과 40%만이 치약을 쓴다고 한다. 반면 중국에서는 인구의 90%가 치약을 쓰고 있다. 즉 인도는 엄청난 크기의 잠재적 치약시장을 갖고 있는 것이다. 1995년 콜게이트는 2005년까지 약 1억8천만명의 인도인들이 새로 치약을 쓰기 시작할 것이라고 예측한 바 있다. 따라서 이렇게 거대한 인도의 치약시장을 둘러싼 기업간의 경쟁은 앞으로 더욱 치열해질 것임에 틀림없다. 인도인구의 약 40%는 나이가 서른살 미만이며, 이들은 세계적인 해외상표에 대해 호기심을 갖고 있다. 또 가정에서 구매결정을 할 때 그들이 행사하는 영향력은 점차 더 커지고 있다. 이러한 사실에 근거하여 유니레버는 주로 인도의 젊은층을 겨냥하고 있다. 그래서 이 회사는 클로즈-업을 젊은이들의 분위기에 맞게 위상을 정립하고,신선함과 자신감을 강조하기 위해 젊은 남녀를 부각시키는 광고를 많이 하고 있다. 반면 편안한 현실에 안주하는 바람에 차차 까다로워지고 있는 인도 소비자들의 취향의 변화를 간파하지 못한 콜게이트는 오랫동안 가족에 초점을 맞추는 진부한 광고를 해왔다. 1995년 클로즈-업의 시장점유율은 88년보다 5% 높아진 20%에 달했다. 그러나 이 때까지만 해도 클로즈-업은 대체로 인도의 현지상표들이 차지하고있던 시장을 잠식했기 때문에 콜게이트는 큰 영향을 받지 않았다. 하지만 유니레버는 이 해 뭄바이에 치약연구소를 세우고 인도인들에 맞는다고 자부하는 펩소덴트(Pepsodent)라는 상표를 내놓는 등 본격적인 시장공략에 나선다. 인도인들에 맞는다는 것은 그들이 가장 골치아프게 생각하는 충치를 예방하는 효과가 크다는 뜻이다. 97년 유니레버는 충치예방에는 펩소덴트가 콜게이트보다 1백2% 낫다는 광고를 내보내기 시작하였으며 99년에는 대대적인 견본 나누어주기를실시한다. 그러나 유니레버의 가장 스마트한 마케팅조치는 이 회사의 포장 및 가격정책에서 볼 수 있다. 즉 유니레버는 가난한 인도인들도 살 수 있도록 15g들이 치약을 만들고 그것을 3.5루피(약 1백원)에 팔고 있다. 가난한 인도가정엔 그것이 50g들이 14.5루피짜리 치약보다 훨씬 실용적일 것이다. 이러한 마케팅노력의 결과 99년 초에는 도시지역에서의 콜케이트 시장점유율이 처음으로 50% 이하로 떨어졌다. 그러자 콜게이트도 현지에 연구소를 세우고 제품을 현지화하는 등 이제 대대적인 반격에 나서고 있다. 이 회사는 또한 매출의 무려 17%를 광고비로 쓰는 등 마케팅예산도 대폭 늘리고 있다. 바야흐로 거대한 시장을 놓고 두 거인의 흥미진진한 싸움이 전개되고 있는 것이다. 유필화 ( 한 국 경 제 신 문 1999년 12월 9일자 ).