[특파원 코너] 日 생활잡화전문점 호황 .. 저가/고품질 승부수
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소비불황속에서도 의류품 생활잡화판매 전문점들이 호황을 누리고 있다.
퍼스트리테일링양품계획 시마무라가 바로 그 대표적인 사례다. 이들 3개회사의 2000년 2월기 경상이익은 전기에 비해 두자릿수 이상 증가, 사상 최고를 기록했다.
버블붕괴 이후에 등장한 전문점들이 ''포스트 버블''의 대표적인 유통업체로 떠올랐다.
전문업체들이 이처럼 급부상하고 있는 배경은 저가격 고품질과 독자적인 상품기획력. 백화점식 경영으로 심한 몸살을 앓고 있는 종합슈퍼업체(GMS)들과 대조적이다.
슈퍼업계 정상인 다이에는 무리한 사업 및 출점 확대로 인한 눈덩이 부채로 경영난에 빠져 있다.
2위인 이토요카도도 올 3월 결산기에 설립이래 처음으로 적자를 냈다. 중견업체인 나가사키야는 최근 도산했다.
전문업체들이 종합슈퍼업체들과의 차별화전략으로 유통분야의 터줏대감으로 통해온 종합슈퍼들을 밀어내고 새로운 주역으로 급부상하고 있다.
캐주얼의류품 "유니크로(UNIQLO)"를 운영중인 퍼스트리테일링은 2000년 2월기(중간결산 기준)에 전기에 비해 78% 증가한 9백62억엔의 매출을 올렸다. 경상이익 또한 3.7배인 2백58억엔에 이르렀다.
퍼스트리테일링은 98년 도쿄시내 하라주쿠점을 시작으로 도심부로 진출했다.
그전까지만해도 점포를 얻기 쉬운 교외에서 사업을 해왔다.
지난해 가을에는 직물의 표면을 모포처럼 만든 "프리스 재킷"을 8만벌이상 팔았다.
사업성공의 원동력은 가격파괴.
프리스재킷을 비롯 대부분의 상품을 1천9백엔에 판매했다.
이뿐만 아니다.
품질은 오히려 높였다.
상품 생산에서부터 물류 판매에 이르기까지 일관관리체제를 다졌다.
한때 품절사태로 프리스재킷의 TV 광고를 중단하기도 했다.
지난 4월1일 백화점인 요코하마 마쓰자카야에도 출점했다.
퍼스트리테일링은 자체기획한 T셔츠의 대량판매를 통해 2000년 8월결산기에도 전기에 비해 76% 증가한 1천9백50억엔의 매출을 올린다는 계획이다.
경상이익 또한 전기의 약 3배인 4백12억엔으로 잡고 있다.
의류전문점인 시마무라는 2000년 2월기에 14% 늘어난 2천6억엔의 매출을 올렸다.
경상이익은 24% 증가한 1백25억엔.
소비불황속에서도 지난 한햇동안 74개 점포를 새로 냈다.
가격도 대폭 인하했다.
스커트를 8백90엔에, 브레지어를 5백엔에 각각 팔았다.
상품단가는 8백55엔으로 6.6%나 떨어졌다.
가격인하를 위해 메이커나 도매상으로부터 현금으로 상품을 구입,매입가격을 낮추었다.
품절 위험을 부담하더라도 팔릴수 있는 상품만 개발하는 미국유럽식 경영을 도입했다.
시마무라를 외자계로 오해하고 있는 이유가 바로 여기에 있다.
후지와라 사장은 "불황으로 큰 타격을 받을 것으로 우려돼온 기존 점포들의 매출까지 사상 최고로 늘어났다"고 설명했다.
올해도 어린이옷과 생활잡화를 취급하는 전문점체인사업을 새로 전개할 예정이다.
이를통해 올해 매출과 경상이익을 각각 13%, 19% 늘린다는 목표다.
"무인양품"을 판매하는 양품계획도 2000년 2월기에 매출 1천54억엔에 1백36억엔의 경상이익을 냈다.
매출과 경상이익의 증가율이 각각 15%,35%에 이르렀다.
급속성장의 원동력은 가격인하.
무인양품은 이미 지난 95년부터 가격을 지속적으로 내렸다.
올 2월에도 6백3개 품목의 가격을 평균 15% 인하했다.
"엔고로 인한 수입제품가격의 하락분만큼 가격을 인하한 것이 맞아떨어졌다"는게 아리가 사장의 설명이다.
국철인 JR동일본의 주요역안에 소형점포를 낸 것도 구매층을 넓히는 요인의 하나가 됐다.
무인양품은 지난 3월 교토 긴데쓰백화점 자리에 대형전문점을 냈다.
올해안에 1천평규모의 대형점포도 새로 낼 계획이다.
가격도 추가로 인하한다는 방침이다.
이를 통해 매출과 경상이익을 각각 20%씩 늘린다는 목표다.
"적당한 가격의 상품을 필요한 만큼만 산다"
소비불황이 몰고온 일본의 소비패턴의 변화다.
이같은 변화에 대비한 유통업체의 상품가격인하는 고객 한사람당 구매단가 하락으로 연결된다.
반면 고객을 늘리는 집객효과를 올릴수 있다.
퍼스트리테일링의 경우 구매단가(2월기 기존점 기준)가 4.8% 줄어들었다.
그 반면 손님수는 무려 61.9%나 늘었다.
가격인하로 발생한 구매단가의 감소(5.5%)를 집객효과로 커버하기는 시마무라도 마찬가지다. 가격인하전략으로 소비불황의 위기를 오히려 기회로 활용하는데 성공한 것이다.
김경식 도쿄특파원 kimks@dc4.so-net.ne.jp
퍼스트리테일링양품계획 시마무라가 바로 그 대표적인 사례다. 이들 3개회사의 2000년 2월기 경상이익은 전기에 비해 두자릿수 이상 증가, 사상 최고를 기록했다.
버블붕괴 이후에 등장한 전문점들이 ''포스트 버블''의 대표적인 유통업체로 떠올랐다.
전문업체들이 이처럼 급부상하고 있는 배경은 저가격 고품질과 독자적인 상품기획력. 백화점식 경영으로 심한 몸살을 앓고 있는 종합슈퍼업체(GMS)들과 대조적이다.
슈퍼업계 정상인 다이에는 무리한 사업 및 출점 확대로 인한 눈덩이 부채로 경영난에 빠져 있다.
2위인 이토요카도도 올 3월 결산기에 설립이래 처음으로 적자를 냈다. 중견업체인 나가사키야는 최근 도산했다.
전문업체들이 종합슈퍼업체들과의 차별화전략으로 유통분야의 터줏대감으로 통해온 종합슈퍼들을 밀어내고 새로운 주역으로 급부상하고 있다.
캐주얼의류품 "유니크로(UNIQLO)"를 운영중인 퍼스트리테일링은 2000년 2월기(중간결산 기준)에 전기에 비해 78% 증가한 9백62억엔의 매출을 올렸다. 경상이익 또한 3.7배인 2백58억엔에 이르렀다.
퍼스트리테일링은 98년 도쿄시내 하라주쿠점을 시작으로 도심부로 진출했다.
그전까지만해도 점포를 얻기 쉬운 교외에서 사업을 해왔다.
지난해 가을에는 직물의 표면을 모포처럼 만든 "프리스 재킷"을 8만벌이상 팔았다.
사업성공의 원동력은 가격파괴.
프리스재킷을 비롯 대부분의 상품을 1천9백엔에 판매했다.
이뿐만 아니다.
품질은 오히려 높였다.
상품 생산에서부터 물류 판매에 이르기까지 일관관리체제를 다졌다.
한때 품절사태로 프리스재킷의 TV 광고를 중단하기도 했다.
지난 4월1일 백화점인 요코하마 마쓰자카야에도 출점했다.
퍼스트리테일링은 자체기획한 T셔츠의 대량판매를 통해 2000년 8월결산기에도 전기에 비해 76% 증가한 1천9백50억엔의 매출을 올린다는 계획이다.
경상이익 또한 전기의 약 3배인 4백12억엔으로 잡고 있다.
의류전문점인 시마무라는 2000년 2월기에 14% 늘어난 2천6억엔의 매출을 올렸다.
경상이익은 24% 증가한 1백25억엔.
소비불황속에서도 지난 한햇동안 74개 점포를 새로 냈다.
가격도 대폭 인하했다.
스커트를 8백90엔에, 브레지어를 5백엔에 각각 팔았다.
상품단가는 8백55엔으로 6.6%나 떨어졌다.
가격인하를 위해 메이커나 도매상으로부터 현금으로 상품을 구입,매입가격을 낮추었다.
품절 위험을 부담하더라도 팔릴수 있는 상품만 개발하는 미국유럽식 경영을 도입했다.
시마무라를 외자계로 오해하고 있는 이유가 바로 여기에 있다.
후지와라 사장은 "불황으로 큰 타격을 받을 것으로 우려돼온 기존 점포들의 매출까지 사상 최고로 늘어났다"고 설명했다.
올해도 어린이옷과 생활잡화를 취급하는 전문점체인사업을 새로 전개할 예정이다.
이를통해 올해 매출과 경상이익을 각각 13%, 19% 늘린다는 목표다.
"무인양품"을 판매하는 양품계획도 2000년 2월기에 매출 1천54억엔에 1백36억엔의 경상이익을 냈다.
매출과 경상이익의 증가율이 각각 15%,35%에 이르렀다.
급속성장의 원동력은 가격인하.
무인양품은 이미 지난 95년부터 가격을 지속적으로 내렸다.
올 2월에도 6백3개 품목의 가격을 평균 15% 인하했다.
"엔고로 인한 수입제품가격의 하락분만큼 가격을 인하한 것이 맞아떨어졌다"는게 아리가 사장의 설명이다.
국철인 JR동일본의 주요역안에 소형점포를 낸 것도 구매층을 넓히는 요인의 하나가 됐다.
무인양품은 지난 3월 교토 긴데쓰백화점 자리에 대형전문점을 냈다.
올해안에 1천평규모의 대형점포도 새로 낼 계획이다.
가격도 추가로 인하한다는 방침이다.
이를 통해 매출과 경상이익을 각각 20%씩 늘린다는 목표다.
"적당한 가격의 상품을 필요한 만큼만 산다"
소비불황이 몰고온 일본의 소비패턴의 변화다.
이같은 변화에 대비한 유통업체의 상품가격인하는 고객 한사람당 구매단가 하락으로 연결된다.
반면 고객을 늘리는 집객효과를 올릴수 있다.
퍼스트리테일링의 경우 구매단가(2월기 기존점 기준)가 4.8% 줄어들었다.
그 반면 손님수는 무려 61.9%나 늘었다.
가격인하로 발생한 구매단가의 감소(5.5%)를 집객효과로 커버하기는 시마무라도 마찬가지다. 가격인하전략으로 소비불황의 위기를 오히려 기회로 활용하는데 성공한 것이다.
김경식 도쿄특파원 kimks@dc4.so-net.ne.jp