[e기업 변신] (10) 'e-트랜스포메이션을 위한 전략 방향'
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염승섭
지금까지 e-비즈니스와 함께 펼쳐질 미래의 경영환경, 신경제 체제하에서의 새로운 기업환경에 대해 살펴 보았다. 우리는 이러한 기업환경을 메타캐피탈리즘(meta-capitalism)이라고 부른다.
기존의 자본주의를 토대로 하지만 답답한 속도,제한된 도달범위및 부자유를 뛰어 넘는다는 의미이다.
e-비즈니스의 일반화와 함께 펼쳐질 메타케피탈리즘의 핵심 개념은 브랜드소유기업과 부가가치커뮤니티(VAC:value-added community)메타마켓이다. 브랜드소유기업은 이를 테면 신발회사가 제조 물류 등 대부분을 아웃소싱하고 상품기획, 마케팅, 고객관리 등의 핵심역량에 집중해 기업의 가치를 창출해나가는 것을 말한다.
VAC는 브랜드소유기업의 외부에 존재하는 아웃소싱 네트워크로서 두 가지로 구분할 수 있다.
하나는 산업내의 "수직적 VAC"로서 브랜드소유기업의 수요 공급사슬 역할을 한다. 다른 하나는 "수평적 VAC"로 산업 경계에 관계없이 재무 회계 등과 같은 경영지원 서비스를 제공한다.
그리고 다양한 브랜드소유기업과 VAC의 포트폴리오로 형성되어 나타날 새로운 시장이 메타마켓이다.
그렇다면 메타마켓에서 성공하기 위한 기업의 e-트랜스포메이션을 위한 준비는 어떻게 진행해 나가야 할 것인가? 먼저 기존 시장 및 산업의 영역에 얽매이지 않고 고객의 가치라는 입장에서 e-비즈니스로 촉발되는 산업변화에 대한 통찰력(POV: point of view)을 개발해야 한다.
지금의 산업발전 양상을 살펴보면 한 개 기업이 독자적으로 새로운 제품이나 시장을 창출하는 것이 점점 어려워지고 있다.
실버산업 환경산업 그리고 멀티미디어 관련 산업과 그 신제품을 보면 기존의 다른 산업에 속한 기업이나 제품들이 서로 결합되어 시장을 만들고 있다.
이는 앞으로의 시장 경쟁이 개별 기업으로서의 나를 어떻게 시장에 위치시킬 것인가 보다는 고객에게 가치를 제공하기 위해 어떠한 기업 또는 조직체와 네트워크를 형성해 가야 하는지에 있음을 의미한다.
둘째, POV에 근거했을 때 우리 기업이 강점을 지니고 나아갈 수 있는 분야가 무엇이며, 그래서 어떠한 역할을 해야겠다는 것에 대한 명확한 방향설정이 있어야 한다.
단지 백화점식으로 가능한 많은 영역에 발을 걸치겠다는 경영방식은 네트워크 기반 경쟁에서는 뚜렷한 가치를 줄 수 없어 "왕따(out-classed)"가 되기 쉽다.
브랜드 오너기업으로서 시장 위치를 공고히 해 나갈 것인지, 그렇지 않다면 VAC으로서 시장경쟁을 헤쳐나갈 것인지, 또는 VAC나 메타마켓의 관리자 역할을 할 것인지를 산업변화 시나리오 및 자사의 핵심역량에 기초하여 결정해야 한다.
이때 기존의 사업운영모델을 잘 고려하여 방향을 달리 했을 때의 실제 실행 여부도 충분히 검토해야 한다.
지금까지 OEM(주문자상표생산)에 적합한 조직으로 운영해 온 기업이 하루 아침에 브랜드 오너기업이 되기는 어렵기 때문이다.
셋째 그에 따라 기존의 사업 포트폴리오를 어떻게 변모시켜 나갈 것인지,즉 미래 경쟁을 위한 사업구조조정을 행해야 한다.
다시말해 우리가 계속적으로 가져가야 할 사업영역과 그렇지 않은 영역에 대한 선택, 이와 함께 어떠한 VAC 등의 네트워크를 형성할 것인지 또는 기존의 어떤 네트워크에 속할 것인지에 대한 결정을 해야 한다.
넷째,지속 발전시켜야 할 사업영역 또는 그렇지 않은 사업,각각에 있어서 사업모델을 재조명해 보아야 한다.
사업모델(Business Model)은 기존 시장 및 산업의 어떠한 문제(pain)를 해결하기 위해, 어떠한 가치를 추구할 것인지(value proposition), 그러기 위해 우리의 제품 서비스를 어떤 흐름으로 재구성해야 하는지, 이를 위해 어떠한 업체들과 협력관계를 형성해야 하는지, 그리고 네트워크 참여자들에게 가능한 수익모델은 무엇인지를 분명히 하는 것을 의미한다.
마지막으로 다양한 사업 단위들을 전체적으로 통합할 수 있는 시스템 인프라 및 프로세스를 어떻게 구성할 것인지, 또 이러한 변화의 과정에서 조직 및 관리상의 새로운 원칙은 무엇으로 할 것인지를 파악해야 한다.
현재의 기업 경쟁환경에서 가장 중요한 두 단어를 꼽으라면 "e-비즈니스"와 "가치(value)"라고 할 수 있다.
단순히 인터넷이라는 기술의 도입이라고 생각했던 e-비즈니스가 많은 경영자에게 고민이 되는 이유는 지금과는 다른 경쟁 및 기업운영 패러다임을 요구하기 때문이다.
앞으로의 경영은 보다 더 수익성에 중점을 두어야 한다.
그러지 못할 경우 비록 "대마"라 할지라도 시장에서 당연히 도태될 수 밖에 없다.
기업은 가치에 보다 중점을 둔 경영을 해야 하며 실제로 가장 자신이 가치를 줄 수 있는 부분에 집중해야 한다.
서로 역량이 있는 기업들이 네트워크를 형성했을 때만 새로운 가치가 창출될 수 있어 역량이 없는 기업은 소외될 수 밖에 없기 때문이다.
e-트랜스포메이션 전략 수립은 내부의 강력한 혁신을 통해서만 이루어질 수 있다.
해당 기업이 속해 있는 산업이 어떤 형태로 e-비즈니스화 될 것인지 최고 경영자들의 마음속에 그려져 있어야 한다.
이를 전략적으로 수행하기 위해서는 조직의 해체 등과 같은 혁신적인 조치도 감행해야할 때도 있을 것이다.
그러기에 불확실성하에서도 끊임없이 도전할 수 있는 용기(Courage)와 변화(Change)가 필요하다.
seungseop.ryum@kr.pwcglobal.com
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*알림=PwC컨설팅코리아 염승섭 상무와 박진석 이사의 집필로 연재해온 "e기업 변신"과 "산업별 e비즈전략"은 이번호로 막을 내립니다. 다음주 부터는 미국 하버드대학 비스니스 스쿨의 기업경영 전략을 소개합니다.
계속해서 독자 여러분의 많은 관심 바랍니다.
지금까지 e-비즈니스와 함께 펼쳐질 미래의 경영환경, 신경제 체제하에서의 새로운 기업환경에 대해 살펴 보았다. 우리는 이러한 기업환경을 메타캐피탈리즘(meta-capitalism)이라고 부른다.
기존의 자본주의를 토대로 하지만 답답한 속도,제한된 도달범위및 부자유를 뛰어 넘는다는 의미이다.
e-비즈니스의 일반화와 함께 펼쳐질 메타케피탈리즘의 핵심 개념은 브랜드소유기업과 부가가치커뮤니티(VAC:value-added community)메타마켓이다. 브랜드소유기업은 이를 테면 신발회사가 제조 물류 등 대부분을 아웃소싱하고 상품기획, 마케팅, 고객관리 등의 핵심역량에 집중해 기업의 가치를 창출해나가는 것을 말한다.
VAC는 브랜드소유기업의 외부에 존재하는 아웃소싱 네트워크로서 두 가지로 구분할 수 있다.
하나는 산업내의 "수직적 VAC"로서 브랜드소유기업의 수요 공급사슬 역할을 한다. 다른 하나는 "수평적 VAC"로 산업 경계에 관계없이 재무 회계 등과 같은 경영지원 서비스를 제공한다.
그리고 다양한 브랜드소유기업과 VAC의 포트폴리오로 형성되어 나타날 새로운 시장이 메타마켓이다.
그렇다면 메타마켓에서 성공하기 위한 기업의 e-트랜스포메이션을 위한 준비는 어떻게 진행해 나가야 할 것인가? 먼저 기존 시장 및 산업의 영역에 얽매이지 않고 고객의 가치라는 입장에서 e-비즈니스로 촉발되는 산업변화에 대한 통찰력(POV: point of view)을 개발해야 한다.
지금의 산업발전 양상을 살펴보면 한 개 기업이 독자적으로 새로운 제품이나 시장을 창출하는 것이 점점 어려워지고 있다.
실버산업 환경산업 그리고 멀티미디어 관련 산업과 그 신제품을 보면 기존의 다른 산업에 속한 기업이나 제품들이 서로 결합되어 시장을 만들고 있다.
이는 앞으로의 시장 경쟁이 개별 기업으로서의 나를 어떻게 시장에 위치시킬 것인가 보다는 고객에게 가치를 제공하기 위해 어떠한 기업 또는 조직체와 네트워크를 형성해 가야 하는지에 있음을 의미한다.
둘째, POV에 근거했을 때 우리 기업이 강점을 지니고 나아갈 수 있는 분야가 무엇이며, 그래서 어떠한 역할을 해야겠다는 것에 대한 명확한 방향설정이 있어야 한다.
단지 백화점식으로 가능한 많은 영역에 발을 걸치겠다는 경영방식은 네트워크 기반 경쟁에서는 뚜렷한 가치를 줄 수 없어 "왕따(out-classed)"가 되기 쉽다.
브랜드 오너기업으로서 시장 위치를 공고히 해 나갈 것인지, 그렇지 않다면 VAC으로서 시장경쟁을 헤쳐나갈 것인지, 또는 VAC나 메타마켓의 관리자 역할을 할 것인지를 산업변화 시나리오 및 자사의 핵심역량에 기초하여 결정해야 한다.
이때 기존의 사업운영모델을 잘 고려하여 방향을 달리 했을 때의 실제 실행 여부도 충분히 검토해야 한다.
지금까지 OEM(주문자상표생산)에 적합한 조직으로 운영해 온 기업이 하루 아침에 브랜드 오너기업이 되기는 어렵기 때문이다.
셋째 그에 따라 기존의 사업 포트폴리오를 어떻게 변모시켜 나갈 것인지,즉 미래 경쟁을 위한 사업구조조정을 행해야 한다.
다시말해 우리가 계속적으로 가져가야 할 사업영역과 그렇지 않은 영역에 대한 선택, 이와 함께 어떠한 VAC 등의 네트워크를 형성할 것인지 또는 기존의 어떤 네트워크에 속할 것인지에 대한 결정을 해야 한다.
넷째,지속 발전시켜야 할 사업영역 또는 그렇지 않은 사업,각각에 있어서 사업모델을 재조명해 보아야 한다.
사업모델(Business Model)은 기존 시장 및 산업의 어떠한 문제(pain)를 해결하기 위해, 어떠한 가치를 추구할 것인지(value proposition), 그러기 위해 우리의 제품 서비스를 어떤 흐름으로 재구성해야 하는지, 이를 위해 어떠한 업체들과 협력관계를 형성해야 하는지, 그리고 네트워크 참여자들에게 가능한 수익모델은 무엇인지를 분명히 하는 것을 의미한다.
마지막으로 다양한 사업 단위들을 전체적으로 통합할 수 있는 시스템 인프라 및 프로세스를 어떻게 구성할 것인지, 또 이러한 변화의 과정에서 조직 및 관리상의 새로운 원칙은 무엇으로 할 것인지를 파악해야 한다.
현재의 기업 경쟁환경에서 가장 중요한 두 단어를 꼽으라면 "e-비즈니스"와 "가치(value)"라고 할 수 있다.
단순히 인터넷이라는 기술의 도입이라고 생각했던 e-비즈니스가 많은 경영자에게 고민이 되는 이유는 지금과는 다른 경쟁 및 기업운영 패러다임을 요구하기 때문이다.
앞으로의 경영은 보다 더 수익성에 중점을 두어야 한다.
그러지 못할 경우 비록 "대마"라 할지라도 시장에서 당연히 도태될 수 밖에 없다.
기업은 가치에 보다 중점을 둔 경영을 해야 하며 실제로 가장 자신이 가치를 줄 수 있는 부분에 집중해야 한다.
서로 역량이 있는 기업들이 네트워크를 형성했을 때만 새로운 가치가 창출될 수 있어 역량이 없는 기업은 소외될 수 밖에 없기 때문이다.
e-트랜스포메이션 전략 수립은 내부의 강력한 혁신을 통해서만 이루어질 수 있다.
해당 기업이 속해 있는 산업이 어떤 형태로 e-비즈니스화 될 것인지 최고 경영자들의 마음속에 그려져 있어야 한다.
이를 전략적으로 수행하기 위해서는 조직의 해체 등과 같은 혁신적인 조치도 감행해야할 때도 있을 것이다.
그러기에 불확실성하에서도 끊임없이 도전할 수 있는 용기(Courage)와 변화(Change)가 필요하다.
seungseop.ryum@kr.pwcglobal.com
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*알림=PwC컨설팅코리아 염승섭 상무와 박진석 이사의 집필로 연재해온 "e기업 변신"과 "산업별 e비즈전략"은 이번호로 막을 내립니다. 다음주 부터는 미국 하버드대학 비스니스 스쿨의 기업경영 전략을 소개합니다.
계속해서 독자 여러분의 많은 관심 바랍니다.