[하버드 비즈니스 스쿨 강좌] (2) 우호적 인수를 성공시키기 위한 기술
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기업을 인수하는데 있어서 관련산업에 종사한 경험도 적고 인수에 따른 시너지 효과도 없으며 피인수기업들이 회의적으로 보는 인수전문 금융회사들이 일반 기업들보다 훨씬 성공적이었다.
왜 인수전문 금융회사들은 그렇게 성공적인가. 그 해답은 인수 과정에 대한 그들의 접근방법에 있다.
일반적인 기업 경영자들은 매수하고 싶은 기업을 정한 뒤 그 회사의 가치가 얼마인지 계산하고 그보다 싼 값에 매수하는데 초점을 맞춘다.
그러나 인수전문 금융회사들과 보다 성공적인 인수 기업의 전문경영자들은 거래 관리를 자기 사업의 핵심으로 간주한다. 그들은 거래가 진행됨에 따라 협상 자세와 목적을 재조정한다.
인수의 전 과정을 통해 최고경영자,변호사 그리고 투자은행가 등의 서로 다른 역할을 조심스럽게 조정하는 노력을 아끼지 않는다.
이러한 노력과 수고야말로 성공적인 인수자가 가치를 창출하게 하는 원천이라고 할 수 있다.
잠재적 인수대상기업들의 평가=인수대상 기업들은 예고없이 출현하기 때문에 단기간에 평가를 해야 한다.
성공적인 인수자들은 항상 잠재적 매수대상 기업들을 살펴 본다.
많은 인수대상 후보 기업들을 평가함으로써 상대적인 가치를 보다 잘 알 수 있고 경영자들이 신속하고 엄격하게 심사를 진행할 수 있다. 경험이 없는 인수자들이 저지르는 흔한 실수는 고위층이 인수대상 기업에 매료돼 전략을 고려치 않게 되는 것이다.
"거래를 성사시킬 것이다"라는 얘기가 흘러나오면 담당자들은 거래를 성사시키기 위해 여러 가지 가정들을 무리하게 적용하기 시작한다.
초기 협상=이 단계에서 너무 일찍이 가격에 관한 경직적인 협정을 맺으려는 것은 어리석은 짓이다.
그러면 사람들은 유리한 가격을 제시하기 시작하고 결국 거래자체를 싫어하게 된다.
이 단계에서 인수자들이 세부 사항에 지나치게 신경 쓸 여유가 없지만 전략과 관련된 문제들은 하나하나 확인해야 한다.
예를 들어 GTCR 골더 로너사는 경영진의 경험과 성과보상구조를 중요하게 다루었다.
시스코는 인수대상 기업의 경영진이 종업원 지주제도들 받아들일 것을 요구한다.
이 단계에서 인수자는 거래 가격에 심각하게 영향을 줄 수 있는 환경오염,집단소송과 같은 잠재적 채무들을 파악하고 있어야 한다.
협상준비=실사는 거래에서 가장 시간이 많이 소모되고 가장 비창조적인 부분이다.
인수자들은 거래 과정의 다른 단계보다 실사단계에서의 실패 때문에 시장가치의 상당 부분을 날려버렸다.
현명한 인수자들은 공장 건설에 10억달러를 투자할 때처럼 세부 사항에 신경을 쓰면서 10억달러짜리 기업 인수에 접근한다.
인수팀이 나쁘면 좋은 거래가 나쁘게 될 수 있다.
싸이프레스나 시스코 등의 성공적인 인수 팀들은 과거에 함께 일한 경험이 있는 소수의 사람들을 핵심 인력으로 갖고 있다.
친밀한 내부 인력을 갖고 있다는 것은 팀 내의 의견 조정과 의사소통을 원활하게 한다.
특히 실사 기간 중에는 대화를 자주 해서 정보 흐름이 막히지 않도록 하는 것이 중요하다.
경험이 없는 인수자는 세부적인 항목을 살펴보는 것을 게을리 할 수 있다.
이것은 실수다.
최근에 어떤 인수자가 좋은 틈새시장 상품을 갖고 빠르게 성장하는 소비자 서비스 회사에 대해 실사를 하고 있었다.
초기평가는 매우 우호적이었지만 그 회사의 창립자가 적절한 재무통제시스템을 설치해 놓지 않았다는 것을 발견했다.
그러나 경험있는 인수자는 실사를 사업계획과 연계시킨다.
스토닝튼 파트너즈사는 각각의 인수에 대해서 투자의 성격,사업모델,자본구조,가치평가,민감도 분석 그리고 제3자 실사 등을 다루는 보고서를 작성한다.
최종 계약조건의 도출=가격과 전략에 대한 협상은 가장 민감한 부분이다.
이 단계에서 전형적인 실수는 많은 미해결 사안들을 갖고 협상을 하고 특별한 순서 없이 이것들을 해결하려고 애쓰는 것이다.
이 방식은 협상이 사소한 문제로 지연되도록 하고 어렵게 형성된 상호간의 호의를 소진하게 한다.
성공한 인수자들은 실무팀을 경영자 변호사,투자은행가와 같은 두 개 내지 세 개의 독립된 협상그룹으로 나눈다.
이러한 분업화로 병렬 협상이 가능하다.
예를 들어 투자은행가들이 자금 조달의 구조와 조건을 다루고 있는 동안 법률팀은 인수 합의서에 대해 상당한 진전을 볼 수 있다.
한편 경영자들은 난관을 극복하기 위한 다른 협상에만 개입하면서 전략적인 사안에 집중할 수 있다.
인수자들은 다른 인수대상 기업들과도 가능한 한 활발히 대화해야 한다.
대안이 무엇인가를 이해함으로써 진행중인 거래의 상대적 가치를 쉽게 판단할 수 있고 인수자와 인수대상 기업 사이의 힘의 균형을 바꿀 수도 있다.
거래의 마무리=많은 거래가 최종동의서가 작성된 후에도 실패로 끝난다.
환경재해가 발생한다든지 공개되지 않았던 채무가 발견되기도 하고 인수대상기업의 시장 내 위치에 변화가 생길 수도 있다.
그러나 대부분의 경우 실패 이유는 인수자들이 주요 이해 관계자들에게 거래의 필요성을 힘들여 홍보하지 않거나 합의서 작성 시점과 거래의 마무리 시점 사이의 간격을 너무 길게 하기 때문이다.
정리=김성택 기자 idntt@hankyung.com
--------------------------------------------------------------- 이 기사는 하버드비즈니스리뷰에 실린 로버트 아이엘로 미국 프루덴셜보험 기업인수합병팀장과 마이클 왓킨스 하버드 경영대학원 교수의 글을 요약한 것으로,진태홍 서강대 경영대 교수가 번역한 전문은 서강하버드비즈니스 3~4월호에 실립니다.
문의(02)360-4887
왜 인수전문 금융회사들은 그렇게 성공적인가. 그 해답은 인수 과정에 대한 그들의 접근방법에 있다.
일반적인 기업 경영자들은 매수하고 싶은 기업을 정한 뒤 그 회사의 가치가 얼마인지 계산하고 그보다 싼 값에 매수하는데 초점을 맞춘다.
그러나 인수전문 금융회사들과 보다 성공적인 인수 기업의 전문경영자들은 거래 관리를 자기 사업의 핵심으로 간주한다. 그들은 거래가 진행됨에 따라 협상 자세와 목적을 재조정한다.
인수의 전 과정을 통해 최고경영자,변호사 그리고 투자은행가 등의 서로 다른 역할을 조심스럽게 조정하는 노력을 아끼지 않는다.
이러한 노력과 수고야말로 성공적인 인수자가 가치를 창출하게 하는 원천이라고 할 수 있다.
잠재적 인수대상기업들의 평가=인수대상 기업들은 예고없이 출현하기 때문에 단기간에 평가를 해야 한다.
성공적인 인수자들은 항상 잠재적 매수대상 기업들을 살펴 본다.
많은 인수대상 후보 기업들을 평가함으로써 상대적인 가치를 보다 잘 알 수 있고 경영자들이 신속하고 엄격하게 심사를 진행할 수 있다. 경험이 없는 인수자들이 저지르는 흔한 실수는 고위층이 인수대상 기업에 매료돼 전략을 고려치 않게 되는 것이다.
"거래를 성사시킬 것이다"라는 얘기가 흘러나오면 담당자들은 거래를 성사시키기 위해 여러 가지 가정들을 무리하게 적용하기 시작한다.
초기 협상=이 단계에서 너무 일찍이 가격에 관한 경직적인 협정을 맺으려는 것은 어리석은 짓이다.
그러면 사람들은 유리한 가격을 제시하기 시작하고 결국 거래자체를 싫어하게 된다.
이 단계에서 인수자들이 세부 사항에 지나치게 신경 쓸 여유가 없지만 전략과 관련된 문제들은 하나하나 확인해야 한다.
예를 들어 GTCR 골더 로너사는 경영진의 경험과 성과보상구조를 중요하게 다루었다.
시스코는 인수대상 기업의 경영진이 종업원 지주제도들 받아들일 것을 요구한다.
이 단계에서 인수자는 거래 가격에 심각하게 영향을 줄 수 있는 환경오염,집단소송과 같은 잠재적 채무들을 파악하고 있어야 한다.
협상준비=실사는 거래에서 가장 시간이 많이 소모되고 가장 비창조적인 부분이다.
인수자들은 거래 과정의 다른 단계보다 실사단계에서의 실패 때문에 시장가치의 상당 부분을 날려버렸다.
현명한 인수자들은 공장 건설에 10억달러를 투자할 때처럼 세부 사항에 신경을 쓰면서 10억달러짜리 기업 인수에 접근한다.
인수팀이 나쁘면 좋은 거래가 나쁘게 될 수 있다.
싸이프레스나 시스코 등의 성공적인 인수 팀들은 과거에 함께 일한 경험이 있는 소수의 사람들을 핵심 인력으로 갖고 있다.
친밀한 내부 인력을 갖고 있다는 것은 팀 내의 의견 조정과 의사소통을 원활하게 한다.
특히 실사 기간 중에는 대화를 자주 해서 정보 흐름이 막히지 않도록 하는 것이 중요하다.
경험이 없는 인수자는 세부적인 항목을 살펴보는 것을 게을리 할 수 있다.
이것은 실수다.
최근에 어떤 인수자가 좋은 틈새시장 상품을 갖고 빠르게 성장하는 소비자 서비스 회사에 대해 실사를 하고 있었다.
초기평가는 매우 우호적이었지만 그 회사의 창립자가 적절한 재무통제시스템을 설치해 놓지 않았다는 것을 발견했다.
그러나 경험있는 인수자는 실사를 사업계획과 연계시킨다.
스토닝튼 파트너즈사는 각각의 인수에 대해서 투자의 성격,사업모델,자본구조,가치평가,민감도 분석 그리고 제3자 실사 등을 다루는 보고서를 작성한다.
최종 계약조건의 도출=가격과 전략에 대한 협상은 가장 민감한 부분이다.
이 단계에서 전형적인 실수는 많은 미해결 사안들을 갖고 협상을 하고 특별한 순서 없이 이것들을 해결하려고 애쓰는 것이다.
이 방식은 협상이 사소한 문제로 지연되도록 하고 어렵게 형성된 상호간의 호의를 소진하게 한다.
성공한 인수자들은 실무팀을 경영자 변호사,투자은행가와 같은 두 개 내지 세 개의 독립된 협상그룹으로 나눈다.
이러한 분업화로 병렬 협상이 가능하다.
예를 들어 투자은행가들이 자금 조달의 구조와 조건을 다루고 있는 동안 법률팀은 인수 합의서에 대해 상당한 진전을 볼 수 있다.
한편 경영자들은 난관을 극복하기 위한 다른 협상에만 개입하면서 전략적인 사안에 집중할 수 있다.
인수자들은 다른 인수대상 기업들과도 가능한 한 활발히 대화해야 한다.
대안이 무엇인가를 이해함으로써 진행중인 거래의 상대적 가치를 쉽게 판단할 수 있고 인수자와 인수대상 기업 사이의 힘의 균형을 바꿀 수도 있다.
거래의 마무리=많은 거래가 최종동의서가 작성된 후에도 실패로 끝난다.
환경재해가 발생한다든지 공개되지 않았던 채무가 발견되기도 하고 인수대상기업의 시장 내 위치에 변화가 생길 수도 있다.
그러나 대부분의 경우 실패 이유는 인수자들이 주요 이해 관계자들에게 거래의 필요성을 힘들여 홍보하지 않거나 합의서 작성 시점과 거래의 마무리 시점 사이의 간격을 너무 길게 하기 때문이다.
정리=김성택 기자 idntt@hankyung.com
--------------------------------------------------------------- 이 기사는 하버드비즈니스리뷰에 실린 로버트 아이엘로 미국 프루덴셜보험 기업인수합병팀장과 마이클 왓킨스 하버드 경영대학원 교수의 글을 요약한 것으로,진태홍 서강대 경영대 교수가 번역한 전문은 서강하버드비즈니스 3~4월호에 실립니다.
문의(02)360-4887