['6시그마' 경영혁명] (6) 주제발표 : '공공부문의 6시그마...'

[ 공공부문의 6시그마를 통한 경쟁력 제고 ] 정종환 98년 3월 철도청장으로 부임하면서 2004년에 개통되는 고속철도 시대에 대비한 경영혁신 방안에 골몰하게 됐다. 당시에는 지난 92년 국내에 도입된 고객만족 경영을 재차 추진, 전담조직을 확대개편하고 사람 상품 경영방식 조직문화 등 4대 혁신을 추진했다. 고객과 직원으로부터 철도혁신을 위한 1만여건의 아이디어를 접수한 뒤 1백대 개혁과제를 선정, 집중적으로 개선해 나갔다. 이에 따라 고객만족도가 60점대에서 70점대로 향상되고 철도 회원수가 96년 32만명에서 2001년에는 1백25만명으로 증가했다. 99년 정부업무 심사평가 결과 우수기관으로 선정되는 등 각종 경영대상을 수상하기도 했다. 그러나 고객만족경영을 경영성과로 보답받기 위해서는 '업그레이드'가 절실하다는 점을 깨닫고 99년 초부터 6시그마 경영혁신을 도입하기 시작했다. 6시그마는 정밀하고 체계적인 고객만족경영을 완성하기 위한 경영혁신 철학이자 기법, 특히 고객만족 경영을 위한 4대 전략중 경영방식(일하는 방식)을 업그레이드하기 위한 최고의 기법임을 확신했기 때문이다. 이에 따라 통계기법을 적용하는 등 1년여의 준비과정을 통해 2000년 2월 경영선포식을 갖고 공공부문 최초로 6시그마 경영혁신 기법을 도입했다. 이를 도입하게 된 배경은 우선 고객만족경영을 업그레이드해 경영성과를 수치상으로 높이고 총체적 고객만족(TCS)을 실현하기 위해서였다. 두번째로 '불량없이 빠르고 낮은 비용으로 고객만족을 통해 이익을 창출한다'는 6시그마의 기본철학이 고객만족도를 정확히 측정할 수 있어 고객의 요구사항을 보다 잘 이해할 수 있기 때문이다. 세번째로는 서비스 업종의 경우 보이지 않는 작업인데다 데이터가 부족함에도 제조업보다 개선의 기회가 훨씬 많다는 점을 꼽을 수 있다. 6시그마 추진을 위해 철도청은 우선 청장 직속의 추진사무국과 본부별 혁신팀을 설치했다. 전문 컨설팅업체와 계약을 맺고 도입 확산 정착 등 3개년 계획을 수립했다. '블랙벨트' 등 전문가를 양성하고 운영시스템과 매뉴얼을 개발하는 등 인프라도 갖췄다. 성과발표회를 정기적으로 갖고 우수사례에 대해 인센티브를 부여하기도 했다. 전사적으로 6시그마를 추진한 결과 직원들이 모든 문제를 데이터로 증명하려 하는 등 의식이 바뀌었고 대고객서비스 및 업무효율이 눈에 띄게 향상됐다. 수입도 늘어나 24개 시범 개선과제를 통해 약 5백억원 이상의 경영개선 효과를 거뒀다. 지난해 6시그마 경영혁신 대회에서는 최우수상을 받기도 했다. 공공부문에서 6시그마 경영혁신이 필요한 이유는 국가의 4대 개혁과제 가운데 하나인 공공부문이 아직도 국민들이 피부로 느끼지 못할 만큼 지지부진한 성과를 나타내기 때문이다. 기구 및 인원축소 등 외형적인 혁신이 아니라 구조적인 혁신 작업이 시급한데 6시그마는 패러다임의 혁신이며 지엽적인 변화가 아닌 근본적인 변혁이라는 점에서 공공부문 개혁에 적합하다. 공공부문에서 6시그마가 성공하기 위해서는 우선 범정부 차원의 분위기 조성이 긴요하다. 또 최고경영자의 열성과 의지가 뒷받침돼야 하며 이를 위해서는 책임경영을 위한 임기보장이 선행돼야 한다. 중장기 마스터플랜을 수립하고 우선순위에 따라 수행과제를 선정하고 실행해야 한다. 추진사무국을 두는 등 조직을 정비하고 예산을 포함한 제도적 지원도 강화해야 한다. 특히 6시그마는 하드웨어보다는 교육투자에 중점을 둬 과감히 지원해야 한다. 이밖에 확실한 업적 평가시스템을 확립하고 부서간 협조체제를 구축하는 등 조직문화를 바꿔야 한다.