[포스코 리포트] 포스코의 미래 : '효율경영' 업그레이드

잘나가던 포스코도 1990년대 중반 거품이 꺼지는 과정에서 중복투자와 무리한 경영전략이 곳곳에서 확인되기도 했다. 이에 따라 포스코는 과잉투자된 자산으로부터 발생하는 손실을 최소화하기 위해 신속히 구조조정을 단행하고 사업구조도 본업인 철강 위주로 발빠르게 재편했다. 여기에 업무혁신(PI)과 6시그마운동 등이 가세함으로써 경영효율의 극대화를 꾀할 수 있었다. ◆무수익·저수익 자산에 대해 과감한 구조조정 포스코는 우선 과잉투자를 축소하는데 전력을 기울였다. 또 본업인 철강과 관련이 적은 신세기통신 포스코휼스 등의 계열사를 매각하는 등 사업구조를 재편함으로써 기업가치를 극대화했다. 아울러 경영 패러다임을 전환해 수익성이 낮거나 경쟁력이 약한 제품을 단계적으로 축소하는 등 고수익 중심의 생산 및 판매체제를 구축했다. 만성적인 적자를 면치 못하던 광양1미니밀의 경우 전기로를 폐쇄하고 스틸캔 소재 생산능력 증강사업 등 계획단계 사업은 취소한 게 대표적인 사례다. 반면 회사의 핵심 역량을 발휘할 수 있는 분야와 새로운 경영환경에서 성장잠재력이 있는 분야는 집중 육성하는 방향으로 계열사 구조조정을 단행했다. ◆PI와 6시그마운동 포스코는 PI를 통해 업무 프로세스를 철저히 고객 중심으로 재설계했다. 공기업식 생산자 중심의 사고로는 고객의 다양한 요구에 유연하게 대응할 수 없다는 판단에서다. 이를 위해 2001년 7월 전사통합 온라인 경영시스템인 포스피아(POSPIA) 가동에 들어간 결과 열연코일 납품기간은 과거 30일에서 14일로 절반 이상 단축됐으며 월 결산 소요일수는 6일에서 1일로 줄어들었다. 특히 신제품 개발기간은 종전 4년에서 1년 6개월로 짧아졌다. 작년부터는 6시그마운동을 전개하고 있다. 생산현장에서 적용해온 6시그마 기법을 경영 전반에 적용하고 있는 것이다. 포스코의 6시그마 컨설팅사인 IBM BCS는 2006년까지 5천9백10여개의 과제를 완료할 경우 품질 향상,경비 절감 등에 따라 약 9천억원 수준의 재무성과를 거둘 것으로 예상하고 있다. 김병일 기자 kbi@hankyung.com