[경영혁신] 경영혁신은 성공의 미래다

불황의 골이 깊어지고 있는 가운데 국내 기업들의 생존전략 또한 그 강도를 높여가고 있다. 사활을 건 기술혁신은 물론 기업구조 변경까지도 서슴지 않는 경영혁신이 이루어지고 있는 것. 그러나 뼈를 깎는 경영혁신이 모두 다 성공으로 이어지는 것은 아니다. 국내나 조직내 사정을 고려하지 않는 무조건적인 모방경영으로 실패하는 경우 또한 비일비재하다. 이에 대해 LG경제연구원은'패션 경영의 함정'이라는 보고서를 통해 무분별한 경영기법 도입을 따끔하게 지적하고 있다. 바람직한 경영혁신을 위해서 기업의 목적과 기업의 대내외적인 환경 등을 충분히 고려해야 한다. 그러기 위해서는 외국의 경영혁신 성공 사례라도 꼼꼼하게 살펴 체질에 맞게 흡수하는 과정은 필수적이라 할 수 있다. 다양한 경영기법들이 생성되는 미국 또한 경영혁신에 대해 자유로운 곳이 아니다. 대표적 반도체 업체 가운데 하나인 아날로그 디바이스는 대표적인 경영혁신 실패 사례로 꼽힌다. 이 회사는 지난 87년 생산성 향상을 목적으로 TQM을 도입했으나 단기간 내에 실패하고 만 것. 일자리 감소를 두려워한 근로자들의 뜻하지 않은 반발에 부딪쳐 3년만에 TQM을 철회해야만 했다. 이로 인해 이 회사는 기업경쟁력에서 큰 타격을 입었다. 반면 미국 최대 비영리 보건의료회사 카이저 퍼머넌트(Kaiser Permanente)는 '노사 파트너십'으로 회사를 구한 대표적 사례로 많은 기업들의 모범이 되고 있다. 서로 적대관계의 노사 분위기를 '전략적 비전의 공유.노사의 교육 강화.쟁점 해소.상호 이해에 기초한 협상' 등 4대 핵심 경영전략을 내세워 상생(win-win)의 분위기로 전환한 것. 캘리포니아주 북부 오클랜드에 본사를 둔 카이저 퍼머넌트는 제품 제조기간이 다른 공장에 비해 상대적으로 긴 데다 버클리 공장 직원들의 생산성도 낮아 매출 실적이 부진해 공장을 폐쇄와 타 공장과 합병을 고려했다. 그러나 이 경우 연간 80만달러를 절약할 수 있지만 근로자 100여 명은 일자리를 떠나야 하는 상황이 발생하게 됐다. 이에 회사 노사는 97년 체결한 '노사 파트너십 협약'에 따라 경영혁신을 위한 유예기간을 갖기로 합의했다. 합의 내용은 18개월 이내에 공장이 적자에서 벗어나지 못하고 품질 개선과 생산기간 단축을 이루지 못하면 폐쇄한다는 것. 공동집행위원회를 구성한 노사와 경영진과 적극적인 지원 아래 결과는 대성공이었다. 이 회사는 카이저 퍼머넌트는 협약을 체결한 지 1년 후인 99년 10월 파손율과 불량률 감소로 25만달러를 절약할 수 있었다. 초우량 기업으로 인정받던 IBM은 90년대 초반에 이르러 IBM이 한해 81억 달러의 적자를 내 벼랑 끝에 몰리게 됐다. 이를 타계하기 위해 IBM은 오랜 시간 동안 타성에 젖어 있던 IBM 중심의 사고에서 벗어나 고객중심의 새로운 조직으로 거듭날 것을 최대 목표로 정했다. 이에 맞춰 IBM의 경영혁신은 경영층의 리더십과 직원의 참여를 바탕으로 구조조정(Restructuring).사업전략 혁신(Repositioning).핵심업무 프로세스 혁신(Reengineering).그리고 기업문화 혁신(Revitalizing)을 이루어 고객만족 구현에 주력한 결과 재기에 성공할 수 있었다. 일본은 여전히 기술강국으로서의 면모를 보여주고 있다. 특히 기술관련 특허출원은 많은 분야에서 미국을 앞서고 있으며, 디지털전자 분야에서는 독보적이다. 특히 일본 경제산업성이 2003년 6월 발표한 자료에 따르면 전세계 각 분야 상위 10사중 정보통신기기 6사.승용차 3사.반도체제조장비 5사.철강 2사.종이펄프 2사.그리고 건설기계 5사중 2사.유리 7사중 3사.전선케이블6사중 2사가 일본기업이다. 이러한 성과의 바탕인 된 일본 기업들의 경영혁신 노력은 남다르다. 일본 저성장의 주요요인으로 꼽히고 있는 내수부진을 해결하기 위해 기술보호에 전력을 다하고 있다. 더불어 서구경영 도입한 은행들도 투자 늘리는 등 장기간 일본기업들의 발목을 잡고 있던 금융기관이 최근 변화를 시도한 것이 주효한 결과를 낳았다. 마쓰시타전기는 일본 내 기업들의 경영혁신의 표본으로 비춰지고 있다. 이 회사는 본격적인 인력구조조정에 나서 인건비 절감이 수익개선으로 이어지고 있으며, 더불어 한국ㆍ대만ㆍ중국 등 경쟁국으로의 기술유출을 막기 위해 핵심기술에 대한 특허출원을 미루거나 일본 내 생산만을 고집하는 등'기술의 블랙박스화' 작업에 나서고 있다. 실제로 이러한 경영혁신을 통해 PDP.액정TV.DVD레코더.디지털카메라 등은 일본 기업이 압도적 우위를 점하고 있다. 세계 최대의 타이어 메이커인 브리지스톤사는 2001년 이후 미국법인(BSAH) 사장을 일본인 아닌 현지인으로 임명해 경영활성화에 성공한 케이스다. 2000년 8월 9일 미국에서 시행한 대규모 타이어 리콜조치로 주가가 한 때 62%나 떨어졌던 이 회사는 자회사의 모회사 합병.현지인 CEO 임명 등 그간의 일본식경영의 틀을 벗어난 경영을 도입, 2002년 이후 매출과 수익이 회복돼 주가가 다시 올라가고 미국 내 판매 1위 자리를 탈환했다. 외국에선 기업 내부의 자국책뿐만 아니라 경영혁신 과정에서 정부가 직간접적으로 도움을 주는 경우가 적지 않다. 정부가 직접 개입해 기업구조조정을 유도한 경우와 갈등을 중재해준 사례도 눈에 띈다. 정부의 도움을 받아 성공한 대표 기업으로는 미국 크라이슬러를 꼽을 수 있다. 73년 오일쇼크로 경영위기를 맞은 일본 마쓰다가 회생할 수 있었던 것도 정부가 금융기관에 지원에 있었기 때문이며, 독일에서도 브레머주정부가 95년 경영난에 빠진 조선업체인 브레머풀칸에 1억3천만 마르크의 지불보증 등 총 7억 마르크를 지원한 바 있다.