[비즈 3.0 이젠 창조적 전환] (2부) ① GE는 어떻게 풍력발전사업 수익 3년만에 4배 늘렸나
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(2부)사업방식의 전환 ① 글로벌 네트워크를 구축하라
창조적 혁신을 이루기 위해 글로벌 기업들은 다양한 연구개발(R&D) 전략을 세워 놓고 있다.P&G처럼 외부 혁신 주체와의 네트워킹을 통해 R&D 효율을 높이는 회사가 있는 반면 내부 R&D 역량을 다양화ㆍ분업화해서 혁신 역량을 강화하는 회사도 있다.
내부 R&D 역량의 다양화에 성공한 대표적 기업으로는 제너럴 일렉트릭(GE)이 꼽힌다.
GE는 파산한 엔론으로부터 2002년 '엔론윈드'라는 풍력발전 회사를 3억달러에 인수했다.이후 GE의 풍력에너지 사업부문 수입은 3년 만에 5억달러에서 20억달러로 약 4배가량 증가했다.
GE에너지 신재생에너지 부문을 총괄하고 있는 빅터 어베이트 부사장은 "풍력 발전은 연평균 25%의 성장률을 기록하며 GE에너지에서 가장 빠른 성장세를 구가하고 있다"고 소개했다.
단시간 내 수익을 올린 비결은 GE의 글로벌 네트워크.GE는 우선 4개 연구센터에서 일하는 3000여명의 연구진 가운데 풍력 에너지 사업에 필요한 전문가들을 모아들인 뒤 이들이 보유하고 있는 핵심 역량을 고려해 개발해야 할 기술 부문을 나눠 줬다.중국 상하이의 연구진들은 풍차 날개를 조정하기 위한 마이크로프로세서를 디자인했다.
인도의 방갈로르 엔지니어들은 터빈의 효율성을 극대화할 수 있는 수학적 모델을 확립하는 일을 맡았다.
전 세계 55개국에서 온 연구진들이 일하고 있는 미국 뉴욕 니스카유나의 글로벌리서치센터(GRC)는 풍차의 동력 시스템 전반을 설계하는 일을 담당했다.독일 뮌헨의 기술자들은 풍차 날개의 회전 속도를 계산해 다른 터빈들의 움직임을 조정할 수 있는 '똑똑한' 터빈을 만들어 냈다.
각지의 다양한 역량이 한데 모이면서 풍력 에너지 사업은 예상했던 것보다 훨씬 빠르게 성장할 수 있었다.
어베이트 부사장은 "GE는 전 세계 흩어져 있는 R&D 센터를 한데 묶는 '글로벌 R&D 네트워크'를 구축해 연구개발 분야에서 시너지 효과를 극대화하고 있다"고 말했다.
그는 "지역별 협업은 물론 사업별 협업도 활발하다"며 "예컨대 GE의 비행기 엔진 기술은 다른 엔진을 만드는 데도 응용돼 세계 최고의 가스 터빈 엔진 등을 탄생시키는 원천이 됐다"고 말했다.
많은 기업들이 GE처럼 해외 R&D 센터를 세우고 있지만 실제 속을 들여다보면 GE처럼 활발한 지적 네트워크가 형성돼 있는 곳은 많지 않다.
미국 보스턴의 컨설팅업체 액세스인터내셔널파트너스가 조사한 자료(2006)에 따르면 다국적 기업들이 해외 R&D 센터에 지출하는 비용은 전체 R&D 예산의 15%에 불과한 것으로 나왔다.
특히 유럽연합(EU)으로 묶여 있는 유럽(28%)에 비해 미국(10%)이나 일본(4%) 기업들의 폐쇄성이 높았다.
게다가 해외에서 진행되는 연구의 절반 이상은 본사에서 이미 진행한 연구를 해당 시장에 맞게 조정하는 업무인 것으로 나타났다.
국내 기업들의 상황은 더욱 폐쇄적이다.
해외 R&D센터를 설립하는 사례도 적을 뿐만 아니라 국내 업체들 간 교류도 드문 실정이다.
스위스의 국제경영개발대학원(IMD)이 2006년 발표한 자료에 따르면 우리나라의 기술력 지수는 61개국 중 6위로 높은 편이지만 기업 간 기술 협력 정도는 31위에 불과하다.
전문가들은 앞으로 빠르게 변화하는 시장 상황과 기술 발전 속도를 따라잡으려면 기업들이 회사 바깥으로 눈을 돌려야 한다고 지적하고 있다.임영모 삼성경제연구소 수석 연구원은 "P&G와 GE의 공통점은 '열린 자세'로 혁신 역량을 다양화했다는 것"이라며 "회사 내에서，자국 내에서 모든 인재와 기술을 구하려 하는 전략은 앞으로 점점 더 통하기 힘들다"고 지적했다.
알바니(미국)=유병연 기자 yooby@hankyung.com
창조적 혁신을 이루기 위해 글로벌 기업들은 다양한 연구개발(R&D) 전략을 세워 놓고 있다.P&G처럼 외부 혁신 주체와의 네트워킹을 통해 R&D 효율을 높이는 회사가 있는 반면 내부 R&D 역량을 다양화ㆍ분업화해서 혁신 역량을 강화하는 회사도 있다.
내부 R&D 역량의 다양화에 성공한 대표적 기업으로는 제너럴 일렉트릭(GE)이 꼽힌다.
GE는 파산한 엔론으로부터 2002년 '엔론윈드'라는 풍력발전 회사를 3억달러에 인수했다.이후 GE의 풍력에너지 사업부문 수입은 3년 만에 5억달러에서 20억달러로 약 4배가량 증가했다.
GE에너지 신재생에너지 부문을 총괄하고 있는 빅터 어베이트 부사장은 "풍력 발전은 연평균 25%의 성장률을 기록하며 GE에너지에서 가장 빠른 성장세를 구가하고 있다"고 소개했다.
단시간 내 수익을 올린 비결은 GE의 글로벌 네트워크.GE는 우선 4개 연구센터에서 일하는 3000여명의 연구진 가운데 풍력 에너지 사업에 필요한 전문가들을 모아들인 뒤 이들이 보유하고 있는 핵심 역량을 고려해 개발해야 할 기술 부문을 나눠 줬다.중국 상하이의 연구진들은 풍차 날개를 조정하기 위한 마이크로프로세서를 디자인했다.
인도의 방갈로르 엔지니어들은 터빈의 효율성을 극대화할 수 있는 수학적 모델을 확립하는 일을 맡았다.
전 세계 55개국에서 온 연구진들이 일하고 있는 미국 뉴욕 니스카유나의 글로벌리서치센터(GRC)는 풍차의 동력 시스템 전반을 설계하는 일을 담당했다.독일 뮌헨의 기술자들은 풍차 날개의 회전 속도를 계산해 다른 터빈들의 움직임을 조정할 수 있는 '똑똑한' 터빈을 만들어 냈다.
각지의 다양한 역량이 한데 모이면서 풍력 에너지 사업은 예상했던 것보다 훨씬 빠르게 성장할 수 있었다.
어베이트 부사장은 "GE는 전 세계 흩어져 있는 R&D 센터를 한데 묶는 '글로벌 R&D 네트워크'를 구축해 연구개발 분야에서 시너지 효과를 극대화하고 있다"고 말했다.
그는 "지역별 협업은 물론 사업별 협업도 활발하다"며 "예컨대 GE의 비행기 엔진 기술은 다른 엔진을 만드는 데도 응용돼 세계 최고의 가스 터빈 엔진 등을 탄생시키는 원천이 됐다"고 말했다.
많은 기업들이 GE처럼 해외 R&D 센터를 세우고 있지만 실제 속을 들여다보면 GE처럼 활발한 지적 네트워크가 형성돼 있는 곳은 많지 않다.
미국 보스턴의 컨설팅업체 액세스인터내셔널파트너스가 조사한 자료(2006)에 따르면 다국적 기업들이 해외 R&D 센터에 지출하는 비용은 전체 R&D 예산의 15%에 불과한 것으로 나왔다.
특히 유럽연합(EU)으로 묶여 있는 유럽(28%)에 비해 미국(10%)이나 일본(4%) 기업들의 폐쇄성이 높았다.
게다가 해외에서 진행되는 연구의 절반 이상은 본사에서 이미 진행한 연구를 해당 시장에 맞게 조정하는 업무인 것으로 나타났다.
국내 기업들의 상황은 더욱 폐쇄적이다.
해외 R&D센터를 설립하는 사례도 적을 뿐만 아니라 국내 업체들 간 교류도 드문 실정이다.
스위스의 국제경영개발대학원(IMD)이 2006년 발표한 자료에 따르면 우리나라의 기술력 지수는 61개국 중 6위로 높은 편이지만 기업 간 기술 협력 정도는 31위에 불과하다.
전문가들은 앞으로 빠르게 변화하는 시장 상황과 기술 발전 속도를 따라잡으려면 기업들이 회사 바깥으로 눈을 돌려야 한다고 지적하고 있다.임영모 삼성경제연구소 수석 연구원은 "P&G와 GE의 공통점은 '열린 자세'로 혁신 역량을 다양화했다는 것"이라며 "회사 내에서，자국 내에서 모든 인재와 기술을 구하려 하는 전략은 앞으로 점점 더 통하기 힘들다"고 지적했다.
알바니(미국)=유병연 기자 yooby@hankyung.com