'인재 중시·실패 용인'…아바타 3D 그래픽 탄생시켰다

Best Practice - 그래픽 처리장치의 제왕 엔비디아

실리콘밸리의 작은 벤처
엔지니어 3명 모여 창업…비주얼 GPU시장 선도

혁신의 고삐 늦추지 말라
6개월마다 신제품 발표…급변하는 IT시장 대응

직원 발전이 회사의 발전
입사와 동시에 주식 부여…리더십교육·자기계발 적극 지원

영화 아바타는 2010년 제82회 아카데미 시상식에서 시각효과상을 받았다. 이 영화는 엔비디아의 GPU 기술을 통해 최초의 실사 3차원(3D)으로 재현해 기존 2D 영화와 차별화되는 영상을 보여줬다.

뉴질랜드의 컴퓨터그래픽(CG) 전문업체 웨타 디지털은 2009년 오랜 거래처인 엔비디아에 도움을 요청했다. 800개 이상의 CG캐릭터가 등장하는 영화 화면을 만들기 위해 뛰어난 성능의 그래픽처리장치(GPU)가 필요했기 때문이다. 엔비디아는 즉시 담당팀을 뉴질랜드로 보냈다. 파견팀은 몇 달간 웨타 엔지니어들과 함께 머물며 역사상 최대 규모의 CG 작업에 꼭 맞는 제품을 개발해냈다.

이렇게 탄생한 것이 2010년 제82회 아카데미 시상식에서 시각효과상을 받은 아바타다. 판도라 행성의 모습과 거기에 살고 있는 나비족의 모습을 최초의 실사 3차원(3D)으로 재현해 기존 2D 영화와 차별화되는 영상을 보여준 이 영화는 엔비디아의 GPU 없이는 존재할 수 없었다.

엔비디아는 1993년 세 명의 엔지니어가 실리콘밸리에 세운 작은 벤처기업에서 시작했다. 젠슨 황 LSI로직 엔지니어링 책임자, 커티스 프리엠, 크리스 말라쵸우스키 선 마이크로시스템스 하드웨어 부문 선임엔지니어 부사장이 그 주역이다. 그래픽 카드를 개발하던 업체는 1999년 중앙처리장치(CPU)의 도움 없이 연산을 해내는 GPU를 개발했고, 지금은 연간 매출 40억달러(약 4조2300억원)를 올리는 세계적인 정보기술(IT)기업으로 성장했다.

○새로운 GPU시장을 창조하다

컴퓨터에서 0과 1의 디지털 신호를 영상으로 표시하기 위해선 그래픽을 담당하는 부품이 필요하다. 1990년대 초만 해도 PC그래픽에 대한 관심이 크지 않았고, 그래픽 부품은 단순했다. 하지만 엔비디아는 다르게 봤다. 미래의 컴퓨팅은 텍스트가 아니라 비주얼 중심이 될 것이라고 생각한 것이다. 예상은 적중했다. 1999년 엔비디아가 GPU를 개발해 열린 새로운 시장은 매년 10% 이상 커졌다. 현재는 연간 7억개 이상이 거래되는 시장으로 성장했다.

새로운 시장에 진출할 때 망설임도 없었다. 2009년 PC시장에 넷북이 등장하고 경쟁이 심화되면서 엔비디아는 9900만달러의 영업 적자를 기록했다. 엔비디아는 이를 극복하기 위해 PC 시장 중심에서 스마트폰과 태블릿PC 등 모바일 시장으로 빠르게 이동했다.

결과는 성공이었다. 엔비디아는 모토로라, 델, 삼성, LG 등과 차례로 협력관계를 맺으면서 신규시장에 안착했다. 2010년에는 매출이 7% 늘어나고 영업이익도 2억5600만달러를 올려 흑자로 전환했다. 엔비디아는 모바일 애플리케이션 프로세서(AP) 브랜드인 테그라칩을 통해 퀄컴(스냅드래곤), 삼성전자(엑시노스)에 이어 세계 3위의 AP업체로 자리잡았다.

○빠른 IT시장…더 빠른 혁신으로 대응

엔비디아의 빠른 성공 뒤에는 세계 1위 자리에서도 혁신을 늦추지 않는 기업 문화가 자리하고 있다. 반도체 산업에서 혁신의 속도는 ‘무어의 법칙’으로 대변된다. 무어의 법칙은 18개월마다 반도체 집적도가 두 배로 늘어난다는 것이다. 반도체 집적도가 높아진다는 건 하나의 칩 안에 더 많은 트랜지스터를 넣는 것을 의미한다. 트랜지스터가 늘어나면 하나의 칩 안에서 처리할 수 있는 데이터가 많아진다. 이 때문에 소형화할수록 속도는 빨라지고 전력 소모량도 줄어든다.

엔비디아는 이를 6개월로 줄였다. 엔비디아 안에는 3개의 신제품 개발팀이 있다. A팀이 6월, B팀이 12월, C팀이 6월에 신제품을 발표하는 식으로 개발 일정이 맞춰져 있다. 각 팀은 18개월마다 새로운 제품을 개발하지만, 회사 전체로는 6개월마다 신제품을 출시할 수 있는 시스템이다.

개발된 제품을 지연하지 않고 출시할 수 있도록 생길 수 있는 오류는 미리 막았다. 신제품 출시가 지연되는 가장 큰 원인은 설계 오류였다. 엔비디아는 반도체 제조를 파운드리(위탁생산) 업체에 맡기는, 공장이 없는 형태의 설계전문회사다. 반도체 라인 건설이 필요하지 않아 초기 투자비용이 적다는 장점이 있지만, 칩을 설계한 뒤 제조사에 넘기면 약 한 달 뒤에나 샘플을 받을 수 있는 단점이 있다.

한 달 만에 받은 샘플에서 문제가 발생하면 출시 일정이 지연될 수밖에 없다. 엔비디아는 이를 해결하기 위해 시뮬레이션 프로그램을 개발했다. 칩의 설계가 논리적으로 문제가 없는지 미리 검토하는 한편, 전기가 흐를 때 생길 수 있는 문제까지 미리 검증했다.

○실패를 인정하는 지적 솔직함 갖춰라

엔비디아는 실패에 대한 태도도 남다르다. 1995년 첫 제품인 그래픽카드 ‘NV1’을 내놓는 과정에서 실패를 많이 했다. 서로 잘못을 지적하면서 남 탓을 하다보니 제품 개발 기간이 길어진 때문이었다. 회사 구성원들은 이 과정을 겪으면서 실패의 위험을 감수하지 않고서는 혁신적인 제품을 만들 수 없다는 것을 깨달았다. 누가 잘못했는지가 아니라, 무엇이 잘못됐는지를 찾자는 지적이 나왔다. 그때부터 엔비디아는 스스로 실패를 인정하고, 남들의 실패를 비난하지 않으며, 실수를 자산화하는 ‘지적인 솔직함’을 회사의 핵심가치로 정했다.

인재에 대한 투자도 중시한다. 1999년 주식시장에 상장된 뒤 엔비디아의 모든 직원은 회사에 입사하자마자 회사 주식을 받는다. 모든 직원에 주인의식을 부여하기 위해서다. 회사와 자기가 같은 운명을 가진다고 생각하는 것은 직원들에게 어떤 강요보다 더 큰 동기부여로 작용한다.

경제적 보상뿐만 아니다. 엔비디아는 2000년대 초부터 ‘리더스 제도’를 통해 직원 개인의 발전을 지원하고 있다. 직원들은 업무시간의 절반을 일 대신 개인적인 능력을 강화하기 위한 기술, 리더십 교육을 받는 등 자기 계발을 위해 사용할 수 있다. 이때 비용은 전액 회사에서 지원해준다. 미국전기전자공학회와 미국컴퓨터학회 등과 함께 사내 교육 프로그램도 운영한다.

강영연 기자 yykang@hankyung.com