박양춘 사장, 가라앉던 이익 13배 끌어올린 '남달라 경영'
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CEO 탐구티센크루프엘리베이터코리아 노동조합의 상급단체는 전국민주노동조합총연맹 금속노조다. 이 회사 노조는 연례행사처럼 파업을 벌이곤 했다. 지금은 달라졌다. 2014년 투쟁 깃발을 든 게 마지막이었다. 공장 자동화 과정에서 생산직 상당수가 출하 부서 등으로 전환배치됐지만 갈등은 거의 없었다. 다른 금속노조 사업장에선 사측이 자동화나 전환배치를 하려면 노조에 대가를 줘야 한다. 아예 시도조차 못하는 사업장이 대부분이다. 이 회사 노조가 이렇게 ‘말이 통하는’ 조직이 된 건 박양춘 사장의 끊임없는 소통 노력이 큰 역할을 했다는 게 회사 안팎의 평가다.
박양춘 티센크루프엘리베이터코리아 사장
"감원 안 할테니 뭐든 바꿔보자" 노조 설득
결과는 드라마틱했다. 불과 1년 뒤인 2013년 국내 시장 점유율(한국승강기안전공단, 설치 기준) 15.8%로 오티스(13.4%)를 제치고 처음으로 2위에 올랐다. 성장세는 이어졌다. 지난해 점유율은 24.3%로 1위 현대엘리베이터(43.7%)와의 격차를 처음으로 20%포인트 이내로 좁혔다. 2012년 4000여 대에 그쳤던 연간 생산 대수는 지난해 1만2000여 대로 확 뛰었다. 2017회계연도 매출은 7698억원, 영업이익은 648억원을 달성했다. 7년 만에 매출은 2.5배, 영업이익은 13배 늘었다. 외국기업의 날 은탑산업훈장, 기업혁신대상 최우수 최고경영자(CEO)상 등을 수상하며 외부의 인정도 받았다.
박 사장은 이를 놓고 ‘다름 경영’의 결실이라고 설명했다. 그는 “상위 엘리베이터업체들의 품질은 큰 차이가 없기 때문에 제품 설계부터 공정, 마케팅, 영업 등 모든 영역에서 남들과 조금이라도 다른 점이 있어야 시장에서 앞서나갈 수 있다”고 강조했다.취임 초기 다름 경영의 일환으로 한 것은 모든 승강기에 공기청정기를 장착하는 시도였다. 원가 5000만원짜리 엘리베이터에 공기청정기 옵션을 추가하는 데 100만원 정도 든다. 박 사장은 공정 효율화와 대량 구매를 통해 50만원에 달 수 있도록 했다.
시장에선 금세 반응이 왔다. 엘리베이터는 고가인 데다 한 번 설치하면 20년은 쓰는 제품인 만큼 고객인 건물주도 가격 외 요소를 많이 고려한다. “공기청정기를 50만원에 기본 옵션으로 달아주면 티센크루프 엘리베이터를 설치하겠다”는 고객이 늘었다. 고급 엘리베이터 수요가 티센크루프로 몰리면서 브랜드 이미지도 올라갔다. 영업사원도 적극 뛰기 시작했다. 티센크루프는 최근 서울 삼성동 무역센터(리모델링), 여의도 파크원(신축) 등 랜드마크 빌딩의 엘리베이터를 잇달아 수주하며 고급 브랜드로 자리매김했다.
박 사장은 다름 경영의 아이디어를 주로 엘리베이터업계 밖 사람들을 만나며 얻는다. 그가 수료한 최고경영자과정은 다섯 개에 이른다. 2015년 한국외국기업협회 부회장을 맡은 뒤로는 매달 50~60명씩 만나는 포럼에도 꾸준히 참석하고 있다. 그는 “엘리베이터업계 사람들은 원가 및 효율성 등 공장 중심 생각을 많이 한다”며 “업계 밖 사람들을 많이 만나야 ‘소비자가 무엇을 원할까’ 하는 시장 중심 사고가 가능하다”고 말했다.박 사장은 직원들에게 ‘뷔페’에서 ‘코스 요리’로의 발상의 전환도 주문했다. 대부분 업체가 ‘고객이 원하는 사양을 다 맞춰준다’는 식의 뷔페식 영업을 하고 있을 때였다. 디자인과 설계, 생산과 재고 관리 등의 비용이 많이 들 수밖에 없었다.
박 사장은 수십 종에 달하던 모델을 10여 종으로 단순화했다. 대신 각 모델의 완성도를 높였다. 버튼 촉감 개선에만 3억원을 투입했다. 공기청정기와 같은 인간공학적 요소를 곳곳에 담았다. 박 사장은 “대당 원가가 오르긴 했지만 품질이 향상된 것에 비할 바가 아니다. 운영 효율성을 높인 덕에 최종 가격은 시장에서 충분히 경쟁력 있는 수준으로 책정할 수 있었다”고 말했다.
생산 효율화의 대표적 사례는 엘리베이터 설계 자동화다. ‘건물에 따라 디자인과 성능이 달라지기 때문에 엘리베이터 설계는 사람이 해야 한다’는 고정관념을 깼다. 현재는 10여 개의 특성만 입력하면 컴퓨터가 엘리베이터 도면을 알아서 설계해준다. 이 도면은 자동으로 공장 내 모든 기계에 뿌려진다. 모델을 단순화한 덕분에 재고 관리도 수월해졌다. 예전엔 어떤 재료가 어디에 들어갈지 예측하기 어려워 한 달치씩 재고를 쌓아뒀다. 현재는 빅데이터 기술을 활용해 생산 3일 전에 입고하는 시스템으로 전환했다.티센크루프의 연간 엘리베이터 생산량은 세 배 가까이 늘었지만 고용 인원은 7년 전과 비슷한 1100여 명을 유지하고 있다. 승강기안전관리법 개정에 따라 추가 고용이 필요한 서비스매니저는 내년까지 300명 이상 채용할 계획이다.
자동화 작업을 추진하면서 박 사장은 노조와 끊임없이 소통했다. “올해는 얼마 벌었고, 이 중 주주 몫은 얼마, 직원 몫은 얼마 돌아갔다. 불합리하다고 생각되는 부분은 언제든지 얘기하라”며 회사 재무 정보를 있는 그대로 공개했다. 그의 말대로 2012년 취임 이후 직원 평균 연봉을 30% 이상 올려 성장의 과실을 나눴다.
천안공장은 자동화율만 높인 게 아니었다. 네 개 교육장과 여섯 개 토론공간을 갖춘 연수시설에 영화관, 스크린골프장, 사우나까지 있는 복합문화공간인 천안캠퍼스로 변화했다. 천안캠퍼스의 카페는 회사가 운영하며 수익금은 전액 지역사회에 기부한다. 영화관에선 정기적으로 지역 주민을 위한 상영회를 연다.
박 사장은 “2014년 천안캠퍼스 투자를 시작할 때도 노조는 ‘임금이나 더 주지 그런 걸 왜 하냐’는 식으로 딴죽을 걸었다. 직원들을 위한 투자라는 걸 알아줄 때까지 설득할 수밖에 없었다”고 말했다. 생산직을 출하 부문이나 관리직으로 전환하는 과정에서도 소통을 이어갔다. 고용을 보장하는 것은 물론 새 직무에 맞는 재교육도 충분히 하겠다고 약속했다. 회사가 성장하면서 약속을 지키자 노사 간 신뢰도 자연스럽게 올라갔다는 게 그의 설명이다.
티센크루프엘리베이터코리아는 지난 4월 전통예술인 나전칠을 접목한 엘리베이터를 선보였다. 나전칠은 자개를 이용한 장식과 옻칠을 통칭하는 전통 예술 기법이다.
박양춘 티센크루프 사장은 2017년 세종대 경영대 최고경영자과정인 ‘혼창통 경영 아카데미’에서 전용복 장인의 강연을 듣고 이 아이디어를 떠올렸다. 범용화된 엘리베이터에 나전칠을 접목하면 확실한 차별화를 이룰 수 있다고 판단했다. 박 사장이 추구하는 ‘다름 경영’의 대표 사례다.
티센크루프는 전 장인과 함께 지난해 초 천안캠퍼스(공장과 연구소, 문화공간 등을 집적한 복합시설)에 나전칠연구소를 설립했다. 전 장인과 그의 제자들이 입주해 엘리베이터를 위한 나전칠 디자인에 몰두했다.
첫 공개 이후 나전칠 공예 특유의 우아함이 입소문을 타면서 빠른 속도로 수주가 늘어나고 있다. 5층 안팎 소규모 빌딩에는 이미 설치되기 시작했다.
박 사장은 “빌딩 한복판 엘리베이터를 나전칠로 장식하면 건물 분위기가 달라진다”며 “조금 비싸더라도 나전칠 엘리베이터를 달겠다는 문의가 예상을 뛰어넘는 수준으로 들어오고 있다”고 말했다. 티센크루프는 호텔, 대기업 본사, 공관 등의 나전칠 엘리베이터 수요가 지속적으로 늘어날 것으로 예상하고 있다.
박 사장은 “전통 예술을 대중에게 널리 알리면서 전통 공예가들에게 일자리를 제공하는 역할도 하고 있다”며 “나전칠 엘리베이터로 판매량을 늘리고 브랜드 가치를 끌어올려 일석 삼조, 사조의 효과를 내고 있다”고 강조했다.
■박양춘 티센크루프 사장 프로필△1958년 충북 제천 출생
△1984년 건국대 경영학과 졸업
△1984년 현대중공업 입사
△1987년 LG산전(현 오티스엘리베이터) 입사
△2003년 건국대 경영학석사(MBA) 수료
△2010~2012년 중국 시그마엘리베이터(현 오티스 중국법인) 사장
△2012년 4월~ 티센크루프엘리베이터코리아 사장
△2015년~ 한국외국기업협회 부회장
강현우 기자 hkang@hankyung.com