[한경 CFO Insight] PEF 썰전-CFO로 인생을 마감할 것인가
입력
수정
김태엽 어펄마캐피탈 대표 taeyub.kim@affirmacapital.com
그런데 안타까운 것은 10~15년 이렇게 만나다 보면 생각보다 CFO의 수명이 짧다는 점이다. 전문가이기 때문에 그저 전문가로서 커리어를 마치는 것을 당연하게 생각해야 한다면 나는 너무 억울할 것 같다. CFO가 되고 나서는 어떻게 해야 할까. 필자의 극히 주관적인 견해로는 당연히 CEO(최고경영자)가 그 다음 커리어라고 생각한다. 그런데 그 사례는 많지 않다. 필자가 같이 일해본 CFO들 (투자자로서, 컨설턴트로서, 그리고 친구 혹은 동료로서) 중에서 CFO의 명예와 멍에를 동시에 버리고 성공적인 CEO가 되는 사람은 대략 15-20% 정도 밖에 되지 않는다. 안타까운 일이다.
그러나 결과는 매우 비참했다. 40대 초반의 슈퍼스타급이라고 평가받던 A상무는 조직과 시스템이 아직 갖추어지지 않은 중소기업에 적응하는 것에 실패했다. 답답한 나머지 아랫 직원들이나 신규 조직을 구축하기보다는 본인이 몸으로 때워서 하루하루를 보냈고, 외국계 기업에 맞을 만한 멋진 보고자료를 만들다 보니 매일밤 야근이 일쑤였다. 그러다보니 새롭게 임하게 된 사업에 대한 이해도나 조직에 대한 적응은 후순위로 밀리게 되고, 결국 3개월도 지나지 않아 그 분은 완전히 번아웃이 된 채 조기에 퇴사하고 말았다. 나는 이런 류의 ‘멋진 분’이 와서 번아웃으로 내몰리는 부적응 사례를 두어번 겪고 나서는 대기업이나 외국계 기업에서 바로 PE 투자사로 스카웃하는 것을 아주 꺼리게 됐다. 그럼 성공적인 사례는 없었나? 당연히 있다. 대표적인 케이스가 중견그룹에서 사업개발을 담당하시던 차장급 직원을 과감하게 투자사의 CFO로 발탁한 경우다. 30대 후반의 혈기넘치는 B차장을 알게된 것은 같이 일하기 몇년 전의 일이었다. 재무통이라기 보다는 사업개발 및 전략을 주로 하는(또는 하고 싶어하는) 전직 컨설턴트 출신의 불도저 같은 매력에 나는 흠뻑 빠지게 되었다. 처음에는 그 분이 계시는 회사에 대해, 나중에는 그 분이 알 만한 산업들에 대해 이것저것 물어보면서 인간적으로 매력을 느끼게 되었고, 몇 년이 흐른 후 나는 과감하게 인수하는 회사의 2인자급 본부장으로 그를 영입했다. 대표이사와 20살 정도 나이가 차이 났으니 처음에는 조직의 거부감이 있었던 것도 사실이다.
근본적으로 호기심이 많고 저돌적인 성격의 B본부장은 사실 CFO가 되기에는 재무 관련 업무 경험이 적었다. 일 결산, 현금관리, 회계 결산 및 세무 관련 직접 경험이 없던 그는 재빨리 조직 내에서 각 세부 기능을 맡아줄 수 있는 자기 사람을 찾기 시작했다. CFO가 되고 나서야 CFO의 기본 역할들을 배우기 시작한 것이다. 전략을 하던 눈으로 재무를 바라보며 영업과 기술 부문 그리고 신사업 및 M&A를 이끌기 시작했다.
당연히 첫 6개월은 야근의 연속이었지만, 재미있는 것은 그 6개월 동안 새롭게 만난 사람들로부터 끊임없이 배워나갔다는 부분이다. 본인이 약한 부분은 컨설팅 회사의 도움을 적극적으로 받았고, PEF 주주의 전략을 이해하는 데에 많은 시간을 할애했다. 그렇게 4년간 필자와 같이 일한 B본부장은 이사, 상무, 전무의 초특급 승진을 거쳐 성공적으로 투자 회수까지 달성하였다. 당연히 기존에 일하던 회사 연봉의 수십배에 달하는 투자 성과 보너스를 받고, 지금은 나와 두번째 투자 회사를 같이 검토하고 있다.
필자는 투자 기업의 CFO를 뽑을 때, CFO로 ‘거쳐가는’ 사람을 찾는 편이다. 사람들을 만나다 보면 CFO로 타고난 사람들이 있다. 꼼꼼하고, 숫자에 밝고, 다양한 금융회사와 친분이 있고, 금융 상품에 대한 직간접적인 경험을 쌓고, 재무 관리 기법을 알고, 이런 트레이닝을 멋있는 (외국계) 기업 혹은 일류라고 불리는 그룹에서 받은 사람들이 그들이다. 그런데 이 부류 가운데 이른바 'CEO 트랙'으로 나아가는 사람들은 극히 제한적이다.
물론 CEO만이 능사는 아니다. 그렇지만 CFO가 CEO를 능가하는 급여를 벌거나, 조직을 거느리거나, 명성을 쌓기는 힘들다. 지금은 케케묵은 담론이 되었지만, 십수년전 컨설팅을 할 때 이른바 ‘전략적 CFO’의 역할에 맞는 조직 재구성 프로젝트가 인기가 높았던 적이 있었다. 이런 미사여구 없이도 PE들은 (적어도 필자는) 이른바 가성비 좋은 미래 CEO 후보로서 CFO를 매우 선호한다. PE는 마라톤에 가까워서, 투자 대상 기업을 찾고 투자하고 회수하는 데 10년이 넘게 걸리는 게 비일비재하다. 사람에 대한 투자도 마찬가지다. 생판 모르는 사람을 업계 전문가라고 대표이사로 모셔서 호흡을 맞추고 사업모델을 같이 바꾸고 매각까지 3~4년 안에 끝내는 것이 쉽지 않다. 다양한 CEO 후보들을 미리 확보해두고, 그 분들과 미리 각각의 전공에 부합하는 투자 기회를 논의하고, 집행하자마자 그간 논의해왔던 새로운 전략을 펼친다면 가장 이상적일 것이다. 이런 의미에서 CFO는 필자에게는 강력한 CEO를 양성하기 위한 첫 번째 단추와 같다. 숫자에 기반한 분석과 관리가 되는 CEO는 PE가 주도하는 회사에서 필수 불가결한 조건이다. 따라서 전현직 CFO분들이 노려야 하는 다음 단계는 당연히 CEO여야 한다고 생각한다.
그럼 CEO를 꿈꾸는 CFO는 어떻게 준비할 수 있을까? 여러가지가 있겠지만 제일 중요한 것은 CFO의 업무를 뛰어 넘어 사업에 대한 호기심과 열정을 갖는 것이라고 생각한다. 필자가 아는 적지않은 수의 강력한 (순혈주의적) CFO들은 종종 이 전문성의 함정에서 빠져나오지 못하고 CEO나 영업을 ‘견제’하는 일이 제일 중요하다고 생각하는 경우가 있다. 물론 아주 큰 조직이라면, 특히 외국 MNC의 한국 지사 같은 구조라면 그럴 수도 있다.
그렇지만 PE가 투자하는, 그래서 3~5년 내 2배 이상의 성장을 이뤄내야 하는 회사라면 네편내편 나눌 시간이 없다. 사업에 몰입하고, 다른 조직에 마음을 열고, 새로운 역할을 배우려는 자세야 말로 PE가 투자한 기업의 CFO가 갖추어야할 첫번째 덕목이라고 본다.
마음가짐이 준비되었다면 기술적인 측면에서도 보강이 필요하다. PE가 투자한 기업의 경우 필요한 모든 기능별 조직을 갖추기 힘들다. 이런 측면에서 기업의 관리 체질 개선을 위한 활동들, 예를 들면 원가 개선, 공장자동화, ERP 및 MIS구축, KPI 제도 개선 및 그에 따른 성과평가 그리고 보상체계 구축, M&A 및 해외 지사 설립 등 매년 일어나는 일은 아니지만 투자 초기에 반드시 잡고 가야 하는 활동들에 대해 CFO가 주도 혹은 관리를 해주어야 한다. 이런 일들을 ‘잘’ 하려면 오히려 전통적인 재무활동들은 팀장급 혹은 야심있는 과차장급에 과감히 맡길수도 있어야 한다. 결국 PE 주주가 CEO를 육성하기 위해 CFO에 투자하는 만큼, CFO도 자기 팀원들이 CFO가 될 수 있도록 애정과 시간을 쏟아야 하는 것이다.
CEO에 관심있는 야망있는 CFO분들은 꼭 저에게 먼저 연락 주시기 바란다.