다른 게 맞는 거다.

“요즘 회사경영이 무척 어렵다. 조직에 문제가 너무 많다.

컨설팅도 받아 보고, 교육도 시키고 세미나도 하고, 시스템 통합도 하지만, 그 효과가 별로 탁월하지가 않다”고들 한다.

지식경영을 추진하고, 인재를 확보하고, 다양한 경험의 소유자들을 모아 놓았지만, 원하는 변화가 이루어지지 않고 있다고 아우성이다. 많이 알고, 다양한 경력을 갖고 있어 우수한 인재라고 생각하여 모셔왔지만, 기대했던 것과 달리 실망을 주기도 한다. 경영자와 사원만 다른 게 아니라 경영자간에, 사원끼리도 다른 생각을 갖고 있다. 왜 그럴까?

수단에 의존하면서 내용이 맞지 않았을 가능성이 있다. 경영자가 원했던 사원이나, 사원이 기대했던 경영층이 서로 다르게 느껴지기 때문이기도 하다. 자신의 기준과 경험으로 상대를 평가하고 기대했기 때문인지도 모른다. 서로 다른 혈통을 이어 받아 태어나고, 서로 다른 환경에서 교육받고 성장한 어른들끼리 우연히 만나, 같은 조직에서 일을 하고 있다. 어찌 생각과 행동이 같을 수 있겠는가?

다른 게 맞는 것이다.



아무리 교육을 시키고, 회의를 거쳐 합의점을 찾으려 해도, 막대한 비용을 들여 가며 자문을 받고 공감대 형성을 위해 노력을 한다고 해도 근본적으로 같은 생각을 하도록 하는 건 쉬운 일이 아니다. 당연히 어려운 거다. 그럼에도 불구하고 같은 생각과 행동을 할 수 있는 게 또한 사람이다. 회사를 살려야 하고, 발전시켜야 하고 고객을 만족시켜야 하고, 그래야 자신도 발전할 수 있다는데 이의를 제기할 사람이 있겠는가? 다만, 서로 보는 기준과 생각하는 다르다는 걸 이해하면서 이를 해결하고자 노력하면 된다. 생각은 충분히 바꿔 줄 수 있다.



생각이 바뀌면 행동이 달라진다. 그럴 수 있는 동물이 사람이다. 그러면, 어떻게 서로의 생각을 일치시키고 단결된 행동으로 기업을 발전시킬 것인가?





첫째, 정면으로 돌파하는 것이다.



듣기 좋은 말을 골라서 이야기 하지 않는 다. 핵심적인 말로 솔직하게 이야기하는 분위기를 만들어야 한다. 가슴이 쓰리고 아파도 자신의 생각을 정확히 전달하는 용기와 능력이 필요하다. 회의시간에 “짖지 않는 개”가 되지 말고, 자신의 의견을 정확한 용어를 선택하여 명확히 전하는 노력이 필요하다. 남의 이야기를 성의 있게 들어 주는 배려가 따라야 한다. 경영관리자는 그런 분위기를 조성하는 리더가 되어야 한다. 아무 이야기도 하지 않는 직원에게 말을 건네고, 눈을 마주치며 고개를 끄덕이며 들어 주는 “경청하는 예절”도 필요하다. 개인적인 욕심 없이, 진심으로 회사를 위하고 서로의 발전을 돕는 제안이라면, 서로 오해를 하거나 착각할 이유가 없다.



자신의 지식이나 경험을 바탕으로 타인의 이야기를 듣지 않아야 한다. 자신의 느낌이나 감성을 앞세워 타인을 이해하지 말고, 사실과 현실을 있는 그대로 보아야 한다. 경영자나 실무자가 마음을 열고 이야기하는 거다. 서로 입장을 바꾸어 보는 거다. “당신이 5억을 투자하여 회사를 설립한 사장이라면, 어떤 태도로 고객을 맞이하겠는가?” “당신이 타사에서 6년간의 경력을 갖고 당사에 입사한지 6개월 되는 간부사원이라면, 지금 사장에게 무슨 말을 하고 싶은가?” 듣기 좋은 말이 아니라 하고 싶은 말을 할 수 있어야 한다. 서로 웃기려 하지 말고 함께 웃을 수 있어야 한다. 서로, 따로, 눈치 보며 말하지 말고, 서로 다른 언어로 포장하지 말고, 직설적인 화법으로 이야기 한다.



사장과 임원이 직원들에게 자신의 생각을 강요하지 말고, 직원들로 하여금 말하게 한다. 그럴만한 용기와 자신감이 있어야 한다. 그런 용기와 자신감은 실력과 능력이 있어야 발휘되는 것이다. 수십 수백 명의 직원들이 자신의 명령을 기다리며, 회사의 매출과 수익이 자신의 정책에 좌우되는 상황을 정확히 알고 있는 경영 관리자라면, 한창 성장하는 젊은이들에게 따끔한 충고 한마디 해 줄 수 있어야 한다.







둘째, 회사의 비전을 함께 만드는 거다.



자신이 몸담고 있는 기업이 존재해야 하는 이유에 대해 뜻을 같이 해야 한다. 회사의 존재이유에 서로 다른 견해를 가질 수는 없다. 같은 방향을 선택하기 위해, 공감대를 형성하기 위한 별도의 노력도 필요하다. 회의를 하던, 워크샵을 하던, 직급별로 부서별로 모이지 말고, 직급별 부서별 대표들이 함께 모여, 며칠 밤이라도 새워 가면서 머리를 맞대고 토론하고 논쟁해 보아야 한다. 쉽고 간단하게 결론을 얻으려 하지 않아야 한다. 고객을 위한 상품 개발과 서비스 제공에 급급하여, 아픈 현실을 무시하고 며칠 몇 달을 앞서 가는 게 중요하지 않다.



하던 일을 잠시 멈추고, 고독한 시간을 가져 보아야 한다. 하늘을 바라보며, 자연과 대지를 둘러 보면서, 자기의 존재 의미를 생각하게 한다. 개인과 기업의 미래를 그려 보게 한다. 5년 10년 후의 미래를 상상하게 만든다. 마음껏 상상하도록 한다.



“지금, 자신은 왜 여기에 있는가? 자신은 왜, 이 기업에 출근하고 있는가? 자신이 출근하지 않으면, 누군가 애타게 당신을 찾고 있는가? 함께 일하는 동료 중에 누군가, 당신이 출근하지 않기를 바라고 있지는 않는가?” “오늘, 자신이 이 회사를 나가면, 내일 당장 자신을 불러 주는 곳이 있는가?”





비전은 미래의 가치이다. 어떻게 미래의 가치를 창출할 것이며, 어떤 가치를 고객이 인정해 줄 것인가 고민해 보고, 함께 이야기 한다. 사원 각 개인들로 하여금 자신의 비전과 회사의 미래를 그려 보도록 하라. 그들의 목소리에 귀 기울인다. 직원들은 경영진의 생각을 존중한다. 마음과 생각으로 존경하지 말고 행동과 태도로서 존경의 뜻을 표해야 한다. 기업의 미래를 걱정하고 새로운 회사를 만들어 가는, 끊임없이 변화하고 발전하는 제안을 내놓고 거침없이 토론하는 게 경영진을 위하고 돕는 길이다.



성공하는 기업들을 탐색하고 연구하여, 그들이 활용하는 기법과 내용을 배우고 전달하는 또 다른 노력이 필요하다. 오랫동안 유지되면서 성장한 기업들의 이야기를 살펴보고, 실패한 리더들의 모델을 찾아 보는데 경영자와 사원이 다를 수 없다. 그런 과정에서 비전이 만들어지고 공유될 수 있는 거다.





셋째, 늘 고객을 생각하고 경쟁자를 의식해야 한다.



한 고객을 두고 수 많은 경쟁자들이 탄생하고 있다. 두 번째 만난 고객이 자신을 기억하지 못하고 있거나, 다시 불러 주지 않는다면, 자기의 존재 이유는 없다. 다음 날, 그 고객이 자신을 찾지 않고 다른 기업을 부른다면, 자신은 왜 그 자리에 있는가? 한 고객을 상대로 내부 직원끼리 경쟁을 한다면, 그 고객이 회사를 어떻게 생각하겠는가? 한번 만난 고객과 오래도록 좋은 관계를 유지하면서, 10년, 100년간 유지되고 발전할 기업으로 만들고 싶지 아니한가? 그렇게 하려면 내부의 벽을 깨야 한다.



단기적인 실적을 위하여 부서간 경쟁하는 일이 없어야 한다. 개인별로 경쟁하는 건 더욱 지양하여야 한다. 경쟁은 외부와 해야 한다. 고객에 대한 정보와 흐름을 임직원이 함께 알아야 한다. 그래야 전략을 수립할 수 있고, 각본대로 이행될 수 있다. 짧은 소견에 고객의 정보를 개인마다 감싸 쥐고, 한 고객에서 서로 다른 직원이 서로 다른 말을 하면서, 서로 다르게 접근한다면 우스운 일이다. 그렇게 해야 하는 것을 모르고 있지는 않을 것이다. 절대로 해법을 모르진 않을 것이다.



알면서 행하지 않는 경우가 있다. 아는 것은 힘이 아니다. 아는 것을 활용하는 게 힘이다. 자신이 활용하기 어려운 지식과 정보는 타인이 활용할 수 있도록 과감히 전달해야 한다. 그런 행동과 태도에 대해 적절한 보상도 따라야 한다. 이러한 해법을 정말 모른다면, 그래서 지금 허둥지둥 대고 있다면, 그 자리에 있을 이유가 없다.

모든 문제의 해결에 기적 같은 묘수는 없다. 땀과 눈물을 흘리고 피를 묻혀야 한다. 그게 두렵다면 불한당(不汗黨)이다. “땀 흘리기를 거부하는 무리”가 불한당이다. 인간은 진화하는 동물이라고 찰스 다윈은 이야기 했다. 정말 자신은 진화하고 있는가? 매일 매일 발전하고 있는가? 어제와 똑 같은 고민을 하고, 똑 같은 책을 읽고, 똑 같은 방법으로 고객을 대하고 있지 않은지 생각해 볼 일이다. 어제와 똑 같은 언어로 이야기 하고, 어제와 똑 같은 기준으로 타인을 생각하는지 고민해야 한다.