A조직장은 매일 8시 이전에 출근한다. 8시에 팀원들의 업무를 챙기며 지시사항을 개별적으로 문자로 전달한다. 현장으로 출근하고 현장에서 퇴근하는 팀원들 전부를 만날 수 있는 날은 1주일에 1번이다. 목요일 오후에 만나 각자 실적과 계획을 발표하고 가능한 저녁을 함께 하지만, 실적을 챙기고 회사의 방침을 전하기에는 한없이 부족하다. 목요일을 제외하고 매일 2~3명의 팀원들 지역을 방문하여 동행을 하며 매출을 독려한다. 회사의 목표가 높아 1주일 실적을 점검하면 항상 90%선을 넘기가 어렵다. 팀원들에게 분기 110%를 달성해 인센티브를 받자고 하지만, 100%를 넘은 주는 한 주도 없다. 이미 인센티브는 포기했고, 퇴직하려는 팀원들을 격려하는 것이 일과가 되었다. 오늘도 힘들어하는 팀원을 격려하고 11시 넘어 귀가했다. 반복되는 일과 스트레스로 가장이 아니었다면 하는 생각이 많다. 오늘도 잠자고 있는 두 아들을 보며 내일을 계획한다.
영업 지점장이 기대하는 사항
영업 지점장은 영업 매출과 이익, 시장점유율만 생각한다. 이들이 원하는 것은 목표를 달성할 수 있는 직접적인 지원책과 직원의 동기부여이다. 이들과의 인터뷰에서 가장 많이 들은 이야기는 본사와의 인식의 차가 너무 높다는 것이었고, 본사에 기대하는 바는 다음과 같은 6가지였다.
1. 본사가 시장 트렌드를 알고 분석하여 제대로 된 전략과 방안을 결정하는 것2. 현장의 성공과 실패 비결을 분석하여 현장에 맞는 영업인력 육성
3. 시장 환경, 고객 니즈, 제품 특성 이해를 통한 제대로 된 시장분석, 트렌드에 맞는 자료, 지속적인 고객 서비스 제공과 디테일한 지원
4. 현장 직원의 애로사항 청취 및 현장에 맞는 지원책과 동기부여5. 현장과 본사의 gap 개선(공문이나 안건 공지 시, 사전 현장의 의견 청취 및 지원)
6. 성과 있는 곳에 인정 있다는 공정한 보상(인센티브)제도
인사부서가 제대로 영업을 지원하려면 어떻게 할 것인가?
인사부서가 리딩 조직이 되지 못하는 이유는 다양하다. 인사부서장이 임원은 될 수는 있어도 최고경영자(CEO)가 되지 못하는 이유는 사업의 본질과 트렌드를 읽지 못하기 때문이다. 제품과 서비스의 밸류체인이 어떻게 이루어지고 중점사항이 무엇인가 알지 못한다. 회사 재무상태의 추이와 중요 지표의 상태를 알지 못한다. 조직의 미래 방향과 전략, 현장의 정서를 알지 못하며 현재 이슈가 무엇인가를 이해하지 못한다. 사업과 재무 나아갈 방향과 전략, 시장의 트렌드와 고객의 니즈를 알지 못하니까 전략 회의 멤버로 참석하지 못한다. 참석하더라도 의사결정에 큰 도움을 주지 못한다. 인사부서가 CEO의 전략적 파트너가 되고 리딩 조직으로 성공하기 위해서는 현업 부서와의 밀착경영이 매우 중요하다. 인사부서가 영업조직과의 전략적 파트너가 되기 위해서는 다음 3가지가 매우 중요하다.
첫째, 영업 전략과 인사 전략과의 연계이다. 인사부서에서 영업의 방향과 트렌드, 전략과 방안을 알고 이를 인사와 연계시키는 시스템이 구축되어야 한다. 이를 위해 영업전략/ 실적회의에 인사담당자가 참석해야 한다. 사업에 대한 의사결정이 끝나면 조직과 인사에 대한 안건에 대한 의사결정을 해야 한다. 인사담당자 중 한 명이 영업 전담 담당으로 임명하여 영업과 인사와의 이슈 해결 및 소통을 하도록 가져가는 방안도 큰 도움이 된다.
둘째, 영업 조직장의 사전 선발과 조직장의 유지관리이다. 영업인력에 대한 전반적인 수준, 경쟁사 대비 인적 경쟁력 비교, 영업 인력 유형별 관리 등의 방안을 통해 영업인력 중 우수인력을 조기 발탁하고 체계적으로 육성해야 한다. 영업담당 임원과 함께 조직장 후보자를 사전에 선발하고 마케팅과 영업 뿐만 아니라 경영 전반, 일과 사람관리의 리더십, 인성 등과 같은 포괄적 지식을 함양하도록 해야 한다. 조직장에 대해서는 본사 팀장과의 정보 교류, 최소 분기별 교육, 우수 조직장의 홍보와 저성과 조직장의 개별 코칭, 1년 1회 리더십 및 성과 진단 및 조치 등을 정례화 한다. 성과와 경험이 높은 관리자가 멘토가 되어 동료 멘토링을 실행하는 것도 의미 있다. 또한, 영업관리자 방을 만들어 영업 관리자가 직원들에게 해주는 교육, 상황별 해결 방안, 위험 요인과 대처 방안, 여러 도움이 될 수 있는 정보나 자료를 공유하고 활용하도록 한다.
셋째, 철저한 성과 지향의 보상과 동기부여 제도의 설계와 운영이다. 개인 성과 뿐 아니라 집단 성과에 대한 성과제도를 설계하고, 성과에 따른 보상 차별화를 당연하게 인식하게 하되, 집단 성과가 개인 성과에 영향을 미치도록 가져가야 한다. 동기부여 방안은 회사의 프로모션과 연계하여 실시하되, 가장 큰 동기부여 방안은 현장 관리자(지점장 등)에 의한 개별 관심과 인정이라는 점을 잊어서는 안된다. 영업과 관련된 제반 제도와 시책은 반드시 시행 전에 영업 현장의 충분한 의견을 청취하여 공감대를 형성하고 높은 참여와 실행을 이끌어야 한다.