CEO가 갑자기 찾는다는 전화를 받았다. 팀원들에게 무슨 일 있느냐 물으니 전부 CEO가 찾을 만한 일은 없다고 한다. 수첩을 들고 회장실을 노크하니 앉기도 전에 “핵심인재 제도를 준비하여 1달 안에 보고하는데 잘하고 있는 삼성의 제도는 반드시 벤치마킹 하라”고 한다.
삼성그룹 담당자를 만나 제도의 전반적인 취지, 틀과 유형별 금전적 보상, 제도 운영시의 유의사항에 대한 설명을 들었다. 인재제일의 삼성의 철학과 경쟁력이 없으면 안된다는 직원들의 의식이 핵심인재 제도가 지속되도록 할 수 있는 큰 원동력이라는 생각을 갖게 되었다. 이러한 기반이 구축되지 않고 공정보다는 공평, 우리가 남인가 하는 문화와 인식 속에서 삼성은 잘하고 있지만, 다른 회사가 도입한다면 과연 잘 할 수 있을까 고민을 하게 되었다. 그대로 흉내내는 것이 아닌 우리에게 맞도록 다른 방법을 찾아야 함을 배우게 되었다.뛰어난 전략과 제도, 앞선 사람의 마음가짐과 역량, 일하기 좋은 문화를 가서 보고 모방하는 것은 필요한 일이다. 우물 안 개구리도 아니고 넓은 세상에서 미처 깨닫지 못한 일과 행동을 하고 있는 것을 본다면 현재보다는 분명 나아질 것이다. 중요한 점은 보고 모방하는 것에 그쳐서는 안된다는 것이다. 자신만의 방법을 찾아야 한다.
어떻게 자신의 것으로 할 것인가?
핵심인재 제도를 벤치마킹하고 문헌을 찾아 연구를 하면서 새로운 것을 알게 되었다. 핵심인재는 어떻게 정의를 내리느냐가 무엇보다 중요했다. 통상 3형태가 있었다. 첫째, 관리자와 경영자 그리고 그 후계자를 핵심인재로 정하는 경우이다. 둘째, 핵심직무를 선정하여 그 핵심직무역량을 가진 전문가를 핵심인재로 하는 경우이다. 셋째, 남이 모방할 수 없는 뛰어난 성과를 창출하고 있는 인재이거나 창출할 만한 역량을 가진 역량 있는 잠재인재를 핵심인재로 정하는 경우이다. 회사가 원하는 핵심인재의 정의를 어떻게 하는가에 따라 기준을 정하고 선발을 하며 금전적 비금전적 보상을 가져갈 수 있었다.가장 중요한 것은 회사가 어떤 방향과 전략으로 사업을 이끌어 가느냐? 회사의 업과 인재들의 특성이 무엇인가? 우리 만의 방식을 있다면 무엇인가? 등에 대한 사전 검토가 있어야 한다. 내부에서 육성할 것인가? 외부에서 영입할 것인가? 심사숙고하여 결정해야 한다. 회사가 창업 단계이며 구성원의 성숙도가 높지 않을 때에는 앞선 회사와 인재들을 모방하는 것은 중요한 배움의 수단이다. 이 때에도 벤치마킹한 회사의 특성과 강점을 그대로 모방하는 것이 아닌 회사의 특성과 강점을 살리는 기반 하에 모방이 이루어져야 한다.
외부 영입을 하더라도 두가지 관점에서 일을 추진해야 한다. 하나는 영입한 핵심인재가 마음을 열고 자신이 가지고 있는 경험과 지식을 성과로 창출하기 위해서 내부의 경영층이 마음관리와 회사의 문화에 대한 알려 주고 함께 하는 노력이 필요하다. 다른 하나는 외부 영입한 핵심인재와 일하는 내부 직원은 유능한 인재로 하여 내부 프로젝트 기반 하에 함께 일을 수행하면서 그들이 깨우치지 못한 점을 인식하게 하는 육성의 장이 되도록 해야 한다.
벤치마킹은 분명 도움이 된다. 하지만, 벤치마킹 그 자체가 아닌 우리 회사의 특성과 강점에 맞도록 만드는 노력이 더 중요하다.