위험인가? 위기인가?코로나 사태로 전 세계가 비상이다. 우리나라는 130여개국으로부터 입국제한을 받는 사상 초유의 일이 발생했다. 코로나 사태는 사람 뿐 아닌 기업에게도 위기이다. 사실 위기는 ‘위험한 상태에서 실제 사건이 발생하거나 전환점이 발생한 상태’로 사후적 대응 차원이다.
사실 위기는 사전 징후가 있다. 평소와는 다른 안전하지 못한 상태인 위험을 사전에 인지하고 조치하느냐 조치하지 못하느냐는 리더에게 매우 중요하다. 위험 상태에서 문제의 원인을 파악하고 여러 대안을 분석하여 문제를 해결하면 위험은 사라진다. 하지만, 위험한 상태를 방치하면 위험은 위기가 되어 심한 경우 재앙이 된다. 그러므로 뛰어난 리더는 길고 멀리 보며 위기가 오기 전에 위험의 징후를 살피고 사전 대응 또는 예방을 한다.
기업의 위기 유형기업의 유형은 내부/외부, 일시적/지속적의 틀로 보면, 4영역으로 살필 수 있다.
첫째 유형은 내부요인으로 일시적으로 끝나는 위기이다. 내부 고발자에 의한 기업 비리의 폭로, 경영진의 갑질, 고객 정보 유출, 직원의 횡령과 같은 사건 사고가 대부분이다.
둘째 유형은 내부요인으로 지속적으로 이어지는 위기이다. 제조회사의 품질, 안전문제로 지속적으로 생산량이 하락하거나, 영업회사의 경쟁력 약화로 마켓쉐어가 지속적으로 떨어지는 상황이다. 조직과 구성원의 역량이 향상되지 못하고 안정을 추구하거나 쇠퇴하거나, 노사가 하나가 되어 한 방향으로 나아가지 못하고 투쟁일변도로 가는 경우도 여기에 속한다. 이 위기 상황에서 조직과 구성원의 사기, 조직과 직무에 대한 로열티는 매우 낮은 수준이 된다.셋째 유형은 외부요인으로 일시적으로 끝나는 위기이다. 코로나와 같은 전염병, 지진이나 태풍, 테러와 폭동과 같은 천재지변형이다.
넷째 유형은 외부요인으로 지속적으로 이어지는 위기이다. 우리나라의 10년 이상 저성장과 같은 경기침체, 중국의 추월에 따른 섬유와 신발과 같은 기술력이 약한 제조업의 몰락 등이다.
코로나 사태가 위기인 것은 우리나라가 국가 경쟁력이 높다고는 하지만, 무역의존 비율이 크기 때문에 전 세계의 입국제한과 경기하락의 직격탄을 맞을 수밖에 없기 때문이다. 이러한 사태가 지속되면 신용과 자금 위기로 이어지며, 글로벌 경쟁력과 교섭력에서 영향력을 잃게 될 가능성이 높다. 코로나 사태는 돌발 상황이지만, 평소 위기관리 역량과 안전 성장이 생존의 큰 버팀목이 될 것이다. 기업 위기 시 인사 전략과 방안
기업 위기 상황은 위기의 심각성과 기업의 체력 수준에 따라 크게 3단계로 구분할 수 있다.
첫번째 단계는 비용절감이다. 긴축상황으로 생존과 영업이익 확대에 필요한 경비를 제외하고는 모든 경비를 절감 내지는 인정 자체를 하지 않는 수준이다. 이 단계의 가장 큰 잘못은 전 임직원에게 영향을 주는 회의비, 직원식당의 단가와 같은 경비의 단축이다. 그리고 미래성장 동력인 교육과 채용 경비의 단축이다. 사실 단기적 효과만을 고려한 비용절감은 기업의 근본체질 효과는 적고 미래 성장에 저해요인이 된다. 기업 실적의 80% 이상은 핵심 활동에서 비롯되듯이, 비용의 80% 이상도 실적을 내지 못하는 활동에서 대부분 비롯된다. 일률적으로 비용을 삭감하면 핵심부서와 인력들은 사기저하와 필요한 경비가 없어 실적을 낼 수 없게 된다. 기업의 비용절감은 전략적 차원에서 진행되어야 한다. 조직의 다운사이징, 프로세스 재설계를 통한 업무 효율화, 부가가치가 낮은 업무에 대한 적극적인 아웃소싱이 이루어져야 한다.
두번째 단계는 산업 구조조정이다. 사업구조조정은 사업 매각을 통한 유동성 확보와 선택과 집중을 통한 전략적 사업재편이다. 사실 인사부서가 사업구조조정을 이끌기는 쉽지 않다. 대부분 인사는 조직, 사람, 제도, 문화의영역에서 가치를 높여야 한다. 하지만, 최근 경향은 인사의 영역 중 조직은 대부분 전략부서에서 추진한다. 하지만, 인사부서가 조직의 설계하고, 조직의 R&R조정과 모니터링, 조직장 선임과 유지관리 등의 업무를 담당해야 한다. 위기의 상황에서는 모방할 수 없는 핵심역량이 무엇인가를 파악하여 지금은 수익을 내지만 중장기적으로 수익을 내지 않는 사업을 정리해 나가야 한다. 또한 우리 보다 타 기업이 보다 경쟁력이 있으면 그 사업에서의 철수를 고려해 봄이 바람직하다.
세번째 단계는 인력 구조조정이다. 인력구조조정은 크게 3가지로 살필 수 있다.
1. 근로시간 단축을 통한 인력구조조정으로 잔업 규제, 집단휴가 및 일시적 휴업 등이 있다. 2. 근로자의 재배치를 통한 방법으로 전환배치, 파견, 자회사로의 이동 등이 있다. 3. 근로자수 조정으로 외부 충원 중지, 결원 미 보충, 비정규 인력의 재계약 중지, 희망퇴직 및 정리해고등의 방안이 있다.
살아남는 기업만이 내일을 기약할 수 있다.
위기 시에는 생존의 차원에서 현재와 미래 전개될 상황에 대한 냉철한 판단과 결단이 중요하다. 수익을 보장해 주는 주력사업이라도, 시장가치와 현금창출 능력을 감안하여 매각하는 것도 다른 사업에 기여도를 높이는 방법이기도 하다.
반대의 경우도 있다. 위기는 우리가 원하는 핵심성장사업을 살 수 있는 좋은 기회이기도 하다. 차세대 기술을 확보하고 글로벌 네트워크를 구축할 수 있다. 내가 생존하고 있어야만 얻을 수 있는 기회이기도 하다.인사부서가 사업과 조직, 회사 전략과 재무 상태를 명확히 파악하고 있을 때, 이러한 전략을 세우고 방안을 만들어 추진할 수 있다. 더 이상 인사부서가 제도를 설계하고 규정을 만들어 이를 통해 규제하려는 생각을 버려야 한다. 보다 높은 수준의 역량으로 지원부서가 아닌 이끄는 조직이 되어야 위기 시 그 역할을 다할 수 있다.