[홍석환의 인사 잘하는 남자] 보상제도 개편의 7가지 고려사항
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보상제도 개편의 7가지 고려사항
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)
1. 어떤 성과급제도를 가져가겠는가?
후배인 A회사 인사팀 팀장으로부터 급한 전화가 왔다. “선배님, 성과 연계형 보상 제도를 수립하려고 하는데 설계 안 좀 도와주세요” 한 회사의 보상제도를 한 순간에 뚝딱 설계한다는 것은 어렵다. 보상제도를 수립하기 위해서는 회사의 규모, 사업의 특성, 성장과정 및 단계, 지불능력, 조직과 구성원의 의식과 역량수준, 경쟁사와의 비교, 경제성장과 물가 연동, 노동조합의 영향력, 평가제도의 운영 및 연계 등을 고려하여 결정해야 한다. 회사가 아무리 신중하게 결정했다고 해도 구성원들이 공정하다고 느끼지 못하거나 수용하지 못하면 제도로서 성과를 창출할 수 없을 뿐 아니라 잘못 설계하여 운영한 제도로 인한 큰 피해를 입게 된다.
후배인 인사팀장에게 3개의 유형을 제시하며 회사에서는 무엇을 선택할 것 같으냐고 물었다.
첫째, 성과 평가의 결과에 따른 최고 등급과 최저 등급의 성과 인센티브 차가 연봉의 100% 이상
둘째, 성과 평가의 결과에 따른 최고 등급과 최저 등급의 성과 인센티브 차가 연봉의 30% 수준
셋째, 성과 평가의 결과에 따른 최고 등급과 최저 등급의 성과 인센티브 차가 연봉의 5% 미만
예를 들어, 평균연봉이 1억인 회사에서 홍길동 과장이 성과 평가 최고인 S등급을 받았을 때 연봉과 동기인 김철수 과장이 최하인 C등급을 받았을 때 연봉 차이가 100% 나기 위해서는 고정급을 고려하여 김철수 과장은 약 7,000만원이라면 홍길동 과장은 14,000만원이다. 연봉의 5% 차이라면 김과장이 9,800만원이고 홍과장은 10,290만원 수준으로 한 달에 약 41만원 차이가 난다. 후배는 회사가 보수적 성향이 강하고, 평가제도도 체계적이고 지속적으로 운영되지 않으며, 생산 인력 중심의 노조가 있다고 한다. 평균연봉이 1억이고, 회사가 성과 연계형 보상제도를 가져 가고 싶다고 하지만, 이런 환경에서는 연봉의 5% 이상 차등하기에는 어려움이 많을 것이라고 했다.2. 보상제도 개편의 7가지 고려사항
상기의 예에서도 살펴볼 수 있듯이, 보상제도를 설계하기 위해서는 검토해야 할 조건들이 매우 많다. 가장 중요한 것은 보상제도 설계를 통해 얻고자 하는 바가 무엇이며, 그것을 운영하였을 때 구성원들이 만족하며 회사 성과가 창출되겠느냐는 점이다. 호봉제에서 연봉제로 전 직원 동시에 무리하게 추진했다가 노동조합과 구성원의 반대에 부딪쳐 회사가 큰 어려움에 빠진 경우를 봤다. 아직도 기업들이 호봉제를 운영하고 있는 곳이 많은 상황이다. 이러한 기업이 선진 제도를 벤치마킹하여 직무급을 도입하거나, 성과에 따른 보상제도를 내외부 사업과 경쟁자 분석, 회사의 제도와의 연계, 구성원 의식 등을 고려하지 않고 추진하다가 낭패를 보게 된다.
보상제도 개편을 하기 위해 고려해야 할 7가지 요인은 다음과 같다.
첫째, 보상의 큰 트렌드를 알고 긴 시간을 갖고 현장과의 설명과 설득을 통한 제도의 도입 검토이다. 현재 기업의 보상 트렌드는 호봉제에서 연봉제, 연봉제에서 직무급제도로의 전환 과정이다. 회사 보상제도의 개편이 필요한 경우, 기 실시하고 있는 회사에 가서 예상 문제점과 주의 사항을 충분히 파악하고, 현장 조직장부터 장단점을 설명하고 설득해 나가야 한다.
둘째, 매년 총액 인건비와 임금인상율의 분석이다. 회사가 안정적이면 총액 인건비에 의한 임금인상률과 인원 및 인건비 관리를 할 수 있지만, 불안정하고 변화의 속도가 빠른 경쟁 사업의 경우에는 총액 인건비 중심의 인건비 관리가 만만치 않다. 매년 임금인상률은 고정비 증가의 원인이 되므로 회사의 성장과 물가 인상 및 지불 여력 등을 고려하여 신중하게 보상제도의 개편을 고려할 수 밖에 없다.
셋째, 고정급(기본급)과 변동급(상여급)의 비중에 대한 결정이다. 고정급의 비중이 높을수록 회사가 어려워지고 인원이 고령이라면 부담이 커질 수 밖에 없다. 성과 상여금, 직책 수당, 직급 승진에 대한 승진 가급 등의 보상을 변동급화하여 그 해 성과는 그 해 보상으로 마무리하도록 가져가는 것이 좋다.
넷째, 개인 성과평가에 따른 개인 인센티브의 설계이다. 평가 등급별 격차를 어떤 방식으로 얼마큼 차등을 두며, 누적과 비누적 요인이 무엇이냐 결정하는 것이 이슈이다. 회사와 사업의 특성에 따라 여러 요인을 감안하여 결정할 사안이며, 성과 인센티브는 비누적 방식이 옳다고 생각한다.
다섯째, 조직평가와 개인평가의 연계이다. 상대평가 제도 하에서는 조직평가는 전사 최하위인데도 개인평가는 최상의 조직과 동일하게 전사 상대등급에 따라 결정되는 경우가 있다. 조직평가에 따른 성과 인센티브가 없다면, 최하위 성과를 냈음에도 개인 평가가 높아 최상의 조직과 동일한 보상을 받게 된다. 조직평가와 개인평가는 반드시 연계되어야 하며, 이는 보상으로 이어져야 한다고 생각한다.
여섯째, 사업 특성에 따른 보상 시스템의 이원화이다. 동일 라인에서 동일 업무를 하는 생산 현장의 구성원에게는 직무급 도입이 보다 바람직하고, 매출과 영업이익이 분명한 영업조직은 성과에 따른 연봉제가 보다 옳다고 생각한다. 한 회사에 하나의 보상제도를 가져갈 필요성은 있지만, 현재의 상황에서는 사업 특성에 맞는 보상제도의 유연화가 보다 바람직하다.
일곱째, 총액 보상 하에서의 연봉 계약서 체결의 정례화이다. 직원들이 받는 연봉과 회사의 개인별 인건비 총액은 많은 차이가 있다. 회사는 종업원 1인당 인건비가 평균 1억인데, 구성원들이 거의 대부분 자신의 연봉이 1억이 안된다고 생각한다. 4대 보험, 복리후생, 퇴직 충당금이 연봉 계약에 제외되었기 때문이다. 총보상 개념에서 연봉 계약이 이루어지도록 보상제도를 개편할 필요가 있다.
보상제도의 개편은 평가제도의 개선보다도 복잡하다. 여러 이해관계가 엉켜 있는 만큼 신중하고 단계별로 공감대를 이루면서 추진해 가야 한다.
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)
1. 어떤 성과급제도를 가져가겠는가?
후배인 A회사 인사팀 팀장으로부터 급한 전화가 왔다. “선배님, 성과 연계형 보상 제도를 수립하려고 하는데 설계 안 좀 도와주세요” 한 회사의 보상제도를 한 순간에 뚝딱 설계한다는 것은 어렵다. 보상제도를 수립하기 위해서는 회사의 규모, 사업의 특성, 성장과정 및 단계, 지불능력, 조직과 구성원의 의식과 역량수준, 경쟁사와의 비교, 경제성장과 물가 연동, 노동조합의 영향력, 평가제도의 운영 및 연계 등을 고려하여 결정해야 한다. 회사가 아무리 신중하게 결정했다고 해도 구성원들이 공정하다고 느끼지 못하거나 수용하지 못하면 제도로서 성과를 창출할 수 없을 뿐 아니라 잘못 설계하여 운영한 제도로 인한 큰 피해를 입게 된다.
후배인 인사팀장에게 3개의 유형을 제시하며 회사에서는 무엇을 선택할 것 같으냐고 물었다.
첫째, 성과 평가의 결과에 따른 최고 등급과 최저 등급의 성과 인센티브 차가 연봉의 100% 이상
둘째, 성과 평가의 결과에 따른 최고 등급과 최저 등급의 성과 인센티브 차가 연봉의 30% 수준
셋째, 성과 평가의 결과에 따른 최고 등급과 최저 등급의 성과 인센티브 차가 연봉의 5% 미만
예를 들어, 평균연봉이 1억인 회사에서 홍길동 과장이 성과 평가 최고인 S등급을 받았을 때 연봉과 동기인 김철수 과장이 최하인 C등급을 받았을 때 연봉 차이가 100% 나기 위해서는 고정급을 고려하여 김철수 과장은 약 7,000만원이라면 홍길동 과장은 14,000만원이다. 연봉의 5% 차이라면 김과장이 9,800만원이고 홍과장은 10,290만원 수준으로 한 달에 약 41만원 차이가 난다. 후배는 회사가 보수적 성향이 강하고, 평가제도도 체계적이고 지속적으로 운영되지 않으며, 생산 인력 중심의 노조가 있다고 한다. 평균연봉이 1억이고, 회사가 성과 연계형 보상제도를 가져 가고 싶다고 하지만, 이런 환경에서는 연봉의 5% 이상 차등하기에는 어려움이 많을 것이라고 했다.2. 보상제도 개편의 7가지 고려사항
상기의 예에서도 살펴볼 수 있듯이, 보상제도를 설계하기 위해서는 검토해야 할 조건들이 매우 많다. 가장 중요한 것은 보상제도 설계를 통해 얻고자 하는 바가 무엇이며, 그것을 운영하였을 때 구성원들이 만족하며 회사 성과가 창출되겠느냐는 점이다. 호봉제에서 연봉제로 전 직원 동시에 무리하게 추진했다가 노동조합과 구성원의 반대에 부딪쳐 회사가 큰 어려움에 빠진 경우를 봤다. 아직도 기업들이 호봉제를 운영하고 있는 곳이 많은 상황이다. 이러한 기업이 선진 제도를 벤치마킹하여 직무급을 도입하거나, 성과에 따른 보상제도를 내외부 사업과 경쟁자 분석, 회사의 제도와의 연계, 구성원 의식 등을 고려하지 않고 추진하다가 낭패를 보게 된다.
보상제도 개편을 하기 위해 고려해야 할 7가지 요인은 다음과 같다.
첫째, 보상의 큰 트렌드를 알고 긴 시간을 갖고 현장과의 설명과 설득을 통한 제도의 도입 검토이다. 현재 기업의 보상 트렌드는 호봉제에서 연봉제, 연봉제에서 직무급제도로의 전환 과정이다. 회사 보상제도의 개편이 필요한 경우, 기 실시하고 있는 회사에 가서 예상 문제점과 주의 사항을 충분히 파악하고, 현장 조직장부터 장단점을 설명하고 설득해 나가야 한다.
둘째, 매년 총액 인건비와 임금인상율의 분석이다. 회사가 안정적이면 총액 인건비에 의한 임금인상률과 인원 및 인건비 관리를 할 수 있지만, 불안정하고 변화의 속도가 빠른 경쟁 사업의 경우에는 총액 인건비 중심의 인건비 관리가 만만치 않다. 매년 임금인상률은 고정비 증가의 원인이 되므로 회사의 성장과 물가 인상 및 지불 여력 등을 고려하여 신중하게 보상제도의 개편을 고려할 수 밖에 없다.
셋째, 고정급(기본급)과 변동급(상여급)의 비중에 대한 결정이다. 고정급의 비중이 높을수록 회사가 어려워지고 인원이 고령이라면 부담이 커질 수 밖에 없다. 성과 상여금, 직책 수당, 직급 승진에 대한 승진 가급 등의 보상을 변동급화하여 그 해 성과는 그 해 보상으로 마무리하도록 가져가는 것이 좋다.
넷째, 개인 성과평가에 따른 개인 인센티브의 설계이다. 평가 등급별 격차를 어떤 방식으로 얼마큼 차등을 두며, 누적과 비누적 요인이 무엇이냐 결정하는 것이 이슈이다. 회사와 사업의 특성에 따라 여러 요인을 감안하여 결정할 사안이며, 성과 인센티브는 비누적 방식이 옳다고 생각한다.
다섯째, 조직평가와 개인평가의 연계이다. 상대평가 제도 하에서는 조직평가는 전사 최하위인데도 개인평가는 최상의 조직과 동일하게 전사 상대등급에 따라 결정되는 경우가 있다. 조직평가에 따른 성과 인센티브가 없다면, 최하위 성과를 냈음에도 개인 평가가 높아 최상의 조직과 동일한 보상을 받게 된다. 조직평가와 개인평가는 반드시 연계되어야 하며, 이는 보상으로 이어져야 한다고 생각한다.
여섯째, 사업 특성에 따른 보상 시스템의 이원화이다. 동일 라인에서 동일 업무를 하는 생산 현장의 구성원에게는 직무급 도입이 보다 바람직하고, 매출과 영업이익이 분명한 영업조직은 성과에 따른 연봉제가 보다 옳다고 생각한다. 한 회사에 하나의 보상제도를 가져갈 필요성은 있지만, 현재의 상황에서는 사업 특성에 맞는 보상제도의 유연화가 보다 바람직하다.
일곱째, 총액 보상 하에서의 연봉 계약서 체결의 정례화이다. 직원들이 받는 연봉과 회사의 개인별 인건비 총액은 많은 차이가 있다. 회사는 종업원 1인당 인건비가 평균 1억인데, 구성원들이 거의 대부분 자신의 연봉이 1억이 안된다고 생각한다. 4대 보험, 복리후생, 퇴직 충당금이 연봉 계약에 제외되었기 때문이다. 총보상 개념에서 연봉 계약이 이루어지도록 보상제도를 개편할 필요가 있다.
보상제도의 개편은 평가제도의 개선보다도 복잡하다. 여러 이해관계가 엉켜 있는 만큼 신중하고 단계별로 공감대를 이루면서 추진해 가야 한다.