[홍석환의 인사 잘하는 남자] 승진 탈락자의 불만
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평가 불만 누구의 잘못일까?
[사례 1] 승진 탈락자의 불만
김과장은 내년 2월 승진이 꼭 필요했다. 나이도 있고 이번에 또 승진누락이 된다면 과장으로 정년을 맞이하게 되기 때문에 올 해 성과는 그 어느 해보다 중요했다. 만약 내년에도 승진에서 떨어진다면 회사생활을 잘할 것이란 생각이 들지 않을 정도였다. 승진 포인트의 누적 점수는 이번에 평가 등급 S를 받으면 심사 대상은 된다. 나름 김과장은 열심히 한다고 했지만, 금년도 성과는 보통 수준이다. 김과장은 평가를 앞 둔 년말에 팀장을 찾아 가 자신의 상황을 이야기하고 선처를 부탁했다. 당신이 팀장이라면 어떻게 김과장에게 이야기했겠는가? 면담 후, 승진 대상이 되지 않는 김과장의 불만을 어떻게 조치하겠는가?평가는 조직장의 사전 공감대 조성과 목표 면담이 중요하다.
김과장이 승진에 대한 목표와 열망이 컸다면 평소에 자기 관리 뿐 아니라 성과에 대해 꾸준히 좋은 평가를 받았어야 한다. 하지만, 누적점수도 부족하고 올 해 가장 높은 등급인 S등급을 성과가 아닌 상사와의 관계에 의해 부여 받아 승진하려고 했던 것은 잘못이다.
이 사례에서 더 큰 잘못은 팀장에게 있다. 조직장은 자신의 일 이상으로 팀원들에게 관심을 갖고 목표를 부여하고 동기부여 하여 좋은 성과를 창출하게 해야 한다. 이것이 팀장의 역할이다. 금년도 김과장이 승진에서 누락이 되었다면, 년초 목표 부여할 때 사전 공감대를 가졌어야 한다. 승진을 바라는 김과장에게 금년은 매우 중요하니 높은 성과를 내기 위해 도전과제를 수행해야 하며, 팀원과의 관계는 물론 업무와 연계된 주변 사람들과 좋은 관계를 가져가야 한다고 강조했어야 한다. 김과장이 도전과제를 수행하도록 주 단위의 실적과 계획을 점검하고 과제가 성공하도록 적극 지원해 줬어야 한다. 자연스럽게 팀원과의 자리를 만들어 김과장이 팀을 위해 헌신하고 있음을 칭찬하고 팀원들로 하여금 적극 지원하는 분위기를 조성했어야 한다. 성과평가는 오직 성과에 의해 결정되어야 한다. 김과장이 높은 성과를 내도록 목표를 부여하고 동기부여 하며 지원하도록 만들지 못한 팀장의 잘못이 크다.
[사례 2] 정년을 3년 앞둔 이부장은 평가 면담에서 자신은 목표를 120% 달성했고, 잘못한 것이 없는데 왜 하위 평가를 받았느냐고 항의한다. 팀장도 이부장이 성실하고 목표를 120%나 초과 달성한 사실을 알고 있다. 무엇이 잘못이고 어떻게 했어야 하는가?
목표는 구성원의 역량 수준을 고려하여 부과하되, 반드시 각 개인이 어느 수준의 목표를 할당 받았는가를 설명해 줘야 한다.
년말 평가에 100%를 달성한 김과장은 S등급을 받았고, 120%를 달성한 이부장은 C등급을 받았다면, 많은 사람들은 팀장이 편파적인 평가를 했다고 생각을 가질 수 있다. 하지만, 회사는 팀장의 평가 결과를 인정하고 칭찬해 줬다.
조직장이 평가에서 해야 할 일 중의 하나는 목표 설정과 면담을 통한 부여와 동기부여이다. 목표 설정과 부여 시 조직장이 가장 잘못하는 것은 개인별 역량과 직급의 차이에 따른 배분과 그 수준이 어느 정도인가를 알려주지 않는다는 점이다. 예를 들어, 10명의 팀원이 있는데 직무 역량 뿐만 아니라 리더십과 좋은 품성을 갖추고 있는 팀의 차장에게 10%만큼의 목표량을 부과하면 안된다. 적어도 20% 이상의 높은 목표를 부과하고, 예비팀장으로서의 역할과 그만큼 해야 함을 설득해야 한다. 팀의 가장 고참이며 정년이 얼마 남지 않았고 직무역량이 떨어지는 이부장에게는 10% 가까이 되는 목표를 부과할 수가 없다. 팀에게 부과된 목표보다 120% 초과 달성했다 하더라도 당초 계획한 목표를 달성하지 못하면, 목표를 달성하지 못했다고 평가받는 경우도 있다. 최초 설정한 목표를 달성한 후에 초과 목표를 달성해야 한다. 만약 이부장이 팀의 10% 목표만큼의 일을 해내지 못할 것이라는 판단이 서면 그만큼의 목표를 부과해서는 안된다. 낮은 수준의 목표를 부과하고 이 이유에 대해 설명해줘야 한다. 팀이 수행해야 할 목표의 20%를 담당하는 차장이 100%를 달성했을 때와 5%밖에 부과하지 않은 이부장이 120%를 달성했을 때, 상대평가 하에서 팀장은 어떻게 팀원의 평가등급을 부여하겠는가? 제대로 일 처리하는 팀장이라면 비록 100% 달성을 했지만 팀의 성과에 가장 큰 기여를 한 차장이 S등급이고, 120%를 달성했지만 부장이면서 팀의 성과에 6%밖에 기여하지 못한 이부장에게는 낮은 등급을 부여할 수 밖에 없다. 중요한 것은 이렇게 평가한다는 것을 목표설정 면담에서 분명하게 설명하고 수용하도록 해야 한다. 설명을 했고 수용했다면 이부장처럼 120% 달성했다고 년말 성과평가에 높은 등급을 달라고 요구하는 일은 없을 것이다. 이 역시 조직장의 잘못이 크다.
홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
[사례 1] 승진 탈락자의 불만
김과장은 내년 2월 승진이 꼭 필요했다. 나이도 있고 이번에 또 승진누락이 된다면 과장으로 정년을 맞이하게 되기 때문에 올 해 성과는 그 어느 해보다 중요했다. 만약 내년에도 승진에서 떨어진다면 회사생활을 잘할 것이란 생각이 들지 않을 정도였다. 승진 포인트의 누적 점수는 이번에 평가 등급 S를 받으면 심사 대상은 된다. 나름 김과장은 열심히 한다고 했지만, 금년도 성과는 보통 수준이다. 김과장은 평가를 앞 둔 년말에 팀장을 찾아 가 자신의 상황을 이야기하고 선처를 부탁했다. 당신이 팀장이라면 어떻게 김과장에게 이야기했겠는가? 면담 후, 승진 대상이 되지 않는 김과장의 불만을 어떻게 조치하겠는가?평가는 조직장의 사전 공감대 조성과 목표 면담이 중요하다.
김과장이 승진에 대한 목표와 열망이 컸다면 평소에 자기 관리 뿐 아니라 성과에 대해 꾸준히 좋은 평가를 받았어야 한다. 하지만, 누적점수도 부족하고 올 해 가장 높은 등급인 S등급을 성과가 아닌 상사와의 관계에 의해 부여 받아 승진하려고 했던 것은 잘못이다.
이 사례에서 더 큰 잘못은 팀장에게 있다. 조직장은 자신의 일 이상으로 팀원들에게 관심을 갖고 목표를 부여하고 동기부여 하여 좋은 성과를 창출하게 해야 한다. 이것이 팀장의 역할이다. 금년도 김과장이 승진에서 누락이 되었다면, 년초 목표 부여할 때 사전 공감대를 가졌어야 한다. 승진을 바라는 김과장에게 금년은 매우 중요하니 높은 성과를 내기 위해 도전과제를 수행해야 하며, 팀원과의 관계는 물론 업무와 연계된 주변 사람들과 좋은 관계를 가져가야 한다고 강조했어야 한다. 김과장이 도전과제를 수행하도록 주 단위의 실적과 계획을 점검하고 과제가 성공하도록 적극 지원해 줬어야 한다. 자연스럽게 팀원과의 자리를 만들어 김과장이 팀을 위해 헌신하고 있음을 칭찬하고 팀원들로 하여금 적극 지원하는 분위기를 조성했어야 한다. 성과평가는 오직 성과에 의해 결정되어야 한다. 김과장이 높은 성과를 내도록 목표를 부여하고 동기부여 하며 지원하도록 만들지 못한 팀장의 잘못이 크다.
[사례 2] 정년을 3년 앞둔 이부장은 평가 면담에서 자신은 목표를 120% 달성했고, 잘못한 것이 없는데 왜 하위 평가를 받았느냐고 항의한다. 팀장도 이부장이 성실하고 목표를 120%나 초과 달성한 사실을 알고 있다. 무엇이 잘못이고 어떻게 했어야 하는가?
목표는 구성원의 역량 수준을 고려하여 부과하되, 반드시 각 개인이 어느 수준의 목표를 할당 받았는가를 설명해 줘야 한다.
년말 평가에 100%를 달성한 김과장은 S등급을 받았고, 120%를 달성한 이부장은 C등급을 받았다면, 많은 사람들은 팀장이 편파적인 평가를 했다고 생각을 가질 수 있다. 하지만, 회사는 팀장의 평가 결과를 인정하고 칭찬해 줬다.
조직장이 평가에서 해야 할 일 중의 하나는 목표 설정과 면담을 통한 부여와 동기부여이다. 목표 설정과 부여 시 조직장이 가장 잘못하는 것은 개인별 역량과 직급의 차이에 따른 배분과 그 수준이 어느 정도인가를 알려주지 않는다는 점이다. 예를 들어, 10명의 팀원이 있는데 직무 역량 뿐만 아니라 리더십과 좋은 품성을 갖추고 있는 팀의 차장에게 10%만큼의 목표량을 부과하면 안된다. 적어도 20% 이상의 높은 목표를 부과하고, 예비팀장으로서의 역할과 그만큼 해야 함을 설득해야 한다. 팀의 가장 고참이며 정년이 얼마 남지 않았고 직무역량이 떨어지는 이부장에게는 10% 가까이 되는 목표를 부과할 수가 없다. 팀에게 부과된 목표보다 120% 초과 달성했다 하더라도 당초 계획한 목표를 달성하지 못하면, 목표를 달성하지 못했다고 평가받는 경우도 있다. 최초 설정한 목표를 달성한 후에 초과 목표를 달성해야 한다. 만약 이부장이 팀의 10% 목표만큼의 일을 해내지 못할 것이라는 판단이 서면 그만큼의 목표를 부과해서는 안된다. 낮은 수준의 목표를 부과하고 이 이유에 대해 설명해줘야 한다. 팀이 수행해야 할 목표의 20%를 담당하는 차장이 100%를 달성했을 때와 5%밖에 부과하지 않은 이부장이 120%를 달성했을 때, 상대평가 하에서 팀장은 어떻게 팀원의 평가등급을 부여하겠는가? 제대로 일 처리하는 팀장이라면 비록 100% 달성을 했지만 팀의 성과에 가장 큰 기여를 한 차장이 S등급이고, 120%를 달성했지만 부장이면서 팀의 성과에 6%밖에 기여하지 못한 이부장에게는 낮은 등급을 부여할 수 밖에 없다. 중요한 것은 이렇게 평가한다는 것을 목표설정 면담에서 분명하게 설명하고 수용하도록 해야 한다. 설명을 했고 수용했다면 이부장처럼 120% 달성했다고 년말 성과평가에 높은 등급을 달라고 요구하는 일은 없을 것이다. 이 역시 조직장의 잘못이 크다.
홍석환 한경닷컴 칼럼니스트