몇 해 전에 필자가 경영자문하는 회사에 인센티브제를 제안한 적이 있었다. 100% 초과달성 시, 초과이익을 반반으로 회사와 직원이 나누자는 제안이었다. 하지만 경영주는 거절했다. 월급 주는데 또 무슨 인센티브를 주냐는 것이었다. 열심히 노력해서 회사목표를 초과 달성한 이익만을 나누자는 것인데 거절하는 이유가 잘 이해되지 않았다.
필자는 대기업, 중소·중견기업을을 거치며 사원부터 사장까지 했고, 그 중간에 6년은 컨설팅 사업도 했다. 함께 일한 회사 중에는 LG화학, 삼성네트웍스, SK, 제일제당 같은 대기업은 물론, 유진로봇, 대림통상, 하남시, 무역협회 같은 B2B 산업재나 공공기관과도 많은 프로젝트를 수행해봤고 많이 배웠다. 그리고 6년 전부터는 운 좋게 대학교에서 학생들을 가르치게 되었고, 자문 교수로 일하던 회사의 지분을 인수해서 2대 주주이면서 경영에도 참여해 작년 매출 140억 회사로 성장시켰다. 또한 학생들과의 인연으로 강소기업협회 일에 참여하면서 생활에 많은 변화가 생기게 되었다.다만 이런 과정에서 정말 소중하고 아쉬운 것이 사람들과의 관계성이다. 이 관계성을 얼마나 잘 가져가느냐가 내가 속했던 조직의 성과나 내 개인 삶의 만족도에 큰 영향을 미친다는 생각이 든다. 관계성은 한마디로 상대방에 대한 배려와 협력이 좌우한다. 특히, 상대의 마음을 움직이는 리더십이 중요하다. 필자는 사업을 하면서 매월 25일 급여 지급 시, 동시에 직원들 부모님 통장으로 생활비 20만원씩을 따로 자동이체로 보내준 적이 있다. 큰 금액은 아니지만 직원들은 그 이상의 가치를 느끼고 이직을 잘 하지 않는다. 과거 분기마다 우수영업사원을 선발, 3박 4일 동남아 여행을 보내주면서 와이프나 부모님을 모시고 다녀오게 했다. 동료끼리 가는 것보다 2배 이상의 애사심, 충성심이 생기는 것을 느낄 수 있었다.
바로 이런 것들이 상대의 마음을 얻고 작은 감동을 주어 관계성을 끈끈하게 만들어준다. 그리고 사람들의 이런 관계성은 개인 행복이나 조직 성과의 기준이 된다. 성과공유나 상생 협력도 직원이나 거래처와의 관계성을 높여주어 회사의 궁극적 목표인 양적 성장을 가져다주게 된다.
델타항공이 가장 먼저 항공산업의 침체에서 벗어나고, 미국 1위 항공사가 될 수 있었던 비결은 무엇이었을까? “직원들이 행복할 때 고객들에게 좋은 서비스를 할 수 있다”고 말하는 배스천 CEO의 마인드에 그 성공 비결이 있다. 델타항공은 미국 기업 중 가장 적극적으로 이익 공유제와 우리사주제를 운영한다.미국의 실리콘밸리에 우수한 대학의 인재들이 몰리는 이유는 자신이 취업한 작은 벤처기업의 주식을 저렴하게 또는 무상으로 받을 수 있고, 그 기업이 성장해서 주식가치가 오르면 미래에 상당한 부를 축적할 수 있기 때문이다. 우리나라 중소기업에도 이런 성과 공유가 활성화되고 고객이나 조직원 간의 인간적 관계성이 좋아져야 우수한 인재들이 중소기업으로 몰려들고, 그로 인해 중소기업의 경쟁력이 올라갈 것이다.