[홍석환의 인사 잘하는 남자] 인재를 확보하는 3가지 방법
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인재를 확보하는 3가지 방법
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
지금까지의 채용방법이 항상 옳지는 않다.
대부분의 회사는 1년에 1~2번 공채 형식으로
다음 4가지 프로세스로 신입사원을 채용한다.
회사 홈페이지 또는 채용 전문 사이트에 채용공고를 한 후,
서류전형- 인적성검사- 면접 – 신체검사 단계를 거쳐 합격자를 선정하여 통보한다.
이러한 채용방법으로 회사가 원하는 맞춤형 인재를 선발하고 있느냐고 물으면,
대부분은 어렵다고 한다.
그래서 인턴제도, 인성 면접 강화, AI 도입을 통한
채용 프로세스의 개선 등을 추진한다.
하지만, 채용된 인력들이 오래되지 않아 퇴직하거나,
현업 조직장과 경영층에서 인력의 수준과 역량이
예전 같지 않다는 불만을 듣게 되면 곤욕스럽다.기존 프로세스 문제점의 포인트를 살펴 보면
– 인력운영계획의 의거, 직무별 자격, 지식, 스킬을
분명히 명시하여 채용공고를 하고 있는가?
– 신입공채가 아닌 경력과 기타 방법에 대한 충분한 고민이 반영되어 있는가?
– 서류전형의 자기소개서가 회사가 선발하려고 하는 인재를 평가하기에
적합한 질문인가?
– 서류전형 심사 위원의 선발, 심사기준, 교육 등을 통해 누가 하더라도
유사한 결과가 나오도록 철저히 하고 있는가?
– 인적성 검사는 회사가 추구하는 가치, 담당 직무의 역량을
충분히 반영하고 있는가?
– 인적성 검사가 참고자료가 아닌 당락의 기준으로 작용하는가?
– 면접은 지원자를 충분히 살필 수 있는 시간과 방법으로 구성되어 있는가?
– 실무 면접과 경영층 면접은 추구하는 바가 구분되며 실제 작동하는가?
– 면접관의 선발과 교육을 통해 질문, 심사표, 역할과 순서, 심사와 조정이
사전 준비되며 실행하는가?
– 합격자에 대한 입사 시까지의 유지관리 방안은 있는가?
– 불합격자에 대한 회사 이미지 제고 방안을 있는가?
– 채용 전체의 프로세스 효율성을 높이기 위한 방안이 있는가? 등을 살필 수 있다.
채용을 통해 얻고자 하는 바는
회사가 원하는 우수 인재의 확보를 통해 이들을 조기에 전력화하여
성과를 창출하도록 하는 데 있다.
사업과 직무에 따라 신입공채도 중요하지만,
경력이나 기업의 인수합병을 통해 원하는 인재를 가져갈 수 있다.
보다 큰 성과를 올리기 위해서는 과거부터 해왔던
그 방식 그대로 가져가는 것이 전부 옳은 것은 아닐 수 있다.
[방안1] 신입 공개채용과 개선 포인트
A회사는 그룹공채 채용만 고집해 왔다.
창업주의 영향도 있지만, 회사에 대한 충성심 차원에서
우리 회사의 인재는 우리 손으로 키워야 한다는 생각이
경영층에게 깊숙이 자리 잡고 있다.
김차장은 짧은 2~3시간의 관찰로 회사가 원하는 신입사원을
선발하는 것은 무리라 생각하고 3가지 개선을 시도했다.
첫째, 인턴제도의 도입을 통한 긴 시간 동안의 관찰이다.
교육과 현업 부서장의 의견을 종합하여 채용 점수에 반영하도록 하였다.
둘째, 인적성검사를 개선하여 회사에 맞는
인적성 검사지를 개발하여 선발기준으로 가져갔다.
셋째, 면접의 단계를 다단계로 하여 3일 동안
실무자부터 경영자까지 심층면접을 실시하고,
사전 면접관 교육을 통해 심사의 기준과 효율성을 높였다.
[방안 2] 경력 채용과 개선 포인트
안정적이며 보수적인 B회사는 경력사원을 채용하면
오래되지 않아 조직문화에 적응하지 못하고 퇴직을 한다.
회사뿐 아니라 채용되었다 퇴직한 직원에게도
불만이 높아 김과장의 고민은 높아만 같다.
신입공채로만 가져가기에는 지금까지의 문화의 벽에서
벗어날 수 없다는 생각이 들었다.
김과장은 경력 채용은 다양성 추구와
빠른 업무 적응이라는 측면에서 개선을 추진했다.
첫째, 원하는 직무와 변화를 이끌 적합한 인재인가에 대한
Reference check를 강화했다.
둘째, 직무의 성공 경험, 추진 프로세스, 개선 아이디어에 대한
발표와 토론 중심의 면접을
해당 부서의 직원과 관리자를 통해 수 차례 실시하여
우수 인재를 선발했다고 느끼도록 했다.
셋째, 경력사원의 지원은 입사 10년 차 이상의 과장 이상으로 국한하였다.
넷째, 핵심인재제도를 마련하여 핵심인재 채용에 대해서는
기존 인사의 틀과 다른 별도의 인사제도를 가져갔다.[방안 3] M&A에 의한 채용
아직 우리나라 기업에서는 인재를 채용하기 위해
그 인재가 속한 기업을 M&A 하는 사례는 없다.
중견 또는 대기업의 경우, 뛰어난 기술력을 보유하고 있는 벤처기업이라면,
M&A를 하고, 경영에 대한 자율권을 보장하는 방안을 가져가는 것이
훨씬 효과적이다.
CEO는 채용의 대상에 따라 다르겠지만,
기업은 사람이 전부이기 때문에 채용된 사람들이
각자의 자리에서 제 역할을 다하고
회사가 원하는 철학과 가치, 직무 역량과 리더십 역량을 강화하여
지속적인 성과를 창출해 주기를 바랄 것이다.
이러한 CEO의 니즈를 반영하여 회사가 지속 성장하기 위해
직무 중심의 채용이 이루어져야 한다.
다만, 경영층과 관리자의 채용은 보다 신중을 기해야 한다.
한 사람의 관리자와 경영자를 잘못 선발하면 조직과
그 소속 구성원은 크게 흔들리게 된다.
또한, 업무를 수행하는 한 사람을 채용하는 것이 아닌
회사와 구성원의 의식과 문화를 바꾸는 측면이 있음을 고려하여
하나의 방법이 아닌 여러 가지를 고려하여 채용전략과 방안을
가져가는 것이 옳다고 생각한다.
홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
지금까지의 채용방법이 항상 옳지는 않다.
대부분의 회사는 1년에 1~2번 공채 형식으로
다음 4가지 프로세스로 신입사원을 채용한다.
회사 홈페이지 또는 채용 전문 사이트에 채용공고를 한 후,
서류전형- 인적성검사- 면접 – 신체검사 단계를 거쳐 합격자를 선정하여 통보한다.
이러한 채용방법으로 회사가 원하는 맞춤형 인재를 선발하고 있느냐고 물으면,
대부분은 어렵다고 한다.
그래서 인턴제도, 인성 면접 강화, AI 도입을 통한
채용 프로세스의 개선 등을 추진한다.
하지만, 채용된 인력들이 오래되지 않아 퇴직하거나,
현업 조직장과 경영층에서 인력의 수준과 역량이
예전 같지 않다는 불만을 듣게 되면 곤욕스럽다.기존 프로세스 문제점의 포인트를 살펴 보면
– 인력운영계획의 의거, 직무별 자격, 지식, 스킬을
분명히 명시하여 채용공고를 하고 있는가?
– 신입공채가 아닌 경력과 기타 방법에 대한 충분한 고민이 반영되어 있는가?
– 서류전형의 자기소개서가 회사가 선발하려고 하는 인재를 평가하기에
적합한 질문인가?
– 서류전형 심사 위원의 선발, 심사기준, 교육 등을 통해 누가 하더라도
유사한 결과가 나오도록 철저히 하고 있는가?
– 인적성 검사는 회사가 추구하는 가치, 담당 직무의 역량을
충분히 반영하고 있는가?
– 인적성 검사가 참고자료가 아닌 당락의 기준으로 작용하는가?
– 면접은 지원자를 충분히 살필 수 있는 시간과 방법으로 구성되어 있는가?
– 실무 면접과 경영층 면접은 추구하는 바가 구분되며 실제 작동하는가?
– 면접관의 선발과 교육을 통해 질문, 심사표, 역할과 순서, 심사와 조정이
사전 준비되며 실행하는가?
– 합격자에 대한 입사 시까지의 유지관리 방안은 있는가?
– 불합격자에 대한 회사 이미지 제고 방안을 있는가?
– 채용 전체의 프로세스 효율성을 높이기 위한 방안이 있는가? 등을 살필 수 있다.
채용을 통해 얻고자 하는 바는
회사가 원하는 우수 인재의 확보를 통해 이들을 조기에 전력화하여
성과를 창출하도록 하는 데 있다.
사업과 직무에 따라 신입공채도 중요하지만,
경력이나 기업의 인수합병을 통해 원하는 인재를 가져갈 수 있다.
보다 큰 성과를 올리기 위해서는 과거부터 해왔던
그 방식 그대로 가져가는 것이 전부 옳은 것은 아닐 수 있다.
[방안1] 신입 공개채용과 개선 포인트
A회사는 그룹공채 채용만 고집해 왔다.
창업주의 영향도 있지만, 회사에 대한 충성심 차원에서
우리 회사의 인재는 우리 손으로 키워야 한다는 생각이
경영층에게 깊숙이 자리 잡고 있다.
김차장은 짧은 2~3시간의 관찰로 회사가 원하는 신입사원을
선발하는 것은 무리라 생각하고 3가지 개선을 시도했다.
첫째, 인턴제도의 도입을 통한 긴 시간 동안의 관찰이다.
교육과 현업 부서장의 의견을 종합하여 채용 점수에 반영하도록 하였다.
둘째, 인적성검사를 개선하여 회사에 맞는
인적성 검사지를 개발하여 선발기준으로 가져갔다.
셋째, 면접의 단계를 다단계로 하여 3일 동안
실무자부터 경영자까지 심층면접을 실시하고,
사전 면접관 교육을 통해 심사의 기준과 효율성을 높였다.
[방안 2] 경력 채용과 개선 포인트
안정적이며 보수적인 B회사는 경력사원을 채용하면
오래되지 않아 조직문화에 적응하지 못하고 퇴직을 한다.
회사뿐 아니라 채용되었다 퇴직한 직원에게도
불만이 높아 김과장의 고민은 높아만 같다.
신입공채로만 가져가기에는 지금까지의 문화의 벽에서
벗어날 수 없다는 생각이 들었다.
김과장은 경력 채용은 다양성 추구와
빠른 업무 적응이라는 측면에서 개선을 추진했다.
첫째, 원하는 직무와 변화를 이끌 적합한 인재인가에 대한
Reference check를 강화했다.
둘째, 직무의 성공 경험, 추진 프로세스, 개선 아이디어에 대한
발표와 토론 중심의 면접을
해당 부서의 직원과 관리자를 통해 수 차례 실시하여
우수 인재를 선발했다고 느끼도록 했다.
셋째, 경력사원의 지원은 입사 10년 차 이상의 과장 이상으로 국한하였다.
넷째, 핵심인재제도를 마련하여 핵심인재 채용에 대해서는
기존 인사의 틀과 다른 별도의 인사제도를 가져갔다.[방안 3] M&A에 의한 채용
아직 우리나라 기업에서는 인재를 채용하기 위해
그 인재가 속한 기업을 M&A 하는 사례는 없다.
중견 또는 대기업의 경우, 뛰어난 기술력을 보유하고 있는 벤처기업이라면,
M&A를 하고, 경영에 대한 자율권을 보장하는 방안을 가져가는 것이
훨씬 효과적이다.
CEO는 채용의 대상에 따라 다르겠지만,
기업은 사람이 전부이기 때문에 채용된 사람들이
각자의 자리에서 제 역할을 다하고
회사가 원하는 철학과 가치, 직무 역량과 리더십 역량을 강화하여
지속적인 성과를 창출해 주기를 바랄 것이다.
이러한 CEO의 니즈를 반영하여 회사가 지속 성장하기 위해
직무 중심의 채용이 이루어져야 한다.
다만, 경영층과 관리자의 채용은 보다 신중을 기해야 한다.
한 사람의 관리자와 경영자를 잘못 선발하면 조직과
그 소속 구성원은 크게 흔들리게 된다.
또한, 업무를 수행하는 한 사람을 채용하는 것이 아닌
회사와 구성원의 의식과 문화를 바꾸는 측면이 있음을 고려하여
하나의 방법이 아닌 여러 가지를 고려하여 채용전략과 방안을
가져가는 것이 옳다고 생각한다.
홍석환 한경닷컴 칼럼니스트