[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원을 변화시키는 2가지 방법
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한경닷컴 더 라이피스트성격은 바꾸기 어렵다. 태도를 바꿔라
A과장은 급하고 욱하는 성격이다. 지시가 끝나기도 전에 “알았습니다”하고 나간다. 몇 번 지적을 하고 주의를 줘도 그때 뿐이고 변하지 않는다. 근무를 하다가 자신의 생각대로 되지 않으면 큰소리로 짜증을 낸다. 업무 협조를 했는데 도움을 주지 않거나, 급하게 일하고 있는데 방해하는 사람이 있으면 참지를 못한다. 조금이라도 불합리하다고 판단되면 그 자리에서 따진다. 워낙 성격이 급하고 화를 내니까 다들 ‘A과장은 그런 사람이야’ 단정하며 피하곤 한다.
B대리는 꼼꼼하며 매우 성실하지만, 부탁을 거절하지 못한다. 본인도 일이 밀려 있는 상태이지만, 부탁을 하면 알았다고 한다. 입사 초기에는 일이 많지 않아 직원이나 상사의 요청을 들어줘도 큰 문제가 없었다. 하지만, 주임을 지나 대리가 되면서 혼자 수행하기에는 버거운 중요하고 급한 지시가 떨어진다. 담당 직무도 회사에 미치는 영향도 크고, 전문역량을 요하며, 시간을 많이 필요로 하는 과제들이 많았다. 사원부터 일을 잘하고 남의 요청을 모두 들어주던 B대리였기에 많은 사람들이 다양한 부탁을 한다. B대리는 매일 야근이다. 이제는 자신의 일이 지연되어 팀장으로부터 질책을 받는다. 팀장은 본인의 일이 우선이며, 할 수 없을 때에는 냉정하게 거절하라고 강하게 이야기했지만 B대리는 오늘도 개인 사정으로 조퇴한 과장의 일을 처리하고 있다. 자신의 일은 책상위에 쌓여 있는데.
성격은 바꾸기 힘들다. 급하고 욱하는 A과장의 성격, 부탁을 거절하지 못하는 B대리의 성격을 바꾸기 어렵다. 하지만, 자신의 성격이 생활에 안 좋은 영향을 준다는 사실을 인식하고 고치려고 노력하는 태도를 통해 바꿀 수 있다. 안 좋은 어떤 일이 발생했을 때, 어떤 자극을 받았는가? 그것을 바꿔야 한다고 인식했는가? 바꾸기 위해 지속적으로 노력했는가에 따라 행동의 변화가 일어난다.
결국 보다 바람직한 모습으로 변화하는 것은 전적으로 본인의 생각과 노력이다. 하지만, 우리는 수많은 경험을 통해 쉽지 않음을 알고 있다. 오죽하면 작심삼일이란 말이 나오겠는가? 그렇다고 평생 안 좋은 언행을 달고 지낼 수 없다. 특히, 함께 생활하며 성과를 창출해야 하는 직장에서 개인의 과격하고 팀워크를 깨는 돌출행동은 개인 뿐 아니라 집단에 많은 부적 영향을 미친다. 개인의 문제라고 치부할 수가 없다. 심한 경우, 한 마리의 미꾸라지로 연못 전체가 흙탕물이 되게 할 수는 없다. 보다 바람직한 모습으로 변화하도록 이끌고 도와줘야 한다. 상사의 역할이다.
바람직하지 않은 언행을 하는 직원, 보다 높은 단계로 가지 못하고 한 수준에 머물고 있는 직원 등을 변화하게 하는 2가지 방법이 있다. 하나는 새로운 환경에서 일하게 하는 것이다. 다른 하나는 일하는 방법을 바꿔주는 방법이다.
새로운 환경에서 일하게 하는 것은 새로운 부서에 배치하여 지금까지 했던 업무가 아닌 다른 일을 하도록 하는 것이다. 단순히 사람이 싫어 다른 곳으로 배치하는 것이 아닌, 그가 가지고 있는 잠재역량을 찾아 이를 발현할 수 있는 부서와 일을 부여하는 것이 기본이다. 본인도 알지 못하는 잠재역량이 있다. 상사는 구성원 한 명 한 명에게 관심을 갖고 강점과 보완점을 살피고 강점을 강화해야 한다. 이 과정에서 상사는 구성원의 잠재역량을 파악해 보다 잘할 수 있는 곳에 배치하는 것이 적재적소이다. 일 잘하는 구성원을 더 잘하도록 하는 최고의 육성법이다. 문제는 잘하는 구성원이 아닌 힘들게 하는 구성원이다. 이를 변화하게 하기 위해 자극을 주는 것이다. 새로운 부서에서 경험하지 못한 다른 일을 하게 되었을 때 느끼는 불안과 충격은 크다. 입장이 바뀌어 상대의 어려움을 느껴 보도록 하는 방법이기도 하다. 이 자극이 기존의 부정적 언행을 변화하도록 이끄는 원동력이 되게 하는 방법이다.
일하는 방식을 전환하는 것은 과거와 지금까지 해 왔던 경험과 일하는 방식을 바꿔주는 것이다. 상사의 노력이 무엇보다 중요하다. 현재의 모습과 바람직한 모습과의 갭을 제시하고, 어떻게 바뀌어야 함을 명확하게 알려줘야 한다. 이 보다 중요한 점은 지속적으로 모니터링하며 피드백해 줘야 한다. 우리의 행동은 회귀본능이 있다. 익숙한 것을 더 선호한다. 상사는 지속적 모니터링과 피드백으로 회귀하지 못하고 새로운 방식이 습관이 되도록 이끄는 역할을 다해야 한다
직원의 역량과 성과는 그 직원과 함께 하는 상사의 리더십에 달려있다.처음 입사했을 때, 어떤 상사를 만났는가에 따라 직장생활이 달라진다고 한다. ‘용장 밑에 약졸 없다’란 말이 있다. 상사의 역할이 중요하다는 것을 모르는 사람이 없다. 일이 잘못되거나 실패했을 때, 직원의 잘못이 아닌 상사의 문제일 수도 있다. 인사부서가 더 집중을 해야 할 점은 상사의 선발과 유지관리가 아닐까 생각한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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