[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원들이 말하는 성과관리의 문제점
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한경닷컴 더 라이피스트
기업이 성과관리를 하는 목적은 조직과 구성원의 역량을 강화하고,
궁극적으로는 지속 성장을 하기 위한 성과창출에 있다.
인사적 관점에서는 크게 5가지 이유로 성과관리를 한다.
⓵ 회사와 전 구성원의 수준을 파악하여 향상시키는 수단이다.
⓶ 조직과 인력의 유형별 관리를 할 수 있다.
⓷ 본인의 수준과 장단점을 알고 개발할 수 있는 계기가 된다.
⓸ 보상, 승진, 차별적 육성의 기초자료가 된다.
⓹ 잠재역량을 발굴하여 적재적소 이동과 배치를 할 수 있다.
많은 기업은 성과관리의 큰 프레임으로 목표설정- 과정관리- 평가– 평가의 활용의 4단계 프로세스를 1년 단위로 가져간다.
이 과정에서 회사가 추구하는 역량강화와 성과창출이 잘 이루어지지 않고,
직원들의 성과관리에 대한 불만은 갈수록 커가고 있는 상황이다.직원이 말하는 성과관리 문제점
최근 성과관리 강의를 하면서 직원들에게 성과관리의 문제점 하나를 적게 하였다.
여러 차수 많은 인원이 제출한 성과관리의 문제점을 종합하면 크게 6가지로 구분할 수 있다.
첫째. 일괄적 상대평가 운영이다.팀별 상대 평가가 실시되어, 50개 팀 중 1등을 해서 팀장은 S등급을 받았지만,
팀원은 70% 가까이 B등급 이하를 받는다. 성과는 있지만, 보상이 없는 전형적 구조이다.
또한, 핵심직무와 핵심인력이 많은 조직에서 상대평가로 인해 인력 유출이 생기는 현상이 발생한다.
이의 해결책으로는 ⓵조직평가와 개인평가의 연계 ⓶ 핵심조직, 직무, 인력에 대해서는 절대평가를 실시하되, 높은 수준의 목표기준과 성과를 낼 수 있도록 가져가는 방안이 있다.
둘째, 역량평가의 불공정성이다.
애매하고 추상적 항목이 많아 변별력 낮고, 업적이 높은 사람과 승진예정자에게
역량평가가 몰리는 경향이 높다고 한다.
현 직무의 역량 수준도 모르고 상사의 정성적 판단에 평가가 결정된다고 생각한다.
역량평가와 관련해서 목표설정, 과정 관리, 기록에 의한 평가가 이루어지지 않는다고 한다.
역량평가의 해결책은 육성차원으로 활용되어야 한다. 역량은 일을 통해 강화의 비중이 높다.
직급과 역할에 따른 현재 해야 할 일의 수준과 내용을 명확하게 인식하게 하고,
방법의 전환을 통해 개인별 역량강화, 자기계발 목표 설정하고 피드백하고 심사해야 한다.셋째. 성과관리 프로세스 설계 및 운영의 비효율성이다.
1) 인원이 적은 팀의 팀원을 직급에 관계없이 동일 평가군에 넣어 상대평가하여
낮은 직급의 팀원이 불만을 갖게 한다.
2) 1년 단위의 평가 시기 운영으로 당초 목표와 무관한 일을 추진하게 되어
‘목표 따로 일 따로’의 현상을 초래하고, 더 심한 것은 이것이 목표에 반영되지 않는다.
하반기에 한 과제에 평가가 집중되는 경향이 있다.
더 심각한 것은 사업계획과 개인 목표설정의 주관부서가 다르고 시기가 너무 큰 차이가 있어 성과관리의 목표와 과정관리가 따로 진행되고 있다.
3) 평가 등급과 가중치가 결정되어 있어 조직, 개인별 경쟁과 갈등이 유발되고
아무리 높은 성과를 내도, 더 높은 성과를 낸 조직/ 팀원이 있으면 낮은 등급을 받게 된다.
반대의 경우도 있어 중요하지만 힘든 부서에서 일하려 하지 않는다.
4) 성과관리 과정과 결과가 공개되지 않아 ‘깜깜이 식의 성과관리’가 이루어지고 있다.
4년동안 한 부서 한 조직장과 근무했는데, 단 한번도 업적과 역량과 관련하여
면담을 한 적이 없다는 불만이 쏟아진다.
자신이 지금 잘하고 있는지, 부족한 점이 무엇인지 알 수가 없다.
이에 대한 해결책은 하나하나 열거할 수 없다. 전반적인 성과관리 진단과 개선방안을 모색해야 한다. 필요하다면 외부 전문가의 지원을 받아야 한다.
넷째. 유지업무 수준의 실행과제와 정성적 KPI추진하는 실행과제가 하고 있는 직무 중심으로 결정된다. 도전적이지 못하다는 것을 안다.
도전적으로 목표를 설정하면 달성도에 의해 평가가 되기 때문에 높은 등급을 받을 수 없다는 것을 알고 있다. 상사가 목표와 실행과제를 제시한 적은 없다고 한다.
KPI를 계량화하라고 하지만, 지침이 없다.
사업 특성상 전략과 같은 경영사무직무는 수치화하기 어려움이 있다.
업무 중요도와 직무역량에 따라 실행과제와 KPI가 도출되어야 하는데 직급이 높을수록 덜 도전적이다. 개인에 의한 목표설정과 실행과제 및 KPI도출은 하향 문화를 만든다.
이 또한 전반적인 성과관리 개선의 틀 속에서 살펴야 할 과제이다.
중요한 점은 도전적 실행과제와 계량화된 KPI를 가져가는 것이 옳다.
다섯째. 성과관리 전산 System의 낮은 활용도이다.
연중 시스템을 상시 오픈하여 면담 기록이 입력되고,
목표조정과 과정관리 현황을 살피며 추진해야 하지만, 1년에 2~3번 열릴 뿐이다.
목표설정 시 시스템에 들어가 입력하고 1년내내 보지 않다가, 년말 평가 시 들어가는 수준이다. 누구를 위한 성과관리 시스템인지 알 수가 없다.
달성하지 못한 목표를 삭제하거나, 쉬운 목표로 조정한다는 불신이 초래한 결과이다.
성과관리 시스템은 연중 오픈 되어, 최소 주 단위 성과관리가 이루어져야 한다.
여섯째. 차별화 없는 평가 활용이다.
성과관리의 결과, 개인에게 부과된 평가 등급이 보상, 승진, 육성, 이동과 배치,
퇴직에 공정하게 반영되지 못한다는 불만이 크다.
회사의 제도에 의해 어쩔 수 없이 낮은 등급을 받았지만,
연봉이 하락되는 것은 수용할 수 없다는 불만도 있다.
성과관리의 결과가 조직과 개인에게 영향을 주어야 한다.
‘성과 있는 곳에 보상 있다’는 원칙은 반드시 지켜져야 한다.
다만, 회사 사업의 특성, 경영진의 철학과 원칙, 구성원의 역량과 성숙도,
조직문화 등에 따라 차별화의 정도는 신중하게 결정해야 한다.
모두가 만족하는 성과관리를 가져갈 수는 없다.
성과관리를 하는 근본 목적을 명확하게 조직과 구성원이 인식하고 객관성과 공정성을 높여야 한다. 인사부서에 맡길 것이 아닌 최고 경영자가 참여해야 한다.
경영층과 관리자가 성과관리는 조직장의 가장 중요한 역할임을 인식하고 솔선수범해야 한다.
CEO가 본부장을, 본부장이 팀장의 목표 설정과 과정관리 면담을 주단위로 한다면, 팀장이 팀원 면담을 소홀히 하겠는가?<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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