[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직무역량을 선정하고 육성, 활용하는 방안
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한경닷컴 더 라이피스트
많은 기업들이 역량평가를 실시한다.
기업 평가 자문과 컨설팅을 하며 역량평가를 실시하지 않는 기업은 그리 많지 않다.
문제는 구성원들이 역량평가에 대해 애매하고 모호하며 불공정하다고 생각한다는 점이다.
업적평가는 목표설정을 하고 주마다 전부는 아니지만 ‘주간 실적과 계획’ 작성을 통해 점검을 한다. 중간중간 진척도와 결과물에 대한 피드백도 받는다. 하지만, 역량평가는 목표설정도 없다. 지금 하고 있는 역량의 수준도 모른다. 중간에 점검과 피드백도 없다.
지각 한 번하면 상사에게 불성실한 사람으로 인식된다. 년말에 역량평가표에 항목과 행동지표 다음 반영되지 않는 자기평가와 1, 2차 평가로 역량평가는 끝난다.
이를 누가 공정한 평가라고 하겠는가?2. 역량의 정의 및 항목
역량이란 고성과자가 보다 자주, 보다 효과적으로 활용하는 지식, 기술, 태도 등의 통합체이다. 역량의 특성은 크게 4가지로 살필 수 있다.
- 발휘된 행동(Behavior)이다
- 성과와 직/간접적으로 연계된 행동이다
- 지속적인 개발 및 육성이 가능하다(Trainable)
- 관찰과 객관적 측정이 가능하다(Observable & Measurable)
기업에서 역량평가는 크게 대상에 따라2~3영역으로 구분된다.
조직장인 경우에는 리더십 역량, 직무 역량, 공통 가치역량이다.
팀원인 경우, 직무역량과 공통 가치역량으로 구성되어 있다.
리더십 역량은 조직장이 조직을 이끌기 위해 갖춰야 할 역량으로 흔히 과제 창출력, 과제 추진력, 조직 관리력, 인재 육성력, 의사 결정력 등으로 구성된다.
공통 가치역량은 회사마다 다르지만, 통상 핵심가치 기반으로 운영된다.
직무역량은 대상자의 역할, 담당하는 직무의 단계에 따라 천차만별이다.
일부 기업은 직무 역량을 공통으로 가져가는 곳이 있다.
직무의 속성이 다르기 때문에 직무역량을 동일하게 가져가는 것은 공통역량과 차별화하기 어려운 부분이 있다.
3. 직무역량 운영 시 고려사항 직무역량을 도출하기 위해서는 우선 직무의 분류를 어떻게 할 것인가에서 출발해야 한다.
직군 단위의 직무인가, 직류(직종) 단위의 직무인가, 과업단계의 직무인가 명확히 해야 한다.
다음 단계는 직무에 대한 지식, 스킬, 경험에 대한 단계 구분이다.
단계는 통상3~4단계로 구분하고 이에 따른 구체적 수준을 정하는 것이다.
이어, 단계별 현 인력이 어느 수준에 있는가 진단을 하여 회사와 직원이 알고 있어야 한다.
이를 기반으로 다음 단계의 역량 향상을 위해 목표를 세우고 노력하게 된다.
1년의 직무역량 개발을 위해 현 직무에서 어떤 노력을 할 것인가 정해야 한다.
역량향상은 교육 참여로만 이루어지는 것은 아니다. 더 중요한 향상 방안은 일을 통해서 발현되어야 한다. 최종적으로 이를 심사하고 평가해 활용하며 보상하는 안이 마련되어야 한다.
이를 구체적으로 크게 4단계로 살펴볼 수 있다.
1단계 : 직무전문역량 향상을 통해 얻고자 하는 바가 무엇인가?
많은 기업들이 이 단계에 대한 성찰이 부족하다. 해왔기 때문에 답습한다는 생각이 들 정도이다. 대부분 직무역량 평가의 목적을 ‘경영환경의 급속한 변화에 따라, 직원들이 갖추어야 할 바람직한 능력이 무엇인지를 전향적으로 새롭게 정하고, 현재의 수준을 측정하여 회사의 지속적인 발전을 유도해 나가고자 하는 것’이라고 두리뭉실하게 정한다.
이렇게 해서는 실질적인 직무역량 향상이 이루어지지 않는다.
회사마다 차이가 있지만, 직무 전문가 선발 및 육성, 전사 CDP 체계 수립 및 실행, 보다 공정하고 객관적인 직무역량 평가 실시로 살필 수 있다. 가장 많은 직무역량 평가 실시를 위해서는 직급별 기대역량에 대한 발현 수준을 명시하고, 직무역량 항목, 개발목표, 개발계획, 시기 및 진척사항을 점검하여 현 수준에서 어느 정도 향상되었는가를 피드백 받고 평가되어야 한다.2단계 : 직무역량 항목은 어떻게 도출할 것인가?
직원들이 직무에 대해 어떤 것들을 알고 있고, 무엇을 할 수 있는 사람인지, 필요 지식, 스킬, 태도가 무엇인지를 명확히 해야 한다. 크게 3가지가 검토되어야 한다.
- 직무의 분류를 어떻게 할 것인가?
- 직무에 대한 단계별 수준을 어떻게 정할 것인가?
- 정해진 단계별 수준의 Level 차가 발생시, 어떻게 조정할 것인가?
3단계 : 직무역량 항목별 육성, 심사, 평가를 어떻게 할 것인가? 직무에 대한 단계별 분류가 정해졌다면, 직무를 수행하는 직원이 구체적인 직무역량개발 계획을 수립해야 한다. 고려되어야 할 사항은 다음과 같다.
- 개인별 역량 항목별 개발 계획을 어떻게 수립할 것인가?
- 개발 계획의 추진 과정에 대한 점검과 피드백을 어떻게 할 것인가?
- 심사 및 평가를 어떤 주기, 어떤 방법으로 할 것인가?
① 업적 평가와의 가중치를 어떻게 가져갈 것인가?
② 역량 영역 중 직무역량과 직무역량 항목별 가중치를 어떻게 가져갈 것인가?
③ 직무역량 평가의 결과를 어떻게 활용할 것인가?
④ 직무역량 평가의 공정성을 높이기 위한 방안은 무엇인가?
4단계 : 직무역량 향상을 위한 HRM 차원의 제도 운영이다.
직무역량의 강화를 통해 추구하는 목적과 부합된 제도가 운영되고, 직원들이 역량향상을 하도록 동기부여해야 한다. 자신이 담당하는 일에 대한 성장과 자부심을 느끼도록 해야 한다.
많은 대기업이 실행하고 있는 연구, 전문임원제도의 도입은 매우 중요한 제도이다.
체계적 역량 강화를 위한 조직 구성 및 점검과 피드백 프로세스 구축과 운영은 기본 중 기본이다. 직무전문가에 대한 활용과 지원 방안이 별도로 되어 있어 기술 중심의 경영이 실질적으로 운영되어야 한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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